نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

2 اسفند 1402 7:36 ب.ظ

گام بعدی در نوآوری باز

نوآوری باز

1 ژوئن 2008 -توسط ژاک بوگین، مایکل چوی و برد جانسون

ایجاد دانش، محصولات و خدمات توسط جوامع آنلاین شرکت ها و مصرف کنندگان هنوز در مراحل اولیه خود است. چه کسی می داند که به کجا منجر خواهد شد؟

برای اکثر شرکت ها، نوآوری یک فعالیت اختصاصی است که عمدتاً در داخل سازمان در یک سری مراحل مدیریت شده دقیق انجام می شود. با این حال، در طول دهه گذشته، تعداد کمی از کسب و کارهای مربوط به محصولات مصرفی، مد و فناوری، فرآیند توسعه محصول را به روی ایده‌های جدیدی که خارج از دیوارهای خود از تولیدکنندگان، مخترعان مستقل، و آزمایشگاه‌های دانشگاهی بیرون آمده، باز کرده‌اند.

مدیران اجرایی تعدادی از شرکت ها اکنون در حال بررسی گام بعدی در این گرایش به سمت نوآوری بازتر هستند. به عنوان یک چیز، آنها به دنبال راه هایی برای واگذاری بیشتر مدیریت نوآوری به شبکه های تامین کنندگان و متخصصان مستقل هستند که با یکدیگر در تعامل هستند. برای ایجاد مشترک محصولات و خدمات آنها همچنین امیدوارند که مشتریان خود را وارد عمل کنند. اگر یک شرکت بتواند از فناوری برای پیوند این افراد خارجی به پروژه های توسعه خود استفاده کند، آیا می تواند ایده های بهتری برای محصولات جدید داشته باشد و این ایده ها را سریعتر و ارزان تر از امروز توسعه دهد؟ فرض کنید که یک حامل بی‌سیم، مثلاً، می‌خواهد طراحی نسل جدیدی از دستگاه‌های تلفن همراه را از طریق یک شبکه باز از مشتریان علاقه‌مند، مهندسان نرم‌افزار، و تامین‌کنندگان قطعات، که همگی به صورت تعاملی با یکدیگر کار می‌کنند، هماهنگ کند.

این مدل نوآوری به عنوان همگرایی عناصر همفکر است. تعداد فزاینده‌ای از سازمان‌ها اکنون از این رویکرد استفاده می‌کنند: هم‌آفرینی توزیع‌شده، برای استفاده از نام فنی آن. به عنوان مثال، لگو به طور معروف از مشتریان دعوت کرد تا مدل‌های جدید را به صورت تعاملی پیشنهاد کنند و سپس به افرادی که ایده‌هایشان قابل فروش بود پاداش مالی داد. خرده فروش پیراهن Threadless کالاهای خود را به صورت آنلاین – و اکنون در یک فروشگاه فیزیکی در شیکاگو – می فروشد که به صورت تعاملی با پایگاه مشتریان شرکت طراحی شده است. در بخش نرم‌افزار، پلت‌فرم‌های منبع باز توسعه‌یافته از طریق هم‌آفرینی توزیع‌شده، مانند پشته «LAMP» برای لینوکس، آپاچی، MySQL، و PHP/Perl/Python، به اجزای استاندارد زیرساخت فناوری اطلاعات در بسیاری از شرکت‌ها تبدیل شده‌اند. آنچه این رویکرد جدید را برای نوآوری تسهیل می کند، ظهور وب به عنوان یک پلت فرم مشارکتی است. آنچه باعث پذیرش آن توسط تعداد فزاینده ای از شرکت ها می شود، نیاز رقابتی فزاینده به کشف ایده های خوب بیشتر برای محصولات و استفاده بهتر و سریعتر از این ایده ها است.

هم‌آفرینی توزیع‌شده برای ما بسیار جدید است که بتوانیم نتیجه‌گیری قطعی در مورد اینکه آیا و چگونه شرکت‌ها باید آن را اجرا کنند یا نکنند . اما تحقیقات ما در مورد این جوامع آنلاین و کار ما با تعدادی از پیشگامان نوآوری باز نشان می دهد که برای مدیران ارشد خیلی زود نیست که به طور جدی احتمالات ایجاد مشترک توزیع شده یا شناسایی چالش هایی مانند مالکیت فکری را شروع کنند. اموال و افزایش ریسک عملیاتی، در پذیرش آن با آن مواجه هستند.

چهره جدید نوآوری

تقریباً در هر بخش، بسیاری از ایده‌ها و فناوری‌هایی که محصولات تولید می‌کنند، از تعدادی شرکت‌کننده در زنجیره ارزش سرچشمه می‌گیرند. بوئینگ هواپیماهای خود را طراحی می‌کند، اما تامین‌کنندگان بسیاری از قطعات را می‌سازند (و مالکیت معنوی آن را دارند). به همین ترتیب، رایانه‌های HP و iPod اپل شامل صدها قطعه هستند که توسط شرکت‌هایی در بیش از دوجین کشور اختراع و تولید شده‌اند. در بسیاری از بخش‌ها، تامین‌کنندگان فناوری و قابلیت ساخت قطعات محصول نهایی خود را بهتر از OEMها درک می‌کنند. الی لیلی محصولاتی را که سایر شرکت ها توسعه می دهند مجوز می دهد و می فروشد. غول‌های فناوری پیشرفته و رسانه‌ای به‌طور مداوم افق‌های نوآوری‌های توسعه‌یافته توسط استارت‌آپ‌ها را بررسی می‌کنند و سعی می‌کنند هر چیزی را که امیدوارکننده به نظر می‌رسد به دست آورند.

مزایای تخصص و همکاری امروزه آشکار به نظر می رسد. واضح است که تامین کنندگان یک خودروساز می توانند چراغ های جلوی بهتری را با هزینه کمتر نسبت به OEM بسازند، زیرا تخصص باعث تمرکز و نوآوری می شود. بسیاری از شرکت‌ها در سرمایه‌گذاری‌های مشترک برای محصولات یا بسته‌های بازاریابی شرکت می‌کنند و با آزمایشگاه‌ها یا متخصصان دانشگاه همکاری می‌کنند. کسب‌وکارها به‌طور فزاینده‌ای پذیرای بینش‌ها و ایده‌هایی هستند که از هر منبعی به‌ویژه مشتریانشان، از طریق مراکز تماس، داده‌های خرده‌فروشی، و گروه‌های متمرکز گردآوری شده‌اند. همکاری در جهات مختلفی گسترش می یابد: وقتی شرکت ها محصول جدیدی را دنبال می کنند، بسیاری از آنها با متخصصان قرارداد و تامین کنندگان مشورت می کنند و نمونه های اولیه را با مشتریان خود آزمایش می کنند.

اما همکاری در ویکی پدیا، دایره المعارف آنلاینی که یک پدیده واقعی در اینترنت را نشان می دهد، بسیار متفاوت به نظر می رسد. ویکی‌پدیا کاملاً توسط کاربرانش ایجاد شده است، نه توسط یک کارمند توسعه شرکت در کالیفرنیا. این یک اثر مرجع جهانی زنده و دائماً در حال گسترش است که در کمتر از هفت سال گسترش یافته و بیش از شش میلیون مقاله به بیش از 250 زبان ارائه کرده است.

مثال ویکی‌پدیا نشان می‌دهد که شرکت‌ها می‌توانند از مزایای بیشتری بهره ببرند.

تخصص با واگذاری کنترل بیشتر بر تصمیم گیری در مورد محتوای محصولات به شبکه های شرکت کنندگان (تامین کنندگان، مشتریان یا هر دو) که با یکدیگر تعامل دارند. آیا این دور از ذهن به نظر می رسد؟ ظاهراً آی‌بی‌ام این‌طور فکر نمی‌کند: سیستم عامل باز لینوکس را برای برخی از محصولات و سیستم‌های رایانه‌ای خود به کار گرفته است، که بر پایه کد اصلی استوار است که به‌طور مداوم توسط جامعه جهانی عظیم توسعه‌دهندگان نرم‌افزار، فقط بخش کوچکی، بهبود و ارتقا می‌یابد. که از آنها برای IBM کار می کنند. در نرم افزار، بسته های منبع باز چنان مورد توجه قرار می گیرند که حاشیه سود را کاهش می دهند و سهم بازار را از برندهای نرم افزاری اختصاصی می گیرند.

بسیاری از نمونه های دیگر از هم آفرینی در حال حاضر در حال انجام است. یکی از آنها، بازاریابی مشارکتی، که مشتریان را برای کمک به ایجاد کمپین های بازاریابی تشویق می کند، گاهی اوقات فراتر از یک تاکتیک جدید برای جلب توجه است. با رویکرد درست، فرصتی است برای شروع تولید مشترک محصولات با آنها. به عنوان مثال، سال گذشته پژو از مردم دعوت کرد تا طرح‌های خودرو را به صورت آنلاین ارسال کنند و چهار میلیون بازدید از صفحه در سایت خود به خود جلب کرد. این شرکت یک مدل نمایشی از طرح برنده ساخت تا در رویدادهای بازاریابی خودرو به نمایش بگذارد و با توسعه دهندگان نرم افزار شریک شد تا آن را در یک بازی ویدیویی قرار دهد. حتی شرکت‌های تجارت به کسب‌وکار شروع به ایجاد مشترک با مشتریان کرده‌اند: کاربران شرکتی نرم‌افزار مدیریت ارتباط با مشتری SugarCRM آن را سفارشی می‌کنند تا نیازهای خاص صنایع خود را برآورده کند.

شرکت‌ها سه راه برای برنده شدن با اتخاذ هم‌آفرینی توزیع‌شده دارند. اول، آنها می توانند ارزش خود را از محصول یا خدمات ایجاد شده به دست آورند، همانطور که LEGO و Threadless انجام داده اند، با تجارت ایده های خوب به دست آمده از شبکه. (در کره جنوبی، برند لوازم آرایشی میشا 40 درصد سهم بازار را در بخش خود تصاحب کرده است.) دوم، شرکت ها می توانند با ارائه یک محصول یا خدمات مکمل، ارزش را به دست آورند. به عنوان مثال، Red Hat خدمات فناوری زیادی را به کاربران لینوکس می فروشد. سوم، آن‌ها می‌توانند به طور غیرمستقیم از فرآیند هم‌آفرینی سود ببرند – برای مثال، از طریق یک برند یا موقعیت استراتژیک پیشرفته.

موانع پیش رو

در حالی که هم‌آفرینی توزیع‌شده امیدوارکننده به نظر می‌رسد، اما کاملاً مشخص نیست که شرکت‌ها به چه قابلیت‌هایی نیاز دارند (یا چگونه آن قابلیت‌ها را سازمان‌دهی می‌کنند) تا از آن حداکثر استفاده را ببرند. بسیاری از پاسخ‌ها زمانی که شرکت‌ها تجربه بیشتری با رویکردهای مختلف نوآوری باز، از جمله هم‌آفرینی توزیع‌شده، کسب می‌کنند، روشن خواهند شد. اما چند چالش در حال حاضر آشکار است.

جذب و ایجاد انگیزه برای همکار

از آنجایی که شرکت‌ها باید مشوق‌های مناسبی را برای شرکت‌کنندگان مناسب ارائه دهند، آنها باید درک کنند که مشارکت‌کنندگان با استعداد در تعامل با جامعه چه چیزهایی را ارزشمند می‌دانند. مشوق‌های مالی ممکن است در برخی موارد ضروری باشد، اما سایر شرکت‌کنندگان می‌توانند با مکانیسم‌هایی مانند به رسمیت شناختن جامعه الهام بگیرند. شرکت‌ها همچنین باید موانع مشارکت را شناسایی کنند – مانند سهولت یا دشواری مشارکت و زمان لازم برای انجام این کار – و اقداماتی را برای به حداقل رساندن هرگونه مشکل انجام دهند. علاوه بر این، آنها ممکن است نیاز به پیاده سازی مسیرهای ساختاریافته ای داشته باشند تا شرکت کنندگان را متقاعد کنند تا از سطوح پایین تر به سطوح بالاتر مشارکت حرکت کنند. به عنوان مثال، ویکی‌پدیا در حال حاضر دارای 500 مدیر شرکت‌کننده است که امتیازات ویژه‌ای برای جلوگیری از ویرایش مقالات خاص، معمولاً برای جلوگیری از خرابکارانی که آنها را هدف قرار داده‌اند، به دست آورده‌اند.

مشکلات ساختاری برای مشارکت

برای اینکه مشارکت‌کنندگان زیادی بتوانند به طور مؤثر در یک جامعه هم‌آفرینی مشارکت کنند، باید مشکلات را تجزیه کرد تا مشارکت‌کنندگان به طور موازی روی قطعات مختلف کار کنند. در غیر این صورت، برای توده مهمی از شرکت کنندگان امکان ایجاد مشترک موثر وجود ندارد. به عنوان مثال، یک تیم جهانی متشکل از بیش از 2000 دانشمند، در طراحی آشکارساز ذرات ATLAS، یک ابزار علمی پیچیده که برای شناسایی و اندازه گیری ذرات زیراتمی در فیزیک با انرژی بالا استفاده خواهد شد، شرکت کردند. این تلاش به بخش‌های مختلف تقسیم شد و در 165 گروه کاری توزیع شد که از ابزارهای مبتنی بر اینترنت برای کمک به هماهنگی کار استفاده می‌کردند.

مکانیسم‌های حکمرانی برای تسهیل هم‌آفرینی

جوامع زمانی سازنده هستند که قوانین روشن، رهبری روشن و فرآیندهای شفاف برای تعیین اهداف و حل تعارضات بین اعضا داشته باشند. به عنوان مثال، Sun Microsystems، سیستم عامل Solaris خود را که با جامعه جهانی توسعه دهندگان نرم افزار ایجاد شده بود، در اوایل دهه 1990 توسعه داد. این شرکت هیئت مدیره‌ای شامل دو کارمند Sun و یک عضو سوم از جامعه نرم‌افزاری بزرگ‌تر ایجاد کرد که وظیفه نظارت بر پیشرفت پروژه را بر عهده داشتند. اتفاقاً حتی در آن زمان، جامعه می خواست که سان کنترل بیشتری را رها کند.

رهبری همچنین باید یک دیدگاه منسجم را حفظ کند، زیرا همیشه این خطر وجود دارد که اعضای جامعه مالکیت معنوی را «چنگال» کنند و از آن برای توسعه محصول یا خدمات مشترک خود استفاده کنند. موزیلا، مجموعه برنامه های آنلاین توزیع شده توسط بنیاد موزیلا، توسط یک انجمن نرم افزاری ایجاد شده است.

در حالی که برنامه ها در حال توسعه بودند، دو مهندس مشارکت کننده، که از مسیر پروژه ناراضی بودند، از کد موزیلا برای ایجاد مرورگر وب فایرفاکس استفاده کردند. رهبران انجمن در نهایت آن را به مرورگر اصلی پشتیبانی شده تبدیل کردند.

حفظ کیفیت

بسیاری از جوامع آنلاین که به صورت مشترک ایجاد می‌کنند، تصور می‌کنند که «انبوه‌ها» ۵ بیشتر از افراد می‌دانند و بنابراین می‌توانند محصولات بهتری ایجاد کنند. همانطور که اریک اس. ریموند، متخصص نرم‌افزار متن‌باز گفته است: «با توجه به چشم‌های کافی، همه باگ‌ها کم عمق هستند». اجماع معتقد است که در توسعه نرم افزار، حداقل، ایجاد مشترک توزیع شده بلیطی برای کیفیت است. برای مثال، مطالعه‌ای که در مجله اروپایی سیستم‌های اطلاعاتی در سال 2000 منتشر شد، اشاره کرد که «نرم‌افزار متن‌باز اغلب به کیفیتی دست می‌یابد که از رویکردهای تجاری اختصاصی بهتر عمل می‌کند». مدخل‌های مربوط به موضوعات علمی عموماً به اندازه ورودی‌های دایره‌المعارف بریتانیکا دقیق بودند.

تعدادی از محصولات تولید شده از آستانه کیفیت عبور کرده اند تا به طور گسترده مورد استفاده قرار گیرند. یک نظرسنجی توسط Netcraft، یک شرکت تحقیقاتی اینترنتی، نشان داد که برنامه وب سرور منبع باز ایجاد شده آپاچی بیش از نیمی از وب سایت ها را اجرا می کند و هشت شرکت از ده شرکت میزبانی اینترنتی معتبر لینوکس را اجرا می کنند. در حالی که اثبات این نظریه کلی مبنی بر اینکه محصولات تولید مشترک کیفیت بالاتری دارند دشوار است، شرکت ها به طور فزاینده ای مایلند برای فرآیندهای کسب و کار حیاتی به آنها تکیه کنند.

درس هایی از جوامع

اگرچه هنوز برای ایجاد چارچوب‌های مفید برای موفقیت با هم‌آفرینی زود است، اما بدون شک در چند سال آینده ظاهر خواهند شد. در همین حال، برخی از درس‌ها در مورد چگونگی ادامه کار هم از سوی مصرف‌کنندگان و هم از جوامع آنلاین حرفه‌ای بیرون می‌آیند.

رسانه های مشارکتی برخی از این درس ها را ارائه می دهند. تحقیقات ما نشان می دهد که 25 درصد از کاربران اینترنت اروپای غربی اکنون نظرات خود را درباره محصولات مصرفی از همه نوع ارسال می کنند. سایت‌های رسانه‌ای که توسط کاربر تولید می‌شوند، از نظر تعداد بازدیدکنندگان و شرکت‌کنندگان 100 درصد در سال رشد می‌کنند، سایت‌های سنتی شاید 20 تا 30 درصد.

نوآوری باز

بیست و پنج درصد از کاربران پهنای باند در اروپای غربی نظرات و بررسی های محصول را به صورت آنلاین ارسال می کنند.

این اعداد نشان می دهد که مردم بیشتر و بیشتر مایل به مشارکت آنلاین با شرکت ها هستند و شرکت ها می توانند امروز از این تمایل بهره ببرند. برای مثال، در محیط آنلاین Second Life، که در آن شرکت‌کنندگان شباهت‌های سه‌بعدی به نام آواتار را در نظر می‌گیرند و به صورت دیجیتالی با یکدیگر تعامل دارند، تقریباً از هر ده شرکت‌کننده، یک شرکت‌کننده با شرکت‌ها همکاری می‌کنند – برای مثال، آزمایش نمونه‌های اولیه یا کمک به طراحی محصولات جدید و خدمات. ما انتظار داریم که این درصد افزایش یابد. در حال حاضر، Second Life برندهای کمی دارد (مقصدهای مجازی، درون سایت، ایجاد شده توسط شرکت‌های شناخته شده در دنیای آفلاین)، و شرکت‌کنندگان عموماً نمی‌دانند چگونه با آنها تعامل داشته باشند. در واقع، در طی تحقیقات اخیر ما در مورد رفتار شرکت کنندگان Second Life، متوجه شدیم که از هر ده عضو، تنها چهار نفر از امکان همکاری با برندهای مورد علاقه خود اطلاع دارند. هنگامی که از این موضوع آگاه می شوند، 60 درصد از آنها می گویند که مایل به آزمایش با هم آفرینی هستند.

تحقیقاتی که ما و دیگران بر روی مصرف‌کنندگان شرکت‌کننده در جوامع آنلاین انجام داده‌ایم، نشان می‌دهد که اکثر سازنده‌ها تشخیص می‌دهند که برند – نه آنها – مالکیت معنوی حاصل را در اختیار خواهند داشت. پس چرا درگیر می شوند؟ جوایز و شهرت مطمئناً مشوق‌کننده بودند، اما شرکت‌کنندگان تا حد زیادی علاقه‌مند به مشارکت و تحقق آن هستند. عامل مهمی که ما در مطالعه Second Life خود دریافتیم، میزان تمایل شرکت کنندگان به برندها است. در انتخاب بین برندهای رقیب، وابستگی به برند مهمترین عامل برای کاربرانی است که مایل به ایجاد مشترک هستند و 40 درصد از سازندگان احتمالی از ایجاد مشترک با شرکت‌هایی که دوست ندارند یا به آنها اعتماد ندارند، امتناع می‌کنند.

تحقیقات ما همچنین نشان می‌دهد که شرکت‌ها به ترکیبی از مشوق‌ها برای تشویق مشارکت مصرف‌کننده نیاز دارند. در تجزیه و تحلیل اخیر سایت های ویدئویی تولید شده توسط کاربر، 10 دریافتیم که شرکت کنندگان انگیزه های غیرمالی مختلفی مانند شهرت، سرگرمی و نوع دوستی داشتند. این بینش توسط تحقیقات Second Life تأیید شده است، که نشان داد تنها یک سوم از کاربرانی که با برندها همکاری می کنند، این کار را برای پاداش مالی انجام می دهند. علاوه بر این، افرادی که به دنبال افزایش شهرت آنلاین خود هستند، اغلب تلاش قابل توجهی را صرف می کنند تا دیگران را برای پیوستن به شبکه های آنها به امید دعوت کنند.

افزایش حجم مخاطب، در نتیجه کمک به ایجاد یک مجموعه بزرگتر از شرکت کنندگان برای خود ایجاد مشترک. به نظر می‌رسد یکی از کلیدها جذب شرکت‌کنندگان با انگیزه‌های مختلف است تا یکدیگر را تقویت کنند. البته، اگر هم‌آفرینی به مرزهای «داوطلبانه» فردی برسد، ممکن است انگیزه‌ها رشد کنند. به عنوان مثال، جوامع می توانند شروع به پرداخت به شرکت کنندگان برای مشارکت خود کنند یا به طور فعال شهرت خود را در خارج از جامعه ارتقا دهند – مثلاً در کمپین های بازاریابی.

در جوامع آنلاین حرفه ای، اعتماد و وابستگی مهم است. به عنوان مثال، در بنیاد تعمیر میلین (MRF)، دانشمندان از پنج دانشگاه یک توافق نامه اشتراک گذاری IP پیچیده را پذیرفته اند که به MRF اجازه می دهد حقوق مجوز اکتشافات را برای شرکت های داروسازی حفظ کند. این مدل جدید تحقیقاتی پزشکی مبتنی بر هم‌آفرینی میان گروه بسته‌ای از محققان است که قصد دارند دارویی بسازند که با ترویج ترمیم میلین، پوششی که رشته‌های عصبی را تحت تأثیر قرار می‌دهد، دارویی را درمان می‌کند. MRF امیدوار است که کار خود را ظرف پنج سال تکمیل کند – 75 درصد سریعتر از زمان مورد نیاز مدل های تحقیقاتی فعلی – و نیمی از حق امتیاز برای تأمین مالی پروژه های آینده به بنیاد بازگردانده می شود. از زمانی که محققان شروع به کار کردند، در سال 2004، ده هدف و سه کاندید درمانی را شناسایی کردند، 11 ابزار را برای مطالعه میلین توسعه دادند و نزدیک به 20 مقاله علمی منتشر کردند.

هم آفرینی از طریق تکامل

شرکت‌ها مجبور نیستند سیستم‌های تجاری خود را برای شروع آزمایش با هم‌آفرینی توزیع‌شده دوباره تصور کنند. در بسیاری از موارد، اولین قدم این است که شناسایی کنید که ممکن است قبلاً در داخل شرکت فوران کرده باشد. برای مثال، در LEGO، تیم اجرایی این احتمالات را تا حدی به دلیل موفقیت محصولی که در سال 1998 عرضه شد، تشخیص داد: طوفان‌های ذهنی، آجرهای قابل برنامه‌ریزی که در ابتدا به عنوان یک ابزار آموزشی از طریق مشارکت با آزمایشگاه رسانه MIT توسعه یافتند. جامعه قابل توجهی از علاقه مندان به Mindstorms – بزرگسالان و همچنین کودکان – این محصول را پذیرفتند و شروع به اشتراک گذاری طرح ها به صورت آنلاین کردند. این موفقیت مدیران LEGO را بر آن داشت تا به این فکر کنند که این شرکت چگونه می تواند از گالری آنلاین LEGO خود برای مهار تلاش های خلاقانه مشتریان برای توسعه ایده ها یا محصولات در تجارت اصلی خود استفاده کند.

شرکت‌ها راه‌های دیگری نیز برای آزمایش هم‌آفرینی با استفاده از سیستم‌ها یا منابع موجود دارند. هنگامی که اپراتور مخابراتی BT تصمیم گرفت به توسعه دهندگان نرم افزار شخص ثالث اجازه دهد تا برنامه های کاربردی برای شبکه BT ایجاد کنند (رویکردی متفاوت برای ایجاد مشترک)، می توانست از این واقعیت استفاده کند که توسعه دهندگان نرم افزار داخلی آن قبلاً با شیوه های نرم افزار منبع باز آشنا بودند. و در حال طراحی رابط های وب استاندارد شده برای بسیاری از برنامه های تجاری موجود خود بود.

حتی پیشرفته‌ترین کسب‌وکارها نیز چند قدم اول را در مسیری طولانی به سوی ایجاد مشترک توزیع شده برمی‌دارند. شرکت‌ها باید این رویکرد جدید را آزمایش کنند تا هم نحوه استفاده موفقیت‌آمیز و هم در مورد اهمیت بلندمدت آن را بیاموزند. پیشگامان ممکن است ایده هایی در مورد فرصت هایی برای گرفتن ارزش از هم آفرینی های توزیع شده داشته باشند، اما موارد تازه ظاهر می شوند. برای بهره مندی از آنها، شرکت ها باید در مورد تمام جنبه های این آزمایش ها انعطاف پذیر باشند.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *