نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

31 تیر 1403 5:20 ق.ظ

توانمندسازی مؤسسات هنری با داده ها و تحلیل ها

توانمندسازی مؤسسات هنری با داده ها و تحلیل ها

10 مه 2023 -توسط زینا کول، بن متیوز، ریچارد استیل و لویک تالون

یک دیدگاه مبتنی بر داده از معیارهای کلیدی می تواند به سازمان های هنری کمک کند تا ارزش ها را بیان کنند، استراتژی را تغییر شکل دهند، انعطاف پذیری ایجاد کنند و به برتری عملیاتی دست یابند.

مؤسسات هنری زندگی و معیشت مردم را به طرق مختلف بهبود می بخشند. آنها با پرورش آموزش، سلامت، خلاقیت و همدلی افراد را غنی می کنند. آنها همچنین به عنوان کاتالیزورهای جامعه از طریق تشویق مشارکت، کمک به گردشگری، بهبود کیفیت زندگی و رشد اقتصاد عمل می کنند. اما بسیاری از سازمان های هنری برای اندازه گیری این تأثیر تلاش می کنند. این مشکل، بیان عملکرد خود به هیئت‌مدیره و سایر ذینفعان را برای آنها دشوارتر می‌کند و مدل‌های عملیاتی خود را به‌طور استراتژیک توسعه می‌دهند تا بتوانند چالش‌های فعلی و آینده را مدیریت کنند.

موسسات هنری به دلیل افزایش هزینه‌ها، تغییر رفتار مخاطبان و تغییر در اولویت‌های سرمایه‌گذاران، با انعطاف‌پذیری مدل‌های عملیاتی خود در حال پیشروی در همه‌گیری COVID-19 دست و پنجه نرم می‌کردند. اختلالات ناشی از همه گیری فقط این روندها را تشدید کرد. برای مثال، در ایالات متحده، تحقیقات تخمین می‌زند که زیان‌های ناشی از بیماری همه‌گیر برای صنعت هنرهای نمایشی از 3.2 میلیارد دلار فراتر رفته است، در حالی که تغییر رفتارهای مصرف‌کننده، تقاضای بلیت مخاطب را تا 25 درصد کاهش داده است. چشم‌انداز اقتصادی نامشخص و تورم بالا در پی همه گیری این فشارها را تشدید می کند.

اما فناوری می تواند به مؤسسات هنری کمک کند تا از اختلالات فعلی عبور کنند و در برابر اختلالات آینده مقاومت کنند. ما دیده‌ایم که داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها سازمان‌های بخش عمومی و اجتماعی را با توانمند ساختن آنها برای تصمیم‌گیری مبتنی بر داده‌ها تغییر می‌دهند. در حالی که بسیاری از موسسات هنری مزایای بالقوه این ابزارها را می شناسند، فاقد قابلیت ها، فرآیندها و زیرساخت های ساخت آنها هستند.

برای کمک به موسسات هنری برای شروع سفر به منظور افزایش اهرم فناوری خود، مک کینزی با هفت موسسه هنری پیشرو ایالات متحده همکاری کرد تا در مورد چگونگی تقویت داده ها و شیوه های تجزیه و تحلیل خود اطلاعاتی کسب کند.. کار ما شامل ایجاد یک داشبورد با کاربری آسان، هدف و مقیاس‌پذیر بود که برای اطلاع‌رسانی استراتژی سازمانی، بهبود عملیات تجاری و ایجاد استفاده مناسب از داده‌ها و تجزیه و تحلیل در هر سازمان طراحی شده بود.

ایجاد داده ها و قابلیت های تجزیه و تحلیل: چارچوب پنج مرحله ای

از لحاظ تاریخی، دشواری ذاتی اندازه‌گیری تأثیر مؤسسات هنری، استفاده از معیارهای عملکرد استاندارد شده را در میان آنها محدود کرده است. در نتیجه، چنین سازمان‌هایی اغلب درک نادرستی از مخاطبان خود، دیدگاه‌های کوتاه‌مدت در مورد چشم‌انداز درآمد و رشد و روش‌های برنامه‌ریزی دارند که اغلب در واکنش به الگوهای غیرقابل اعتماد تأمین مالی هنر تنظیم می‌شوند. این مشکلات باعث تشدید مبارزاتی شده است که بسیاری از مؤسسات به دنبال کاهش درآمدها و مخاطبان ناشی از بیماری همه گیر با آن مواجه شده اند.

