نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

2 اسفند 1402 11:25 ق.ظ

در تحولات دیجیتال و هوش مصنوعی، با مشکل شروع کنید، نه از فناوری

در تحولات دیجیتال و هوش مصنوعی، با مشکل شروع کنید، نه از فناوری

22 نوامبر 2023 -نوشته اریک لامار

برای موفقیت تحولات دیجیتال و هوش مصنوعی، شرکت‌ها باید مشکلاتی را که می‌خواهند حل کنند، درک کنند و سازمان‌های خود را برای نوآوری مستمر دوباره بازنگری کنند.

تحولات دیجیتال و هوش مصنوعی همه جا هستند. تقریباً هر شرکتی انجام داده ، و یا در حال انجام است یا قصد دارد انجام دهد. اما چگونه می توانید تغییرات را ثابت نگه دارید؟ در این قسمت از پادکست Inside the Strategy Room، اریک لامار، شریک ارشد مک‌کینزی، در مورد عناصر حیاتی آنچه برای بازنگری مجدد یک سازمان از طریق ایجاد تغییرات اساسی در استعدادها، مدل‌های عملیاتی، و فناوری و قابلیت‌های داده لازم است، صحبت می‌کند. او با کیت اسماژه و رادنی زمل از پرفروش‌ترین کتاب وال استریت ژورنال Rewired: The McKinsey برای پیشی گرفتن از رقابت در عصر دیجیتال و هوش مصنوعی همکاری می‌کند. این متن ویرایش شده گفتگوی آنهاست. برای بحث بیشتر در مورد مسائل استراتژی که مهم هستند، این مجموعه را در پلتفرم پادکست دلخواه خود دنبال کنید.

شان براون: به نظر شما مدیران در هنگام تلاش برای به کارگیری پتانسیل فناوری با چه حوزه هایی بیشترین مشکل را دارند؟

اریک لامار: چگونه این کار را در مقیاس انجام دهیم. اکثر رهبران کسب و کار این فرصت را داشته اند که مزه اینکه  فناوری چه کاری می تواند انجام دهد را چشیده اند. آنها آزمایش‌های موفقیت‌آمیزی انجام داده‌اند، اما اینها بر عملکرد شرکت تأثیر منفی نمی‌گذارند. این همان چیزی است که Rewired  یا بازنگری به آن دست می یابد: چگونه از پایلوت به پیاده سازی در مقیاس بزرگ حرکت می کنید؟ این واقعاً یک مشکل فناوری نیست، بلکه یک مشکل استعداد و داده است – چگونه می‌توانید برای ارائه این در مقیاس  شرکت را سازماندهی کنید؟ البته تکنولوژی در این امر دخیل است، اما سازمان جایی است که جراحی بزرگ باید در آن اتفاق بیفتد.

شان براون: نقطه شروع تحول دیجیتال و هوش مصنوعی چه باید باشد؟

اریک لامار: همیشه باید با مشکل تجاری که می خواهید حل کنید شروع شود. وقتی کار به این شکل شروع می شود، معمولاً پایان خوبی دارد زیرا مشکل در نهایت به خدمات بهتر به مشتریان و ارائه ارزش بیشتر برای شرکت بازمی گردد. وقتی رهبران کسب‌وکار می‌گویند: «این مشکلی است که می‌خواهم با فناوری حل کنم»، توسعه نقشه راه فناوری برای حل آن مشکل آسان‌تر می‌شود.

شان براون: احتمالاً در حال حاضر هیچ موضوعی بزرگتر از هوش مصنوعی مولد در فناوری وجود ندارد. آیا می بینید که شرکت ها تقریباً مشکلاتی را برای حل با نسل AI اختراع می کنند؟

اریک لامار: بله. مکالمات در حال حاضر باعث می شود که  احساس کنند مانند یک فناوری در جستجوی یک مشکل باشد. شاید این طبیعی باشد زیرا وقتی هوش مصنوعی را امتحان می کنیم، تجربه ای جادویی به نظر می رسد. ذهن شما را به این می‌برد که «کجای دیگری می‌توانم این را اعمال کنم؟» خوب است که به اصول اولیه بازگردید – نقاط مشکل دار در شرکت چیست؟ – سپس به طور گسترده برای مجموعه فناوری هایی که به آنها رسیدگی می کند جستجو کنید. گاهی اوقات، این ژنرال هوش مصنوعی خواهد بود، اما این بدان معنا نیست که هوش مصنوعی ژنرال جایی برای شروع است.

به عنوان مثال، اگر یک شرکت کالاهای بسته‌بندی مصرفی هستید، می‌توانید از هوش مصنوعی ژنرال در بسیاری از مکان‌ها استفاده کنید، اما مدیریت رشد درآمد خوب قدیمی در مورد تجزیه و تحلیل پیشرفته در مورد قیمت‌گذاری، تقاضا و تبلیغات است. من فکر نمی‌کنم که هوش مصنوعی ژنرال در این مشکل کار خوبی انجام دهد، و این یکی از بزرگترین مشکلات تجاری برای شرکت‌های کالاهای مصرفی است. هوش مصنوعی ژنرال کمی یک فناوری فوق العاده است، اما نباید ما را از مشکلاتی که کسب و کارها باید حل کنند دور کند.

شان براون: یکی از عناصری که در کتاب به عنوان ضروری برای موفقیت بلندمدت در تحولات دیجیتال برجسته می‌کنید، استعداد است. چه رویکردی را برای استعدادیابی توصیه می کنید؟

اریک لامار: در تجربه من، مکالمه معمولاً با این جمله شروع می‌شود: «همه این چیزهای هوش مصنوعی فوق‌العاده هستند، اما ما هرگز استعداد انجام این کار را نخواهیم داشت». در واقعیت، شرکت‌های سنتی که در مورد تحولات دیجیتال جدی هستند، موفق می‌شوند استعدادهای مناسب را به دست آورند، اما باید به یک محیط فناوری مدرن متعهد باشند که کار را برای کارمندان آسان‌تر می‌کند. استعداد می خواهد بداند شرکتی که به آن ملحق می شود باعث از بین رفتن مهارت های آنها نمی شود زیرا از یک پشته فناوری قدیمی و روش های مهندسی نرم افزار استفاده می کند. آنها سؤالاتی از این قبیل خواهند پرسید: «در مورد معماری فناوری خود به من بگویید. در مورد نحوه مدیریت داده ها به من بگویید. در مورد روش مهندسی نرم افزار خود بگویید. این سؤالات خیلی زود در مکالمه مطرح می شوند، و اگر به نظر جدی نمی رسد که شرکت جدی است، آنها کنار می روند زیرا چیزی که در حال حاضر بیش از همه برایشان ارزش قائل هستند، حرفه شان است.

شان براون: آیا دیده‌اید که شرکت‌های فعلی با موفقیت استعدادهای موجود خود را برای مدیریت محصولات یا راه‌حل‌های دیجیتال جدید توسعه دهند؟

اریک لامار: بله. برای مثال، یک مدیر محصول ممکن است تصور کند روی یک راه حل آنها بر مشکلی که باید حل شود تسلط پیدا می کنند، نقشه راه را در مورد چگونگی حل آن ایجاد می کنند و سپس تیم خود را به آن راه حل راهنمایی می کنند. برای درک مشکلات کسب و کار، افراد باید در کسب و کار تجربه داشته باشند. معمولاً شرکت‌ها آموزش‌ها و مهارت‌های بیشتری را ارائه می‌کنند، اما مهم‌ترین مهارت‌ها نه یک فن‌شناس، بلکه مهارت‌های یک تاجر است که به اندازه کافی درباره فناوری درک می‌کند تا تصور کند چگونه می‌تواند مشکل را حل کند.

شان براون: چه چیزی ممکن است باعث شود که یک شرکت ارزش کامل فناوری را که پیاده‌سازی می‌کند به دست نیاورد؟

اریک لامار: من یک مثال عینی به شما می زنم. ما فناوری را برای یک شرکت هواپیمایی توسعه دادیم تا میزان پر شدن فضای بار آن را به حداکثر برسانیم. این یک تجارت بسیار سودآور برای یک شرکت هواپیمایی است، اما به حداکثر رساندن این نرخ پر کردن کار دشواری است، زیرا نمی‌دانید چه تعداد مسافر در آنجا حضور خواهند داشت و چه تعداد چمدان خواهند داشت، و اینها فضای اضافی را برای بار تعیین می‌کنند. این یک مشکل زیبا برای هوش مصنوعی است، و فناوری که ما توسعه دادیم می‌تواند دقیقاً بگوید چقدر فضای بار اضافی وجود دارد و چه چیزی برای آن فضا باید هزینه کرد. اما وقتی هواپیماها را بررسی کردیم، آنها با محموله ای که قرار بود داشته باشند، پرواز نمی کردند. چرا؟ مراحل پالت گذاری در فرودگاه کاملاً درست نبود.

این درسی است که من بارها و بارها آموخته ام: هر زمان که یک فناوری را توسعه می دهید، یک اثر ثانویه در جایی در سیستم وجود خواهد داشت که شما را از گرفتن کامل ارزش باز می دارد. در این مثال، پاسخ به آموزش اپراتورها در فرودگاه در مورد چگونگی به حداکثر رساندن بار پالت بود. این یک مشکل فناوری نیست؛ این فقط یک مشکل عملیاتی خوب قدیمی است. فناوری معمولاً گلوگاهی را در فرآیند ایجاد می کند که برای درک ارزش فناوری باید حل شود. در اینجا اهمیت این است که رهبران کسب و کار صاحب تخیل مجدد پایان به انتها از فرآیند شوند، زیرا هنگامی که آنها فناوری را به کار گرفتند، باید نقشی کلیدی در تعقیب گلوگاه ها در سراسر زنجیره ایفا کنند.

شان براون: در کتاب، شما می گویید، “شما نمی توانید راه موفقیت خود را برون سپاری کنید.” میشود توضیح بدید

اریک لامار: ما متوجه می‌شویم که توسعه فناوری زمانی که در داخل انجام شود بسیار سازنده‌تر است. چرا این را می گویم؟ اگر شما یک مهندس داده، یک مهندس نرم افزار یا یک مهندس یادگیری ماشینی هستید که روی یک مشکل تجاری کار می کند، اگر زمینه آن مشکل را درک کنید، می توانید فناوری مناسب را دو تا چهار برابر سریعتر توسعه دهید. و این یک شبه اتفاق نمی افتد. فن‌آوران داخلی همچنین زمینه نوآوری افزایشی بعدی در مورد آن مشکل و بعد از آن را درک خواهند کرد و کل چرخ نوآوری شما بسیار سریع‌تر شروع به پرواز می‌کند.

شان براون: در این صورت، تکنسین ها یا مشاوران خارجی چه نقشی باید در ایجاد عضله فن آوری سازمان ایفا کنند؟

اریک لامار: من اغلب با این سوال روبرو می شوم و پاسخ من به مشتریان این است که آنها نباید به شدت به مشاوران اعتماد کنند. آنها باید خودشان این توانایی را ایجاد کنند. شروع ساخت آن چرخ فلایویل آسان نیست. چگونه یک نیمکت تکنسین بسازید؟ چگونه راه درست کار را به آنها نشان می دهید؟ چگونه تجارت را به رقص می آورید؟ شخص ثالثی که می داند چه کاری انجام می دهد می تواند این روند را تسریع کند، اما شما نمی خواهید این قابلیت را به طور کامل برون سپاری کنید. اگر می خواهید آن را به منبعی برای تمایز رقابتی تبدیل کنید، باید مالک آن باشید. شما نمی توانید راه خود را برای تمایز رقابتی برون سپاری کنید.

شان براون: اگر رهبران کسب و کار سعی کنند ذهنیت کارکنان را تغییر دهند تا سازمان را به عنوان یک شرکت دیجیتال یا فناوری ببینند، آیا به موفقیت تحولات دیجیتال کمک می کند؟

اریک لامار: برخی از شرکت ها واقعاً آن را پذیرفته اند. در این کتاب، ما در مورد بانک DBS صحبت می کنیم، سازمانی که خود را تبدیل به یک شرکت فناوری می دانست. اما هر شرکتی این قیاس را دوست ندارد. آن‌ها احساس می‌کنند کسب‌وکار اصلی آنها فناوری نیست، معدن یا کالاهای مصرفی است، و فناوری مکمل است، نه هسته اصلی. با این حال، اگر قرار است فناوری در ایجاد تمایز رقابتی نقشی ایفا کند – خدمات بهتر به مشتری، هزینه واحد کمتر – شرکت چاره‌ای جز خوب شدن در توسعه نرم‌افزار ندارد. هیچ شرکتی در مورد اینکه آیا باید در امور مالی خوب باشد بحث نمی کند. خوب، اگر می خواهید در اداره یک شرکت سرشار از فناوری خوب باشید، باید در توسعه نرم افزار خوب باشید.

شان براون: آیا کسب‌وکارها باید فناوری را کمتر به‌عنوان بخش جداگانه‌ای مانند منابع انسانی یا امور مالی و بیشتر به‌عنوان یک جنبه اساسی سازمان در نظر بگیرند؟

اریک لامار: بله. موضوع اصلی کتاب ما رسیدن به حالتی است که من آن را “نوآوری دیجیتال توزیع شده” می نامم. ممکن است با تعداد انگشت شماری از تیم ها شروع کنید که راه حل های فناوری را توسعه می دهند. برنامه‌ها یا مدل‌های آن‌ها مقداری ارزش نشان می‌دهند، اما بقیه شرکت‌ها تغییر نخواهند کرد. وقتی به یک حالت سیم کشی مجدد می رسید، آن چند تیم 100 برابر می شوند و کار می کنند

بخش های مختلف سازمان – فروش، زنجیره تامین، تولید، تحقیق و توسعه. آنها به رهبران آن مناطق مختلف خدمت می کنند و فناوری را برای حل مشکلاتشان توسعه می دهند. در آن مرحله، هیچ کس IT را برای ایجاد یک راه حل فرا نمی خواند، زیرا هر منطقه این قابلیت را دارد. فناوری اطلاعات به یک عملکرد توزیع شده با قابلیت های فناوری توزیع شده تبدیل می شود.

شان براون: تیم فناوری اطلاعات چه نقشی در چنین سازمانی دوباره ایفا می کند؟

اریک لامار: فناوری اطلاعات به بستری تبدیل خواهد شد که امنیت سایبری را قادر می سازد و ابزارها و داده های مورد نیاز برای نوآوری را توزیع می کند. فناوری اطلاعات همچنان یک قابلیت مهم پلتفرم است، اما دیگر تنها موتور نوآوری نیست. که به طور گسترده تری در اختیار شرکت است.

شان براون: تیم اجرایی ارشد، از جمله CIO و CFO، چگونه باید در مورد نقش خود در این محیط جدید فکر کنند؟

اریک لامار: همه اطرافیان مدیر عامل نقشی در این انتقال دارند. CIO اکنون باید به سمت مدلی حرکت کند که در آن بقیه سازمان را قادر می‌سازد تا با دسترسی به ابزارها و داده‌های مورد نیاز خود، نوآوری ایمن داشته باشند و ظرفیت توسعه‌ای که قبلاً در فناوری اطلاعات زندگی می‌کردند را برای آنها فراهم کند. این تلنگر یک تغییر عمده در عملکرد فناوری اطلاعات است. برای منابع انسانی، معادله استعداد عظیم است. کارکنان منابع انسانی باید از بیرون استخدام کنند و در مدیریت محصول افراد مهارت بیشتری داشته باشند. در یک مؤسسه بزرگ، ده‌ها هزار نفر ممکن است نیاز داشته باشند که این انتقال منابع انسانی را طی کنند. رئیس HR همچنین باید بفهمد که چگونه یک مهندس داده را بر اساس مهارت‌ها ارزیابی کند، زیرا مهارت‌ها به ارز تبدیل می‌شوند، نه اینکه چند نفر را مدیریت می‌کند.

سپس امور مالی وجود دارد. چگونه همه اینها را تامین می کنید؟ پیش از این، زمانی که یک پروژه بزرگ فناوری اطلاعات داشتید، درباره آن بحث می‌کردید، یک پرونده تجاری ایجاد می‌کردید، میلیون‌ها بودجه برای پروژه تامین می‌کردید و یک تیم بزرگ را بسیج می‌کردید. اغلب، دو سال بعد، چیزی باعث می شود که پروژه از ریل خارج شود. IT در قدیم همین استIT در روزهای جدید با تیم های کوچک بسیار متفاوت بودجه می گیرد. شما نمی توانید 500 تیم مختلف را بر اساس پروژه تامین مالی کنید. شما باید به سمت چیزی به نام تامین مالی مداوم بروید، جایی که به جای پروژه های فردی، سبدهای تیم های کوچک را تامین مالی می کنید. شما به تامین مالی ادامه می دهید تا زمانی که حل مشکل دیگر سازنده نباشد. حرکت به سمت تامین مالی مداوم از منابع مالی پروژه، یک تغییر عظیم برای تامین مالی است.

اکنون، به افرادی فکر کنید که وظایف کنترل را بر عهده دارند: مدیریت ریسک، انطباق، و مقررات. اکنون، آنها 500 تیم کوچک در حال نوآوری دارند، بنابراین آنها ریسک جدیدی را پذیرفته اند. نقش توابع کنترل باید به سمت بالا حرکت کند تا آن توسعه را هدایت کند. آنها باید قبل از شروع توسعه بپرسند: “آیا خطراتی وجود دارد که این تیم ها متعهد می شوند و ما باید آن را نظارت کنیم؟” اگر تیمی با داده‌های مشتری کار می‌کند، خطرات حفظ حریم خصوصی داده‌ها وجود دارد، و شما نمی‌خواهید شش ماه پس از پروژه به تیم بگویید: «شما حریم خصوصی داده‌ها را مدیریت نکردید، بنابراین ما نمی‌توانیم از کاری که انجام دادید استفاده کنیم. تا حالا.” این توابع همچنین به فرآیندهایی برای نظارت بر رسیدگی به خطرات نیاز دارند.

به طور خلاصه، وقتی به یک مدل نوآوری توزیع شده می روید، همه افراد در C-suite شغل جدیدی دارند. هر کس باید تغییری در منطقه خود ایجاد کند تا کل سیستم کار کند. این تبدیل به چیزی می شود که ما در کتاب می گوییم “ورزش نهایی شرکتی” و همه باید بازی کنند.

شان براون: بسیاری از مدیران از پیچیدگی فناوری اطلاعات می‌ترسند – شما یک سیم را می‌کشید و 14 چیز از هم می‌پاشد. چگونه این نگرانی ها را کاهش می دهید؟

اریک لامار: این دلیل اصلی نوشتن این کتاب است. حوزه فناوری بسیار پیچیده شده است. ژنرال هوش مصنوعی را در نظر بگیرید – مدیران از خود می‌پرسند: «آیا این بدان معناست که هوش مصنوعی قدیمی مرده است و اکنون من فقط بر روی نسل هوش مصنوعی تمرکز می‌کنم؟ به هر حال، من مدام در مورد مهندسان داده می شنوم – آنها چه کار می کنند؟ و معماری داده، من هیچ کدام از آن ها را نمی فهمم. چطور کار میکند؟ و من ده سال است که در مورد چابک می شنوم. آیا این هنوز هم مرتبط است؟» میتونستم ادامه بدم فقدان یک درک مشترک در اطراف میز اجرایی، پیشرفت را بسیار دشوار می کند، زیرا به دنیایی از کلمات رایج تبدیل شده است.

تا حدودی، ما این کتاب را نوشتیم تا فضا را «پیچیده‌زدایی» کنیم و بر آنچه برای کسب ارزش از فناوری جدید مهم است تمرکز کنیم. به طور معمول، وقتی یک مدیر اجرایی این سفر را شروع می کند، به آنها توصیه می کنم: «آهسته برو تا سریع بروی». تیم خود را به یک سفر یادگیری مشترک ببرید. 10 یا 15 ساعت سرمایه گذاری کنید تا یک زبان مشترک و پایه درک فناوری ایجاد کنید، و تمام سوالاتی را که به آن اشاره کردم و موارد دیگر را روشن کنید. دوم، بازدید از شرکت هایی که در چنین تحولاتی جلوتر هستند. از آنچه رهبران آنها به دست آورده اند الهام بگیرید و اعتماد به نفس خود را ایجاد کنید که می توانید آن را نیز انجام دهید. پس از آن سرمایه‌گذاری – و آنچنان سرمایه‌گذاری بزرگی نیست – همسویی وجود دارد، و تیم برتر می‌تواند نقش‌های مربوطه خود را در رهبری تحول فناوری بازی کند.

درباره نویسنده (نویسندگان)

اریک لامار یک شریک ارشد در دفتر مک کینزی در بوستون است. شان براون مدیر جهانی ارتباطات استراتژی و شرکت مک کینزی است.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *