نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

25 فروردین 1403 3:42 ق.ظ

تفکر در مورد چگونگی پرورش نسل جدید  برای تولید

تفکر در مورد چگونگی پرورش نسل جدید  برای تولید

31 ژانویه 2024

سؤال هیئت مشاوران استعدادهای نشریه هفته صنعت در ماه ژانویه این بود: هیئت مشاوران استعدادها تا حدی با هدف رهبران جوان تولیدی موافق است که علاقه مند به خواندن توصیه های رهبران صنعت هستند. چگونه رهبری را در کارکنان نسبتاً بی تجربه خود پرورش می دهید؟

کارلوس تورس – رئیس صنعت 4.0 در کارخانه هوشمند 5G ایالات متحده، اریکسون

یک مدیر قبلی یک بار به من گفت: “ما طبیعتاً برای صحبت در مورد پروژه ها وقت می گذاریم. ما باید زمان را برای صحبت در مورد افراد در اولویت قرار دهیم.” برای من و تیم رهبریم، ما رهبری را با ایجاد فرهنگی که با ارتباط با همکاران شفاف و معتبر است، پرورش می دهیم.

سازمان‌ها فرآیندها و روش‌های کاری موجودی دارند که طی سال‌ها برای به حداکثر رساندن اجرای مؤثر پروژه‌ها توسعه یافته‌اند. گروه‌های راهبری، جلسات وضعیت، نقشه‌های راه، همه فعالیت‌های رایج روزمره هستند. جلسات یک به یک می تواند به راحتی برای مدیران مرور شود تا به روزرسانی های پروژه را دریافت کنند، انتظارات را تعیین کنند و درباره موانع صحبت کنند. تنظیم بلوک‌های زمانی مکرر و ثابت برای پرورش رهبری با راهنمایی، مربیگری و فراهم کردن فرصت‌های رشد نیز باید به یک فعالیت روزمره تبدیل شود و نه چیزی که دو بار در سال اتفاق می‌افتد. برای من و تیم رهبری‌ام، علاوه بر بحث‌های منظم بررسی عملکرد، جلسات مکرر ماهانه افراد، مصاحبه‌های اقامت فصلی، سطوح رد شدن، و جلسات پرسش و پاسخ با تیم را اجرا کرده‌ایم.

برای رهبران مهم است که اعتماد کارمندان را با انجام کارهایی که می گوییم انجام خواهیم داد و توضیح دهند که چرا نمی توانیم در زمانی که امکان پذیر نیست، جلب کنند. شفافیت، صداقت و اصالت به ویژه برای کارمندان جوان تر و کلید ایجاد رهبران آینده است.

آدری ون د کسل – کارگردان تحول دیجیتال، استنلی بلک اند دکر

به عنوان یک رهبر فناوری، من به راحتی فرصت هایی را برای کارمندان بی تجربه پیدا می کنم تا از طریق پروژه های فناوری در سایت های تولیدی ما، تجربه رهبری را به دست آورند. این پروژه‌ها برای کارمندان با پتانسیل بالا و بی‌تجربه برای رهبری ایده‌آل هستند و به عنوان یک پروژه یا هدف «کشش» هستند. وقتی به کارمندان اختیار ارائه نتایج را می دهیم، آنها همیشه می درخشند. اگر شما یک رهبر تولیدی جوان هستید، به دنبال این فرصت ها باشید. از خود بپرسید “فناوری کجا می تواند عملیات ما را بهبود بخشد؟”

از فرصت استفاده کنید و نشان دهید که چگونه می توانید به پیش بینی، استراتژی، هدایت و بهبود فرآیندهای سایت خود کمک کنید. این پروژه های عملی بهترین راه برای یادگیری و کسب تجربه رهبری هستند. وقتی موفق شدید، همتایان و مدیران شما این نتایج را خواهند دید و شروع به تکیه بر شما برای فرصت های رهبری بیشتر می کنند.

بیل سیلینگو – معاون عملیات، شرکت پن کالر.

من دریافته‌ام که بهترین رویکرد برای پرورش رهبری در کارکنان بی‌تجربه این است که فوراً کسانی را که نگرش، اخلاق کاری و تمایل به رشد نشان داده‌اند به چالش بکشم.

در حال حاضر، سه ابتکار اصلی در سازمان عملیات ما توسط اعضای تیم جوان هدایت می شود. اجازه دادن به این افراد برای انجام این پروژه های پیچیده و در عین حال حمایت از راه دور باعث تسریع در معرض دید و رشد آنها می شود. آنچه من از آنها دریافتم این اصول برای پرورش رهبری است: حمایت، مثبت اندیشی و چالش. مربی ای بیابید که درگیر باشد و مایل به ارائه بازخورد صریح و حمایتی در مورد عملکرد، مهارت های ارتباطی و آگاهی موقعیتی شما باشد. به همان اندازه مهم این است که اعضای تیم مثبت را پیدا کنید و با آنها همراه شوید. اگرچه اکثر سازمان‌ها از درصد بالایی از افراد با انگیزه و مثبت تشکیل شده‌اند، اما همه تیم‌ها افرادی را در مسیر خود قرار می‌دهند که در مواقعی بیشتر نگران برجسته کردن موانع هستند تا شناسایی ابزارهایی برای دور زدن و غلبه بر این چالش‌ها. با جمعیت پیشرو، تیم گرا و مثبت همذات پنداری کنید. خود را به چالش بکشید تا توانایی‌های خود را گسترش دهید و در صورت به وجود آمدن فرصت‌ها، خود را ارتقا دهید.