کار ما به دنبال ایجاد یک روش و داشبورد استانداردی بود که به این چالش‌ها رسیدگی می‌کرد و می‌توانست در بین مؤسسات مقیاس‌بندی شود و به عنوان سکوی راه‌اندازی برای سرمایه‌گذاری‌های بیشتر در بهبود انعطاف‌پذیری مؤسسات هنری از طریق داده‌ها و تحلیل‌ها عمل کند. متدولوژی طراحی مشترک ما تشخیص داد که آنچه موفقیت را تشکیل می دهد بسته به موسسه متفاوت است. بنابراین، تمرکز ما بر کمک به هر موسسه برای ارزیابی بهتر مسیر رشد، تطبیق عملکرد با آرزوها، و در حالت ایده آل، یادگیری و تبادل بهترین شیوه ها با موسسات همتا بود.

ما پنج معیار را که برای ارزیابی عملکرد عملیاتی و مالی ضروری می‌دانستیم مورد مطالعه قرار دادیم: اولویت‌های استراتژیک، اقدامات بلندمدت عملکرد، جهت سازمانی سفر، مجموعه داده‌ها و تحلیل‌های استاندارد، و سطح پشتیبانی مدیریت ارشد. دستیابی به نتایج بالا در این اقدامات می‌تواند استفاده از داده‌ها و تحلیل‌ها را توسط طیف وسیعی از سازمان‌های هنری، از موزه‌های بزرگ و عمومی گرفته تا تئاترهای اجتماعی، تسریع بخشد. اگرچه تنوع، برابری، و شمول و مسائل مربوط به اثرات زیست‌محیطی اولویت‌های استراتژیک برای مؤسسات شریک ما هستند، به دلیل نیاز به بلوغ بیشتر داده‌ها در مورد این موضوعات، ما این اقدامات را در مرحله افتتاحیه تحلیل خود لحاظ نکردیم.

1.       اکنون با داده های موجود شروع کنید

بسیاری از سازمان‌های هنری به لطف اتخاذ سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری، برخی از شیوه‌های داخلی را برای مدیریت داده‌ها توسعه داده‌اند. اما چند معیار استاندارد برای ارزیابی عملکرد کلی وجود دارد. به عنوان مثال، چنین سیستم های مدیریتی باید امکان تعیین تعداد بازدیدکنندگان منحصر به فرد یک موسسه را فراهم کنند، اما تعداد کمی از سازمان ها این نقطه داده را در اولویت قرار داده اند. در عوض، آنها بر معیار سنتی‌تر حضور کل تمرکز کرده‌اند. به طور مشابه، تعداد کمی از مؤسسات از معیارهای یکسانی برای درک گروه اهداکننده خود استفاده می کنند. اندازه گیری تعداد اهداکنندگان، میانگین مبلغ اهدا، درصد اهداکنندگان برای اولین بار، و درصد کلی اهدا توسط ده اهداکننده برتر به جای هم توسط مؤسسات برای این منظور استفاده می شود.

فقدان اقدامات استاندارد شده می تواند تیم ها را هنگام تصمیم گیری در مورد اینکه رویه های نوپای مدیریت داده خود را در کجا متمرکز کنند، تحت تأثیر قرار دهد و حتی از مسیر خارج کند. یک راه سریع برای شروع به‌کارگیری داده‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها، تمرکز بر اولویت‌های سازمانی سطح بالا و تکیه به حوزه‌هایی است که داده‌ها از قبل در دسترس هستند. ما دریافتیم که تنها با 15 نقطه داده، می‌توانیم بینش‌هایی مرتبط با شش اولویت استراتژیک که هفت موسسه شریک ما به اشتراک گذاشته‌اند، ایجاد کنیم (شکل 1).

بینش در مورد شش اولویت استراتژیک برای مؤسسات هنری را می توان از تعداد کمی از نقاط داده رایج در دسترس ایجاد کرد.

2. سطح روندهای بلند مدت

بسیاری از مؤسسات هنری عملکرد خود را با ارزیابی تغییرات سال به سال تعیین می کنند. اما این رویکرد می‌تواند تصمیم‌گیری را پیچیده کند، زیرا سازمان‌های هنری مرتباً به دلیل رویدادهایی مانند یک هدیه بزرگ و یکباره یا نمایشگاهی که پرفروش است، نوسانات قابل توجهی را در فعالیت‌های خود تجربه می‌کنند. چنین ارزیابی‌هایی با برجسته‌کردن ناخواسته رویدادهای پرت، تلاش‌ها برای استفاده از داده‌ها برای اطلاع‌رسانی استراتژی یا ارزیابی‌های معیار در بین موسسات را تضعیف می‌کنند.

اندازه‌گیری روندهای بلندمدت، مانند CAGR، می‌تواند به رفع تحریف‌های سال به سال کمک کند. به همین دلیل، ما روندهای بلندمدت، مانند تغییرات چرخشی در دوره های سه ساله را بررسی کردیم تا عملکرد اساسی سازمان های هنری را جدا کرده و نوسانات را کاهش دهیم. این ما را قادر می سازد تا روندهای چند ساله مرتبط با اولویت های استراتژیک مؤسسات را برجسته و زمینه سازی کنیم، و همچنین استفاده از نقاط داده موجود و در دسترس را برای تسهیل پذیرش و ایجاد آشنایی با فرآیند اولویت بندی کنیم.

علاوه بر این، موسسات هنری بیش از آنچه ممکن است برای سایر سازمان‌ها طول می‌کشد تا تغییرات پایدار را ایجاد کنند، از جمله ایجاد استعدادهای جدید، تغییر مسیر برنامه‌نویسی، و تأثیرگذاری بر درک مخاطب. برنامه ریزی یک نمایشگاه بزرگ می تواند تا سه سال طول بکشد، از جمله مذاکره در مورد وام آثار هنری، مشارکت های سازمانی، نصب با دمای کنترل شده، و تولید نشریات مرتبط. اجراهای ارکستر نیازمند تنظیم و مدیریت تمرینات، رهبران مهمان و نوازندگان است. بنابراین، تجزیه و تحلیل رویدادها در بازه زمانی سه تا پنج ساله، اندازه گیری دقیق تر و استراتژیک تری از اینکه یک مؤسسه به چه سمتی هدایت می شود و تأملی در مورد اینکه چگونه سال ها اقدامات استراتژیک بر نتایج تأثیر گذاشته است را امکان پذیر می کند.

3. روی مسیر حرکت تمرکز کنید

استانداردهای کمی برای ارزیابی عملکرد مؤسسات هنری وجود دارد. به عنوان مثال، افزایش حضور و غیاب لزوماً چیز خوبی نیست، زیرا برخی موسسات عمدا حضور را محدود می کنند تا کیفیت تجربه بازدیدکنندگان را حفظ کنند. به طور مشابه، افزایش قابل توجه سود را می توان به عنوان فرصتی از دست رفته برای سرمایه گذاری در فعالیت های غیرتجاری موسسه در نظر گرفت.

در غیاب ارزیابی‌های استاندارد عملکرد در محیط‌های غیرانتفاعی، ما تحلیل‌های خود را بر روی گرفتن مسیر یک موسسه هنری روی موضوعات دارای اهمیت استراتژیک متمرکز کردیم. تجزیه و تحلیل ها برای کمک به ایجاد بینش در مورد سؤالات کلیدی، مانند موارد زیر طراحی شده اند:

  • آیا عضویت با حضور همگام است؟
  • آیا رشد درآمد حاصل از افزایش هزینه های عملیاتی کمک می کند؟
  • آیا رشد تعداد سران با رشد مالی همگام است؟
  • جذب اهداکنندگان جدید به همان نسبت رشد کمک‌های خصوصی دریافتی؟
  • آیا ترافیک تعامل آنلاین سریعتر از حضور در حال رشد است؟

برای کمک به پاسخ به این سؤالات، ما تحلیل های خود را برای بررسی تفاوت بین CAGR دو نقطه داده طراحی کردیم. این تکنیک مسیر اساسی هر موسسه را در مورد این موضوعات استراتژیک روشن می کند در حالی که تشخیص می دهد که پاسخ عملکرد مثبت یا منفی را نشان نمی دهد.

به عنوان مثال، رشد درآمدهای عملیاتی سریعتر از حضور و غیاب می تواند منعکس کننده فروش کارآمد بلیط برای رویدادهایی باشد که نیاز به پرداخت دارند. اگر آهسته‌تر از حضور رشد می‌کردند، می‌توانست نشانه‌ای از این باشد که مؤسسه رویدادهای رایگان را برای عموم در اولویت قرار داده است تا مشارکت جامعه را افزایش دهد. به طور مشابه، اگر درآمدهای عملیاتی سریعتر از تعداد کارمندان رشد کند، می تواند به دلیل درجه ای از کارایی سازمانی باشد. رشد کندتر درآمد عملیاتی نسبت به تعداد کارمندان می‌تواند به این دلیل باشد که استخدام‌های جدید پس از اوج‌گیری همه‌گیری کووید-19 اولویت‌بندی شده‌اند تا مخاطبان را در خود جای دهند.

موسسات می توانند به دلیل رویدادهایی مانند هدایای بزرگ یکباره، نمایشگاه های پرفروش، و تعطیلی جزئی مانند در طول همه گیری COVID-19 نوسانات قابل توجهی را در سال به سال تجربه کنند. این مثال حضور فرضی سالانه در یک مؤسسه هنری را نشان می‌دهد که اوج آن مربوط به نمایشگاه‌های خاص، سقوط شدید در طول همه‌گیری و بهبود تدریجی پس از آن است.

تجزیه و تحلیل CAGR در یک دوره سه ساله به حذف تحریف های مرتبط با نوسانات سال به سال کمک می کند و مسیر اصلی موسسه را برای یک نقطه داده مشخص آشکار می کند.

CAGR های سه ساله مشابهی را می توان برای نشان دادن مسیر زیربنایی سایر نقاط داده ایجاد کرد – نمودار سمت راست داده های عضویت را نشان می دهد.

تجزیه و تحلیل ما بر تفاوت بین دو CAGR متمرکز بود تا بینش را در مسیر استراتژیک یک موسسه باز کند. در این مثال، رشد عضویت بین سال‌های 2019 و 2022 با رشد حضور 10 درصدی همگام نبود، و به طور بالقوه چالش قابل‌توجهی را برای مدل کسب‌وکار عضویت مؤسسه گویا برجسته می‌کند. این نقطه داده استاندارد شده را می توان با سایر موسسات محک زد.

تجزیه و تحلیل داده های حضور و غیاب در بازه زمانی سه تا پنج ساله می تواند مسیر اصلی یک موسسه هنری را نشان دهد.

4. روی مجموعه داده های استاندارد سرمایه گذاری کنید

ارزیابی عملکرد در مقابل همتایان می‌تواند بینش‌های ارزشمندی را آشکار کند. این رویه در میان نهادهای تجاری بالغ تر از سازمان های هنری است. در حالی که همه مؤسسات شریک ما از معیارهای عملکرد پشتیبانی می کردند، توافق بر روی مجموعه داده های لازم برای سرمایه گذاری به دلیل تفاوت های کلیدی در نحوه اندازه گیری مشارکت مخاطبان و عملیات تجاری توسط هر مؤسسه پیچیده بود.

هر مؤسسه ای بسته به نیاز مخاطب خود، مأموریت منحصر به فرد و شیوه ای متمایز برای انجام آن مأموریت دارد. این کار را برای هر گروهی از مؤسسات برای همسویی بر روی نقاط داده استاندارد پیچیده می کند. روابط سخاوتمندانه اشتراک‌گذاری داده‌ها بین مؤسسات خاص وجود دارد، اما فقدان مجموعه‌های داده با کیفیت بالا، به‌روز و استاندارد شده، محدودیت‌هایی را بر دیدگاه‌هایی که رهبران مؤسسه‌های هنری می‌توانند از عملکرد سازمان‌شان داشته باشند، ایجاد می‌کند.

 تعداد معدودی از سازمان‌های غیردولتی و انجمن‌های صنعتی متمرکز بر هنر – مانند انجمن مدیران موزه‌های هنر، اتحادیه ارکسترهای آمریکایی و SMU DataArts – برنامه‌های جمع‌آوری و اشتراک‌گذاری داده‌ها را برای این بخش سازماندهی می‌کنند. شرکت در این برنامه ها داوطلبانه است و تایید کامل بودن و کیفیت داده ها برای گروه های صنعتی دشوار است. در نتیجه، موسسات هنری اغلب مراقب میزان سرمایه گذاری یا استفاده از این مجموعه داده ها هستند.

برای باز کردن پتانسیل v

با توجه به داده ها و تجزیه و تحلیل برای مؤسسات شریک خود، ما تلاش قابل توجهی را در استانداردسازی و کنترل کیفیت نقاط داده انجام دادیم. برای حفظ این ارزش در درازمدت، موسسات هنری ممکن است نیاز داشته باشند که داده‌ها را به شیوه‌ای سیستماتیک‌تر به اشتراک بگذارند.

5. تغییر مدل از بالا

در پروژه خود، ما بر ایجاد یک داشبورد داده برای مدیران اجرایی، متولیان و ذینفعان خارجی متمرکز شدیم که استراتژی سازمانی را مشخص کند (شکل 2). اما راه اندازی داشبورد تنها یک جنبه از فرآیند است. به همان اندازه مهم یک طرز فکر سازمانی است که هم خلاق و هم تحلیلی باشد – و این طرز فکر از بالا شروع می شود.

داشبورد داده می‌تواند مسیر یک موسسه هنری را در اولویت‌های استراتژیک پیش‌بینی کند.

مؤسسات هنری در صورت اتخاذ بهترین شیوه‌های سازمان‌های انتفاعی در مورد سنجش عملکرد، احتمال موفقیت بیشتری با داده‌ها و تحلیل‌ها دارند. این شامل ایمن سازی همسویی در سطح اجرایی برای سرمایه گذاری در داده ها و تجزیه و تحلیل، اجرای این ابزارها برای بلندمدت، و تکیه بر بینش هایی است که این ابزارها برای تعیین جهت کلی سازمانی ایجاد می کنند. در سطحی دقیق تر، یک رهبر ارشد باید مسئولیت نگهداری داشبورد و اطمینان از به روز بودن و با کیفیت بودن داده ها را بر عهده بگیرد.

همچنین مهم است که یک جلسه بررسی استراتژیک سالانه با مدیران اجرایی و متولیان تشکیل دهید که در آن آنها بتوانند جهت سازمانی را بر اساس بینش های داشبورد بررسی کنند و اهدافی را برای عملکرد آینده تعیین کنند. سوالاتی که در این جلسه مطرح می شود ممکن است شامل موارد زیر باشد:

  • آرزوی عملکرد ما در بین اولویت های استراتژیک مختلف چیست؟
  • عملکرد ما در چه زمینه هایی با آرمان ما مطابقت دارد و شکاف ها کجاست؟
  • کدام ابتکارات استراتژیک برای از بین بردن این شکاف ها مورد نیاز است؟
  • از عملکرد خود در مقایسه با همسالان خود چه چیزی می توانیم بیاموزیم؟

     اقدام در سه افق

فرآیند راه‌اندازی یا افزایش قابلیت‌های داده‌ها و تحلیل‌ها در مورد ایجاد ذهنیت آزمایش، یادگیری و تکرار است. عدم کمال در داده ها ارزش داده ها و تجزیه و تحلیل ها را در ساخت داشبورد سازمانی نفی نمی کند.

پیشنهاد می‌کنیم که هیئت‌ها و مدیران موسسات هنری در سه افق برای به دست آوردن ارزش بیشتر از داده‌ها و تحلیل‌ها اقدام کنند:

تقویت هسته:

  • مسئولیت انتشار داده ها و فرآیندهای تحلیلی – از جمله ایجاد یک منبع حقیقت واحد برای داده های سازمانی – را به یک رهبر ارشد واگذار کنید.
  • یک داشبورد مقدماتی ایجاد کنید که مسیر موسسه را بر اساس ده تا ۱۲ نقطه داده موجود نشان می‌دهد و این اطلاعات را با داده‌های استاندارد رد و بدل شده با سه موسسه همتا مقایسه کنید.
  • جلسه ای را با مدیر عامل و رهبران ارشد برگزار کنید تا بینش داده ها را هماهنگ کنید و شکاف های بین جهت سفر و عملکرد مورد نظر را شناسایی کنید.

هسته را گسترش دهید:

  • تعاریف سازمانی تأثیر را تشریح و رسمی کنید تا ارزیابی های کمی و کیفی را بهتر امکان پذیر سازد.
  • قابلیت‌ها و فرآیندهای داده داخلی را برای ضبط استاندارد داده در نقاط داده استراتژیک ایجاد کنید.
  • به شکاف‌ها و نقاط کور در جمع‌آوری و مدیریت داده‌ها، به‌ویژه مواردی که مربوط به داده‌های مخاطب و تنوع، برابری، و اطلاعات دربرگیری است، رسیدگی کنید.
  • با به اشتراک گذاشتن داشبورد و بینش های مرتبط با همه کارکنان، یک ذهنیت داده محور را در سطح رهبری مدل کنید.

امنیت فرصت های جدید:

  • متعهد به اشتراک‌گذاری استاندارد داده‌ها در سراسر بخش هنر و سرمایه‌گذاری در تجزیه و تحلیل مجموعه داده‌های حاصله برای به دست آوردن بینش‌هایی برای اطلاع‌رسانی استراتژی در سطح فرد-موسسه.
  • اهرم هوش مصنوعی با مدل سازی پیش بینی عملکرد آینده بر اساس عملکرد گذشته.
  • داشبورد را به همراه روایتی در مورد جهت سفر و نحوه ترسیم آن به آرزوهای سازمانی به صورت سالانه به اشتراک بگذارید.

مؤسسات هنری بخش خلاق را فعال و کاتالیز می کنند. در ایالات متحده، ارزش اقتصادی ترکیبی موسسات هنری و فرهنگی با دو برابر نرخ رشد اقتصادی ایالات متحده تخمین زده می‌شود. دولت‌ها و بنیادها فرصت‌های متعددی برای نشان دادن این ارزش از طریق ایجاد استانداردهای داده و همکاری داده‌های قوی‌تر در داخل بخش دارند.

همچنین فرصت هایی برای موسسات هنری برای تبدیل شدن به فانوس دریایی برای تاثیرگذاری وتحلیل‌های کاربردی مبتنی بر داده‌ها و شیوه‌های تحلیلی دقیق و همکاری همتایان است. ایجاد داده ها و قابلیت های تجزیه و تحلیل برای به دست آوردن این فرصت ها، انعطاف پذیری سازمان های هنری را تقویت می کند و زندگی و معیشت را در دراز مدت بهبود می بخشد.

درباره نویسنده (نویسندگان)

زینا کول و ریچارد استیل شرکای دفتر مک کینزی در نیویورک هستند، بن متیوز شریک ارشد در دفتر کلیولند، و لویک تالون شریک وابسته در دفتر آمستردام است.

نویسندگان مایلند از علی باقری، ادواردو دوریان، جسی هان، ایان جفرسون، توماس کیلروی، مرکز دولتی مک کینزی، اسکات نایکیست، ما کاترین اورتیز، جسی سالازار، ویوین سینگر، تنوی سینها، دانیل سوتو، رامش سرینیواسان، کاسیوپ سیدوری تشکر کنند. والریا والورده، پینگ ون، و مت ویلسون برای کمک هایشان به این مقاله.

این مقاله توسط راما راماسوامی، سردبیر ارشد دفتر نیویورک ویرایش شده است.این تجربه تعاملی یک تلاش مشترک توسط انتشارات جهانی مک کینزی، با طراحی و تجسم داده‌ها از استفان لاندو، مت پری، و دایان رایس بود.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *