Janet Bannister از Staircase Ventures
27 اکتبر 2023 -توسط جان سی کلهر و تیم کولر
یکی از پیشگامان فناوری توضیح می دهد که چگونه فناوری به طور مداوم کسب و کار را مختل کرده است، چرا هوش مصنوعی مولد اختلالات امروزی را تسریع می کند و رهبران چه کاری می توانند انجام دهند تا جلوتر بمانند.
احتمالاً تصادفی نیست که جانت بنیستر یک دونده رقابتی مسافت‌های طولانی و قهرمان سه‌گانه ملی کانادا بود: او بر پیروزی در درازمدت تمرکز کرده است. ده‌ها سال پیش، بنیستر چهار سال را در eBay گذراند، جایی که به تبدیل شرکت از یک سایت کلکسیونی به یک بازار اصلی کمک کرد. در سال 2004، او کسب و کار آنلاین Kijiji را راه اندازی کرد و آن را به یکی از پربازدیدترین وب سایت های کانادا تبدیل کرد. تجربه دست اول او در قدرت برهم زننده فناوری های جدید برای موفقیت او در سرمایه گذاری خطرپذیر (VC)1 حیاتی بوده است – او بنیانگذار و شریک مدیریت Staircase Ventures است – و او نسبت به هوش مصنوعی مولدژن AI خوش بین است. بنیستر در یک سری گفتگو با جان کلهر و تیم کولر از مک‌کینزی، که در اینجا گزیده‌ای از آن ارائه شده، بحث می‌کند که چگونه مدیران می‌توانند ذهنیت VC را تطبیق دهند، تهدیدها و فرصت‌های نسل هوش مصنوعی و فناوری به طور کلی، و چالش‌های انسانی و سازمانی تمرکز بر بلندمدت .
مک کینزی: داشتن “ذهنیت VC” به چه معناست؟
جانت بنیستر: من و شرکت‌های پرتفوی من ساعت‌های کاری خود را صرف این می‌کنیم که چگونه می‌توانیم شرکت‌های مستقر را مختل کنیم، با ارزش‌ترین مشتریان آنها را از بین ببریم و مزیت رقابتی آنها را باطل کنیم. وقتی ذهنیت VC دارید، روی بلندمدت تمرکز می کنید، مایل به شرط بندی هستید و در مورد برنده شدن بیتاب هستید. وقتی با شرکت های قدیمی ملاقات می کنم، اغلب عدم تمرکز بر رشد چشمگیر است. آنها بیشتر بر حفظ آنچه که دارند متمرکز هستند تا رشد. در یک شرکت فن‌آوری جوان، حداقل انتظار رشد سالانه ۱۰۰ درصدی را دارید. به یاد دارم که در روزهای ابتدایی آن در eBay کار می کردم، و یکی از گزارش های مستقیم من به مگ ویتمن رئیس و مدیر عامل سابق eBayارائه داد که یک فرصت خاص چقدر عالی است و درآمد واحد تجاری چگونه رشد می کند. سه بار در سال در چند سال آینده. نظر مگ این بود: “شما فقط نیم ساعت اول را صرف کردید تا من را متقاعد کنید که این فرصت چقدر عالی است. چرا سالانه سه بار در طول سال رشد می‌کند؟» مسلماً، وقتی از یک پایگاه کوچک شروع می‌کنید، داشتن چنین سطحی از رشد آسان‌تر است، اما این امر تهاجمی، آن طرز فکر که دائماً به دنبال راه‌های جدید برای رشد و رشد هر چه سریعتر باشد، حیاتی است.
در سرمایه گذاری خطرپذیر، این نتایج بلندمدت هستند که مهم هستند. رویکرد من هنگام کار با شرکت های نمونه کار من نشان دهنده این تمرکز است. اگر یک شرکت درآمد یک چهارم خود را از دست بدهد، این به خودی خود مشکلی ندارد. چیزی که من به آن اهمیت می دهم این است که چرا آنها رتبه خود را از دست دادند. آیا این نشانه یک مشکل بزرگتر است یا به این دلیل است که آنها خود را برای موفقیت طولانی مدت آماده می کنند؟ به شرطی که شرکت در حال ایجاد یک تجارت بلندمدت، با رشد بالا، سودآور و پایدار باشد، آنها در مسیر درستی هستند. بدیهی است که این رویکرد هنگام رهبری یک شرکت سهامی عام که به صورت فصلی مورد قضاوت قرار می گیرد بسیار دشوارتر است، اما ذهنیت تمرکز بر بلندمدت بسیار مهم است.
این تمرکز بلندمدت به ویژه در حال حاضر با افزایش سرعت اختلال در فناوری اهمیت دارد. میانگین طول عمر یک شرکت فهرست شده در S&P 500 در سال 1958 61 سال بود. امروزه کمتر از 18 سال است. فناوری محرک این تغییر است. در سال 1980، سهام فناوری 6 درصد از S&P 500 را تشکیل می داد. امروز نزدیک به 30 درصد است. فناوری هر صنعتی را مختل می کند و شرکت ها باید مختل شوند یا دچار اختلال شوند. با این حال، همانطور که سرعت نوآوری در حال افزایش است، توانایی اکثر شرکت های بزرگ برای نوآوری راکد است.
مک کینزی: طبق تجربه شما، چه چیزی مدیران فعلی را از ایجاد اختلال در خود باز می دارد؟ آیا آنها این اختلال را نمی‌بینند که در راه است یا اینکه قادر به انتخاب‌های استراتژیک درست، استخدام افراد مناسب و اجرای خوب نیستند؟
جانت بنیستر: متفاوت است. یکی از راه‌های فکر کردن در مورد آن، ماتریس مهارت در مقابل اراده است. در برخی موارد، متصدیان فعلی فاقد اراده هستند، زیرا باور ندارند که یک اختلال بزرگ فناوری بر صنعت آنها تأثیر بگذارد. در 25 سال گذشته، indus را تماشا کرده ام.
سعی کنید بعد از صنعت بگویید: «ما متفاوت هستیم. تکنولوژی صنعت ما را به طور چشمگیری تغییر نخواهد داد.» افرادی که به مدت 30 سال یا بیشتر در صنعتی با تغییرات اندک کار کرده اند، اغلب نمی توانند این ایده را تصور کنند که پویایی صنعت آنها می تواند به طور اساسی و سریع تغییر شکل دهد.
جنبه دیگر – بعد مهارت – توانایی ایجاد اختلال در خود است. حتی اگر شرکتی بخواهد تغییر کند، ممکن است توانایی بازنگری و بازسازی تجارت اصلی خود را نداشته باشد. اغلب بزرگ‌ترین چالش، جذب انواع مناسب از افراد است که نوآوری را هدایت می‌کنند، و سپس اطمینان از اینکه بقیه سازمان‌ها پیشرفت آنها را قادر می‌سازند – نه اینکه مانع از آن شوند.
مک‌کینزی: و یکی از چیزهایی که در مورد سرمایه‌گذاری خطرپذیر وجود دارد این است که وقتی سرمایه‌گذاری می‌کنید همیشه به دنبال راه هستید. شما ریسک می‌کنید و می‌پذیرید که شرکت‌هایی که در آنها سرمایه‌گذاری می‌کنید، در ابتدا P&L (صورت‌های سود و زیان) نوسانی خواهند داشت. این رویکردی است که به نظر نمی رسد بسیاری از شرکت های بزرگ با آن راحت باشند.
جانت بنیستر: درست است. اما چند تغییر وجود دارد که شرکت‌ها می‌توانند با سرمایه‌گذاری در ایده‌های تجاری مخرب راحت‌تر در نظر بگیرند. اولین مورد تغییر پاداش رهبری است. اغلب، به جز برای مدیران ارشد، غرامت در درجه اول بر اساس نتایج کوتاه مدت است. در سرمایه گذاری خطرپذیر، تمام غرامت های صعودی بر اساس نتایج بلندمدت است.
شرکت‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر می‌توانند با هر سرمایه‌گذاری ریسک نسبتاً بالایی داشته باشند، زیرا دارای سبد سرمایه‌گذاری هستند. به طور مشابه، شرکت‌ها می‌توانند مجموعه‌ای از «شرط‌بندی» را به ایده‌های تجاری مخرب تبدیل کنند، که هر کدام دارای یک سری «دروازه‌های سرمایه‌گذاری» هستند، که به موجب آن هر ابتکار اگر در مسیر رسیدن به اهداف بلندمدت خود باشد، بودجه بیشتری دریافت می‌کند.
شرکت ها همچنین باید در هنگام اتخاذ فناوری نوآورانه به گزینه های ساخت، خرید یا شریک فکر کنند. اگر شرکتی بخواهد کسب و کار دیگری را به منظور ایجاد نوآوری یا ایجاد اختلال در خود خریداری کند، ممکن است در اولین مرحله تمایلی به خرید نداشته باشد. ممکن است بخواهد صبر کند تا مطمئن شود که تناسب درست است و شرکت خریداری شده یکی از برندگان در این فضا خواهد بود. اگر شرکتی قصد ساخت داخل خود را ندارد، شراکت اغلب محل خوبی برای شروع است. اما در نهایت، استراتژی مناسب برای هر شرکت خاص به وضعیت آنها بستگی دارد. آنچه در یک زمینه کار می کند ممکن است در زمینه دیگری اشتباه باشد.
مک‌کینزی: قطعاً شرکت‌های زیادی به دنبال «گلوله نقره‌ای» هستند. به ویژه شرکت های بزرگ می توانند آنقدر بزرگ و پیچیده شوند که نتوانند تفاوت های ظریف را ببینند. من همیشه تعجب می‌کنم، مثلاً وقتی یک شرکت می‌گوید: «هر بخش باید هزینه‌ها را ۱۰ درصد کاهش دهد».
جانت بنیستر: این نوع “رویکرد کره بادام زمینی” – برش های مساوی در سراسر صفحه – راه آسانی را در پیش گرفته است و این یک مشکل رایج است. برای ترسیم یک موازی، اکثر شرکت های سرمایه گذاری خطرپذیر پولی برای سرمایه گذاری های اولیه و پولی برای سرمایه گذاری های بعدی در سبد موجود خود دارند. آنها چگونه تصمیم می گیرند که هر یک از شرکت های پرتفوی چقدر باید در سرمایه گذاری بعدی به دست آورند؟ برخی از شرکت ها قوانین ساده ای دارند مانند: “در دور بعدی تامین مالی شرکت، ما به ازای هر 1 دلار اولیه که در شرکت می گذاریم، 1 دلار سرمایه گذاری می کنیم.” مطمئنا، زندگی را آسان می کند. شما مجبور نیستید کار تحلیلی عمیقی انجام دهید و یا بحث های سختی با بنیانگذاران خود داشته باشید. اما انجام تجزیه و تحلیل عمیق شرکت، گرفتن تصمیمات دشوار و گفتگوهای سخت کاری است که در VC و در شرکت های بزرگ برای انجام آن پول می گیرید. مدیران اجرایی یا مدیران مالی که رویکرد «ما هر بخش را به همان درصد کاهش می‌دهیم» اتخاذ می‌کنند، مجبور نیستند با مدیرانی که بخش‌هایشان به طور نامتناسبی تحت تأثیر منفی قرار می‌گیرند، بحث‌های ناراحت کننده داشته باشند. با این حال، اغلب، تماس درست این است که یک بخش را بیش از دیگری کاهش دهیم. ایجاد نتیجه گیری های آگاهانه و داشتن مکالمات سخت بخش مهمی از کار هر مدیری است.
مک کینزی: صحبت از نتیجه گیری های کاملاً آگاهانه، به نظر شما هوش مصنوعی مولد – و به طور کلی هوش مصنوعی – چه تأثیری خواهد داشت؟
جانت بنیستر: هوش مصنوعی، به ویژه هوش مصنوعی مولد، تحول آفرین است. بسیار مهم است که همه رهبران کسب و کار، در هر صنعتی، تهدیدات و فرصت های ناشی از هوش مصنوعی را درک کنند. در طی چندین سال آینده تقریباً همه جنبه های هر کسب و کار را تغییر خواهد داد. اگر یک مدیر وقت خود را صرف بازی با آن، استفاده از آن، و فکر کردن در مورد اینکه چگونه می تواند به کسب و کارشان کمک کند یا مانع آن شود، سپری نکرده باشد، کاری برای انجام دادن دارد. برای کسانی که این را می خوانند و هنوز توانایی های هوش مصنوعی مولد را آزمایش نکرده اند، امشب تا زمانی که این کار را انجام نداده اید به رختخواب نروید.
من معتقدم که هوش مصنوعی مولد موج بعدی اخلالگران فناوری به سرعت در حال رشد را آغاز خواهد کرد. به عنوان موازی، ظهور محاسبات ابری باعث رشد هزاران شرکت فناوری شد. ناگهان، کارآفرینان نسبتاً آسان و ارزان می‌توانند یک کسب‌وکار نرم‌افزاری را راه‌اندازی و مقیاس کنند، زیرا می‌توانند با هزینه کم به قدرت محاسباتی دسترسی داشته باشند و نرم‌افزار را به‌صورت آنلاین با مدل کسب‌وکار SaaS [نرم‌افزار به‌عنوان سرویس] بفروشند. فکر می‌کنم با هوش مصنوعی مولد پویایی مشابهی خواهیم دید. ما در حال حاضر شاهد هستیم که برخی از استارت‌آپ‌های فناوری با استفاده از هوش مصنوعی مولد برای نوشتن نرم‌افزار، انجام تجزیه و تحلیل و بهینه‌سازی عملیات خود، با سرعت بیشتری و با افراد کمتر (و در نتیجه با هزینه کمتر) مقیاس می‌شوند.
مک کینزی: جهان در طول سال ها شاهد اختلالات زیادی بوده است. آیا هوش مصنوعی واقعاً متفاوت است، در مقایسه با آنچه برای مدت طولانی در جریان بوده است، شاید حتی به اندازه تئوری تخریب خلاقانه شومپیتر؟
جانت بنیستر: هوش مصنوعی یک شتاب دهنده است. اختلال ناشی از فناوری همیشه اتفاق می افتد، و اکنون سریعتر می آید. مدت‌هاست که مجذوب این بودم که چگونه صنایع مختلف به قدرت مخرب فناوری واکنش نشان داده‌اند. زمانی که در اوایل سال 2000 به دره سیلیکون نقل مکان کردم و به eBay پیوستم، در درجه اول یک سایت تجارت کلکسیونی بود. ماموریت من این بود که آن را به یک بازار گسترده تر، از جمله لباس، اقلام خانگی، جواهرات، و کالاهای ورزشی گسترش دهم. این در روزهای اولیه تجارت الکترونیک بود. برای دیدگاه، در آن زمان، آمازون صرفا یک کتابفروش بود. خرده فروشان از این صحبت کردند که چگونه مصرف کنندگان هرگز به طور گسترده آنلاین خرید نمی کنند، زیرا مصرف کنندگان می خواستند قبل از خرید کتاب ها را ورق بزنند، لباس ها را در فروشگاه امتحان کنند و قبل از تصمیم گیری برای خرید، اقلام را لمس کرده و نگه دارند. خرید آنلاین فقط برای زیرمجموعه بسیار کوچکی از جمعیت و برای اقلام بسیار کمی کار می کند. آنها گفتند که هرگز از 1 یا 2 درصد کل تجارت مصرف کننده بالاتر نخواهد رفت. در سال 2004، Kijiji را راه‌اندازی کردم، یک سایت طبقه‌بندی آنلاین که تقریباً بخش طبقه‌بندی شده روزنامه‌ها را که تا 25 درصد از سود آنها را تشکیل می‌داد حذف کرد. وقتی Kijiji را راه‌اندازی کردم، سعی کردم با روزنامه‌ها شریک شوم تا به مصرف‌کنندگان برسم، اما بیشتر آنها حتی تماس من را قبول نمی‌کردند، زیرا متقاعد شده بودند که طبقه‌بندی‌های آنلاین هرگز به پذیرش گسترده نخواهند رسید. بعداً در دوران حرفه‌ای‌ام، برای یک شرکت تلویزیونی مشورت کردم و به آنها توضیح دادم که بینندگان آنها در برابر نتفلیکس، یوتیوب و دیگر پلتفرم‌های نوآورانه آسیب‌پذیر است. صاحبان صنعت گفتند: “هیچ کس تماشای تلویزیون را متوقف نخواهد کرد.” “این در سبک زندگی آمریکایی ریشه دوانده است.” من بارها و بارها این سناریو را دیده ام: مردم می گویند صنعت آنها متفاوت است، و سپس زمان ثابت می کند که اینطور نیست. اگر به با ارزش ترین شرکت های جهان نگاه کنید، اکنون تقریباً همه شرکت های فناوری هستند. به 15 یا 20 سال قبل برگردید و اینطور نبود.
مک کینزی: اما آیا هوش مصنوعی و به طور کلی فناوری می توانند واقعاً همه صنایع را تغییر دهند؟ به عنوان مثال یک شرکت معدنی را در نظر بگیرید. یکی باید سنگ معدن را از زمین کند. این یک شرکت فناوری نخواهد بود، درست است؟
جانت بنیستر: من به فناوری از نظر چالش‌گران و توانمندسازها فکر می‌کنم. چالش‌گران شرکت‌هایی هستند که مستقیماً با شرکت‌های فعلی رقابت می‌کنند. توانمندسازها فناوری را به مدیران فعلی می فروشند تا آنها را قادر به برنده شدن در مقابل سایر متصدیان کنند. آیا شرکت های معدنی ناپدید می شوند؟ احتمالا نه. اما اگر در صنعت معدن فعالیت می کنید، باید به این فکر کنید که چگونه فناوری می تواند شما را قادر سازد در مقابل رقبای خود پیروز شوید. اگر از آن استفاده نمی‌کنید، یکی از رقبای شما این فناوری را به کار می‌گیرد و بر شما برتری می‌دهد.
صنایع ساختمانی و کشاورزی را در نظر بگیرید. فکر نمی‌کنم شرکت‌های فناوری را در حال خرید کامیون‌های کمپرسی، جرثقیل، یا مزرعه ببینید. اما شرکت‌های بزرگ امروزی که سریعتر و بهتر از فناوری استفاده می‌کنند، خود را از رقبا جدا می‌کنند. در ساخت و ساز، فناوری شرکت ها را قادر می سازد تا کارایی خود را به طور چشمگیری افزایش دهند، خطاها را کاهش دهند، در زنجیره ارزش با سرعت و شفافیت بیشتری ارتباط برقرار کنند و پروژه ها را با سرعت بیشتری تکمیل کنند. من همین پتانسیل را در مشاغل کشاورزی می بینم.
با این حال، در صنایع دیگر، شرکت های فناوری بیش از توانمندسازی هستند. آنها رقیبان هستند و به دنبال برنده شدن با هزینه شرکت های قدیمی هستند. صنعت خدمات مالی نمونه‌ای است که در آن شرکت‌های رقیب زیادی را می‌بینیم، از پرداخت‌ها، از جمله Square، Stripe، و Venmo گرفته تا حساب‌های بانکی – برای مثال Revolut و Chime – تا مدیریت ثروت، مانند Betterment و Wealthfront. خدمات مالی به ویژه برای شرکت‌های رقیب جذاب است، زیرا نوآوری برای مدیران فعلی دشوار است و پاداش رقبای موفق بسیار عالی است. به طور خاص، بازیکنان قدیمی بزرگ، بر اساس برخی برآوردها، 70 درصد از بودجه فناوری خود را برای کارکردن سیستم های فعلی خود صرف می کنند. علاوه بر این، بسیاری فاقد فرهنگ نوآوری هستند و در یک محیط نظارتی دست و پا گیر کار می کنند. حجم عظیم و سودآوری بازارهای خدمات مالی را به آن اضافه کنید، این بازار برای رقبای بسیار جذاب است.
مک‌کینزی: در سطح کلی، صندوق‌های VC چگونه تصمیم می‌گیرند کدام شرکت‌های در مراحل اولیه سرمایه‌گذاری کنند.در، به خصوص زمانی که یک کسب و کار در مراحل اولیه دارای حداقل درآمد و کشش بازار است؟
جانت بنیستر: سرمایه‌گذاران مخاطره‌آمیز حداقل ده برابر بازده هر سرمایه‌گذاری را دنبال می‌کنند. بنابراین سرمایه‌گذاران VC با این سوال به فرصتی نزدیک می‌شوند: «اگر من امروز با ارزشی مثلاً 20 میلیون دلاری سرمایه‌گذاری کنم، آیا باور دارم که این شرکت در آینده قابل پیش‌بینی بیش از 200 میلیون دلار ارزش داشته باشد؟» برای پاسخ به آن، سرمایه گذاران مخاطره آمیز به سوالاتی از جمله: اندازه بازار چقدر است؟ بازار چگونه در حال تحول است؟ رقبا چه کسانی هستند و چگونه پاسخ خواهند داد؟ چگونه این شرکت برنده بلندمدت خواهد بود؟ تیم چقدر قوی است؟ چه حاشیه سود ناخالص و خالصی می توانیم از این شرکت انتظار داشته باشیم؟ و البته، سرمایه‌گذاران همچنین به پیش‌بینی‌های نقدی شرکت نگاه می‌کنند، تعیین می‌کنند که آیا و چه زمانی شرکت باید پول بیشتری جمع‌آوری کند، و درک می‌کنند که دور بعدی تامین مالی از کجا می‌تواند تامین شود.تمام غرامت های صعودی برای سرمایه گذاران خطرپذیر براساس نتیجه بلندمدت است که ممکن است هشت تا ده سال پس از سرمایه گذاری اولیه باشد. بنابراین، سرمایه‌گذاران VC زمان زیادی را صرف فکر کردن در مورد اینکه فناوری به کجا می‌رود، چگونه صنایع و پویایی‌های بازار تکامل خواهند یافت و بازیگران موجود چگونه واکنش نشان خواهند داد، می‌گذرانند. فناوری به‌طور چشمگیری بر هر صنعت تأثیر می‌گذارد، پویایی رقابت را متحول می‌کند، برندگان جدیدی ایجاد می‌کند و منجر به زوال بسیاری از شرکت‌های فعلی می‌شود. اگر مدیران به طور جدی در مورد فناوری فکر نمی کنند، به ویژه اکنون در طلوع هوش مصنوعی مولد، ممکن است فقط صندلی های عرشه تایتانیک را مرتب کنند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
جانت بنیستر موسس و شریک مدیریتی Staircase Ventures است. جان کلهر یک شریک ارشد در دفتر مک کینزی در تورنتو است و تیم کولر شریک در دفتر دنور است.
نظرات بیان شده توسط مصاحبه شوندگان متعلق به خودشان است و بیانگر یا منعکس کننده نظرات، خط مشی ها یا مواضع McKinsey & Company نیست و یا دارای تایید آن است.