یکی از تاثیرگذارترین توصیه هایی که هنگام شروع تولید دریافت کردم این بود: «اگر کاری را می بینید که باید انجام شود، آن را انجام دهید، زیرا هیچ کس دیگری قرار نیست آن را برای شما انجام دهد». اگرچه این ممکن است به معنای انجام کار و ریسک اضافی باشد، اما تا زمانی که خود را در موقعیت‌ها یا پروژه‌های چالش برانگیز قرار ندهید، نمی‌توانید به عنوان یک رهبر رشد کنید. با راهنمایی صحیح، انجمن صحیح همکاران، و نگرش مثبت مبتنی بر ابتکار عمل، رشد رهبری شما تسریع خواهد شد.

کارل لایوسی، مدیر کل – دکتر مرکوری پلاستیک

هنگام کار با اعضای تیم جدید و فعلی که به عنوان نامزدهای آینده برای نقش های رهبری شناسایی می شوند:

  • به شخص نگاه کن ،به عنوان یک فرد. این به آن سادگی که به نظر می رسد نیست.
  • تعیین کنید که آیا عضو تیم به رهبری علاقه دارد یا خیر. ارزیابی این نسبتاً آسان است وقتی با عضو تیم آشنا شوید. مطمئن شوید که آنها مایل به سرمایه گذاری در خودشان هستند.
  • موانع موفقیت را برطرف کنید. موقعیت های شخصی بسیار متفاوت است. ممکن است موانع متعددی در مسیر موفقیت وجود داشته باشد که با صبر و حوصله می توان بر بیشتر آنها غلبه کرد.
  • به کل افراد نگاه کنید. این کار زمان می برد.
  • اعضای تیم را بشناسید و درک درستی از شخصیت و موقعیت شخصی آنها ایجاد کنید.

وقتی متقاعد شدید که یک نامزد دارید، آموزش شروع می شود. ما با مربیگری اعضای تیم شروع می کنیم. تخصیص وظایفی که با گذشت زمان، پیچیدگی آنها افزایش می یابد و در عین حال آموزش کاهش می یابد. هدف این است که به آنها کمک کنیم طعم موفقیت را تجربه کنند و در عین حال اعتماد به نفس و عزت نفس ایجاد کنند. مربی به ارائه آموزش و راهنمایی کمتر ادامه می دهد و به اعضای تیم کمک می کند تا تجزیه و تحلیل موقعیت، توسعه و اجرای طرح را بیاموزند. همه زیر نظر مربیشان. به خاطر داشته باشید که شکست هایی وجود خواهد داشت. شاید بتوان گفت که آموزش اعضای تیم از طریق شکست‌ها یکی از ارزشمندترین درس‌هایی است که باید آموخت. بالاخره می گویند وقتی دریا آرام است هر کسی می تواند کشتی را هدایت کند.

هنگامی که عضو تیم بارها موفقیت و شکست را تجربه کرد، رهبر از مربی به مربی تبدیل می شود. با شروع پروژه‌های کوچک‌تر، هدف یا هدف توصیف می‌شود و از اعضای تیم خواسته می‌شود تا موقعیت را تجزیه و تحلیل کند و برنامه‌ای را برای ایجاد نتایج مطلوب ایجاد کند. سپس از آنها خواسته می شود تا زمانی که مربی برای نظارت بر پیشرفت در دسترس است، طرح را اجرا کنند و سؤالاتی بپرسند که پاسخ مثبت را تحریک کند.

تفاوت برجسته بین کوچینگ و منتورینگ در این است که کوچ یک راه حل مشخص دارد و آنها وظایفی را با اقدامات خاصی در ذهن تعیین می کنند و در صورت لزوم به سؤالات “چگونگی” دقیق پاسخ می دهند. یک مربی نتایج مورد نظر را توصیف می کند و عضو تیم مسئول یافتن راه حل است. در هر دو سناریو، درجه سختی فزاینده ای وجود دارد.تنها چیزی که از دیدن موفقیت رهبر جدیدتان و تبدیل شدن به یک رهبر لذت بخش تر است، این است که ببینید آن ها به آن پرداخته اند.

پل بالداساری – معاون اجرایی عملیات جهانی، فلکس

رهبری، مانند همه قابلیت‌ها، ترکیبی از یادگیری و تجربه عملی را برای تقویت مجموعه مهارت‌های شما نیاز دارد. رهبران مشتاق به فرصت‌هایی برای یادگیری از طریق آموزش، بازخورد، و راهنمایی، و همچنین تجربیات جدید و چالش برانگیز در محل کار نیاز دارند که رشد را تشویق می‌کنند، اما طاقت‌فرسا نیستند.

تیموتی نوبل، رئیس و شریک مدیریت-گروه Avery Point, Inc.

همانطور که در برخی از پست های قبلی خود اشاره کرده ام، بسیار خوش شانس بودم که بخشی از یک فرهنگ شرکتی در جنرال الکتریک در دوران جک ولش بودم که به شدت بر توسعه رهبری متمرکز بود. من درس‌های زیادی از تجربیات خودم گرفتم که در طول زندگی حرفه‌ای‌ام با توجه به رشد استعدادها استفاده کردم. باید اذعان داشت که همه افراد به دنبال نقش‌های رهبری نیستند یا نمی‌خواهند در آن نقش‌های رهبری قرار بگیرند. با این حال، افرادی که دارای ابتکار عمل، مهارت های ارتباطی، توانایی حل مسئله و تمایل به یادگیری هستند، باید فرصت هایی برای رشد در سازمان به عنوان بخشی از هر فرآیند توسعه استعداد فراهم شود. جنرال الکتریک، در آن دوران، سرمایه گذاری زیادی برای ارائه آموزش و توسعه برای رهبران آینده خود انجام داد و شغل من مطمئناً از این سرمایه گذاری سود می برد.

شناسایی استعدادها به عنوان بخشی از فرآیند بررسی سالانه کارکنان کلیدی است. پس از شناسایی استعدادها، پرورش و به چالش کشیدن استعدادهای بالقوه با ارائه برنامه های آموزشی رهبری، کارگاه ها یا سمینارها بسیار مهم است. همچنین فراهم کردن فرصت‌هایی برای آنها برای شرکت در پروژه‌های چند کارکردی یا به عهده گرفتن نقش‌هایی که قابلیت‌های آنها را به عنوان بخشی از برنامه رشد و حفظ استعدادها افزایش می‌دهد، بسیار مهم است. این مطمئناً در حرفه من به عنوان یک رهبر اولیه گروه اجرایی در جنرال الکتریک صدق می کرد. همچنین بسیار مهم است که استعدادهای بالقوه را با یک مربی یا مربی جفت کنید که بتواند بازخورد بسیار صریح و صادقانه ای به آنها ارائه دهد… نه اینکه فقط پیروزی های آنها را جشن بگیرید. فراهم کردن فرصت‌هایی برای رهبران بالقوه جوان برای به دست گرفتن مالکیت پروژه‌ها و ابتکارات کلیدی که در آن بتوانند اعتماد و توانایی خود را افزایش دهند نیز کلیدی است.

به عنوان رهبران تولید، اصول کار استاندارد رهبری را با مثال به آنها نشان دهید که شامل حل مسئله، پیاده روی Gemba، مربیگری، برنامه ریزی استراتژیک و شیوه های انعکاسی است که برای ایجاد یک رویکرد رهبری منسجم و مؤثر با اهداف سازمان شما طراحی شده است. محیطی را ایجاد کنید که در آن ریسک‌های حساب شده تشویق می‌شود و شکست به‌عنوان یک فرصت یادگیری تلقی می‌شود تا عقب‌نشینی برای تنبیه. یکی از مربیان من تاکید کرد که باز بودن در برابر شکست برای یادگیری و رشد مهم تر است تا اینکه هرگز به چالش نکشید. آنها را در معرض بخش های مختلف کسب و کار قرار دهید و آنها را تشویق کنید تا یک شبکه بسازند. این می تواند شامل شرکت در کنفرانس های صنعتی، رویدادهای شبکه داخلی یا گروه های حرفه ای. به عنوان بخشی از برنامه توسعه رهبری خود در جنرال الکتریک، من این فرصت را داشتم که بین 4 نقش مختلف در 2 واحد تجاری مختلف چرخش کنم. در نهایت، آنها را تشویق کنید تا در مورد سبک رهبری، نقاط قوت و زمینه های بهبود خود فکر کنند. برنامه‌های توسعه شخصی می‌توانند ابزارهای مفیدی در این فرآیند باشند، زمانی که با بازخورد صادقانه همراه شوند.

در پایان، من معتقدم که برای پرورش رهبری فردا، شما نیاز به آموزش ساختاریافته با تجربه عملی همراه با فرهنگی دارید که برای یادگیری مستمر، مربیگری و بازخورد ارزش قائل است. در تجربه من، این رویکرد به طور موثر رهبران ماهر را توسعه می دهد و محیطی را پرورش می دهد که پتانسیل را شناسایی و رشد می دهد و نسل جدیدی از رهبران را برای چالش های تجاری امروز آماده می کند.

https://www.industryweek.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *