1-چرا موضوع مهم است ؟
در دنیای اقتصاد و تجارت و تولید زمانهایی وجود دارد که تغییر مدل کسب و کار بنگاهها با بهبودهای تدریجی مداوم کافی نیست و گاهی اوقات بازآفرینی بنیادین که قبلا به آن باز مهندسی یا مهندسی مجدد اطلاق می شددر مورد کاری که انجام می دهید مورد نیاز است . بدون شک آغاز قرن بیست و یکم تنها یکی از آن لحظات است که دنیا با تحولات جدی در ارتباطات و فناوری های نوظهور و نهایتا انقلاب چهارم صنعتی مواجه شده است و در این راستا اگر چیزی در مورد هزاره جدید قطعی باشد، سرعت تغییر است.
فناوری های جدید به طور بی امان در زندگی ما وارد می شود. ایده ها و شیوه ها با سرعت و از طریق اینترنت در سراسر جهان سفر می کنند و کسب و کار ها را وادار می کنند تا به روش‌هایی که در قرن بیستم قابل تصور نبود، خود را سازماندهی مجدد کنند.
با این وصف بهترین فرصت های تجاری در زمان حال و در آینده نزدیک به کسانی تعلق خواهد داشت که می توانند مدل های کسب و کار جدید و بهتری ارائه دهند . این تحول باترسیم راه هایی برای ایجاد، ارائه و سپس به دست آوردن ارزش است . نوآوری در مدل کسب و کار یک الزام استراتژیک جدید و شاید تنها راه برای مرتبط ماندن در دنیایی است که همیشه در حال تغییر است.
در میانه ی این میدان چالشی که همه مدیران با آن روبرو هستند این است که چگونه یک مدل کسب و کار را دوباره ابداع کنند، در حالی که کل سازمان درگیر شرایط فعلی است. ایده های مدل کسب و کار جدید با یادگیری نحوه نگاه کردن از دریچه مشتری به وجود می آیند. مدل‌های کسب‌وکار تحول‌آفرین باید حول روش‌هایی برای بهبود تجربه مشتری طراحی شوند، نه بر اساس روش‌هایی برای بهبود عملکرد مدل کسب‌وکار فعلی.
بنابراین به روشی که همیشه کار انجام شده است دیگر کار نمی کند. پاسخ اکثر مدیران وقتی می بینند که نوآوری های دگرگون کننده در راه است این است که سعی کنند مدل کسب و کار موجود خود را بهتر کنند. این یک روش نادرست است و باید مدل‌های کسب‌وکار جدید را امتحان نمود .
برای این موضوع به نوآوری نیاز است . بایستی یک کارخانه نوآوری که مدل کسب و کار را بر محور خلق ارزش و کارآفرینی به پیش می برد تکیه نمود .
وقتی صحبت از نوآوری در مدل کسب و کار می شود، همیشه سوال عملیاتی کلیدی این است که چگونه می خواهید تحقیق و توسعه را برای مدل های کسب و کار جدید انجام دهید؟ روش کار تا بحال این است که یک بخش داخلی ایجاد کنید که مدل های کسب و کار جدید را به جای توسعه محصولات جدیدی که می توانند با مدل تجاری فعلی تجاری شوند، بررسی می کند. انجام این کار یک چالش است اما ارزش تلاش را دارد.
از آنجا که مدل های کسب و کار فقط برای کسب و کار نیستند لذا هر سازمانی که ایجاد، ارائه و جذب ارزش می کند، یک مدل تجاری دارد، حتی اگر غیرانتفاعی باشد. هر نهادی که می‌خواهد در سال‌های آینده برپا بماند، باید یک مدل کسب‌وکار پایدار داشته باشد .
در این مطلب ابتدا به طرح دیدگاهی که از سال 2000 در فرهنگ ایجاد کارخانه نوآوری مطرح بود می پردازیم .
2-ایجاد و برپایی یک کارخانه نوآوری
هاروارد بیزینس ریویو
از مجله (مه تا ژوئن 2000) – اندرو هارگادون و رابرت آی ساتن
از هر مدیر عاملی در جهان بخواهید که یک لیست پنج آرزوی برتر خود را بنویسد، ما تضمین می کنیم که “ایده های بیشتر – ایده های بهتر!” به شکلی نشان داده خواهد شد. به احتمال زیاد درست در بالای لیست خواهد بود. مدیران عامل می‌دانند که ایده‌ها و نوآوری با ارزش‌ترین ارز در اقتصاد جدید و به طور فزاینده‌ای در اقتصاد قدیمی نیز هستند. بدون جریان دائمی ایده ها، یک تجارت محکوم به منسوخ شدن است.
ما پنج سال گذشته را صرف مطالعه کسب‌وکارهایی کرده‌ایم که دائماً نوآوری می‌کنند، و خبرهای خوبی برای مدیران کسب‌وکار داریم. بهترین این مبتکران تولید و آزمایش ایده‌های جدید را سیستماتیک کرده‌اند – و سیستمی که آنها ابداع کرده‌اند را می‌توان عملاً در هر کجا تکرار کرد، زیرا همه چیز به سازمان و نگرش مربوط است و ارتباط بسیار کمی با پرورش نبوغ منفرد دارد.
ما دو چیز بزرگ یاد گرفتیم. اولین مورد این است که بهترین نوآوران به طور سیستماتیک از ایده های قدیمی به عنوان مواد خام برای ایده های جدید یکی پس از دیگری استفاده می کنند. ما استراتژی آنها را واسطه گری دانش می نامیم. شرکت‌هایی که این کار را انجام می‌دهند به عنوان واسطه یا دلال بین مجموعه‌ای از ایده‌هایی که در غیر این صورت به یکدیگر متصل نیستند، خدمت می‌کنند. آنها از نقطه‌ی برتری خود برای شناسایی ایده‌های قدیمی استفاده می‌کنند که می‌توانند در مکان‌های جدید، روش‌های جدید و ترکیب‌های جدید استفاده شوند.
البته در نظر گرفتن ایده‌ای که در یک زمینه رایج است و انتقال آن به زمینه‌ای که اصلاً رایج نیست، راه جدیدی برای برانگیختن خلاقیت نیست. تاریخچه نوآوری های تکنولوژیکی با مثال های زیادی پر شده است. موتور بخار به مدت 75 سال در معادن مورد استفاده قرار گرفت تا اینکه رابرت فولتون عمیقاً در مورد نوآوری اصلی فکر کرد، متعجب شد که چگونه می توان از آن برای به حرکت درآوردن قایق ها استفاده کرد و اولین قایق بخار تجاری را توسعه داد. هیچ کس کاری را که فولتون با آن دانش خاص محلی و خاص داشت انجام نداده بود: او جهشی به کار برد و آن را برای مشکل کاملاً متفاوت تأمین انرژی قایق ها به کار برد و آن را به گونه ای اجرا کرد که مورد قبول بازار بود.
شرکت‌هایی که ما مطالعه کردیم دریافته‌اند که چگونه می‌توانند بارها و بارها این جهش را انجام دهند (که دومین چیز بزرگی است که یاد گرفتیم). ما رویکرد آنها را چرخه واسطه گری دانش می نامیم. از چهار شیوه کاری در هم تنیده تشکیل شده است: جذب ایده های خوب، زنده نگه داشتن ایده ها، تصور استفاده های جدید از ایده های قدیمی و آزمایش مفاهیم امیدوارکننده. ما نشان خواهیم داد که چگونه نوآوران این استراتژی را اجرا می‌کنند و سایر شرکت‌ها چه چیزی می‌توانند از آنها در مورد نوآوری بیاموزند.
چرخه کارگزاری دانش
ما نوآوران سیستماتیک را در انواع شکلها پیدا کردیم. شرکت‌های طراحی محصول مانند توسعه محصول IDEO، مخترعان مدل کسب‌وکار مانند Idealab!، معامله‌گران دانش در شرکت‌های مشاوره، و کارگزارانی مانند گروه مشاوره زنجیره تامین هیولت پاکارد در شرکت‌های بزرگ مشغول به کار بودند. بازارها و تنظیمات آنها متنوع بود، اما رویکردهای آنها متفاوت بود. در واقع، چهار فرآیند درهم تنیده ای که مشاهده کردیم به طور قابل ملاحظه ای در بین شرکت ها و صنایع مشابه بودند.
جذب ایده های خوب
اولین گام این است که ایده های امیدوارکننده را وارد کنید. کارگزاران – شرکت هایی که با مشارکت در کارگزاری دانش نوآوری می کنند – تمایل دارند چندین بازار، صنایع، مکان های جغرافیایی یا واحدهای تجاری را در بر گیرند. آنها مدام فناوری‌ها، محصولات، شیوه‌های کسب‌وکار و مدل‌های کسب‌وکار اثبات‌شده را می‌بینند و می‌دانند که ایده‌های قدیمی منبع اصلی ایده‌های جدید آنها هستند – حتی وقتی مطمئن نیستند که یک ایده قدیمی چگونه می‌تواند در آینده به شما کمک کند. وقتی کارگزاران با یک ایده امیدوارکننده مواجه می‌شوند، آنها فقط آن را ثبت نمی‌کنند. آنها در ذهن خود با آن بازی می کنند – و در صورت امکان با دستانشان – تا بفهمند چگونه و چرا کار می کند، خوب و بد آن را بیاموزند، و شروع به امور فانتزی در مورد راه های جدید استفاده از آن کنند.
به نظر می‌رسد طراحان IDEO که در پالو آلتو، کالیفرنیا مستقر هستند، علاقه‌مند به یادگیری مواد و محصولاتی هستند که فوراً از آنها استفاده نمی‌کنند. یک روز در وقت ناهار، دو مهندس را تماشا کردیم که ظرف دستمال را جدا کردند تا به لایه های داخل آن نگاه کنند. بار دیگر، ما یک دوربین دیجیتال جدید را به یک جلسه طوفان فکری آوردیم و جلسه ده دقیقه به تعویق افتاد در حالی که مهندسان اسباب بازی جدید ما را جدا کردند تا ببینند چگونه طراحی و تولید شده است. طراحان IDEO برای دیدن محصولات جدید و یادآوری ایده‌های قدیمی به فروشگاه محلی Ace Hardware مراجعه می‌کنند و به مکان‌هایی مانند تالار مشاهیر باربی، زباله‌دان هواپیما و مسابقه‌ای می‌روند که در آن ربات‌های سفارشی تا حد مرگ می‌جنگند.
کارگزاران ایده‌های بیشتری را از انجام کار متمرکز بر روی مشکلات خاص، به ویژه هنگام مطالعه صنایع جدید یا بازدید از مکان‌های جدید، دریافت می‌کنند. بیش از 100 سال پیش، دستورالعمل های توماس ادیسون در مورد چگونگی شروع یک پروژه جدید به شرح زیر بود: “ابتدا، ساخت و ساز فعلی را مطالعه کنید. دوم، تمام تجربیات گذشته را بپرسید. . . مطالعه کنید و هر آنچه می توانید در مورد این موضوع بخوانید.» کارخانه‌های اختراع مانند IDEO و Design Continuum در بوستون، امروز زمانی که در تلاش برای ارائه طرح‌های جدید هستند، تقریباً همین کار را انجام می‌دهند. آنها محصولات و نوشته‌های مرتبط را روی آن محصولات جمع‌آوری می‌کنند و – شاید مهم‌تر از همه – کاربران را مشاهده می‌کنند.
کارخانه اصلی نوآوری
هنگامی که Design Continuum برای بهبود ابزارها و تکنیک های مورد استفاده در جراحی زانو بکار گرفته شد، مهندسان آن به یک کنوانسیون برای جراحان رفتند که در آن از پزشکان خواستند روند جراحی را به گونه ای بازسازی کنند که به مهندسان امکان تماشا و گفتگو با جراحان را بدهد.
یکی از مهندسان این صحنه را توضیح داد: “ما می خواستیم مراحل را رعایت کنیم، بنابراین یک آزمایشگاه جسد داشتیم که در واقع در یک هتل سوانک بود. یک اتاق ، اتاق سخنرانی بود و اتاق دیگر 12 جسد را در خود جای می داد. آنها اتاق را تا 50 درجه سرد کرده بودند، با اجساد در آنجا و یک نگهبان 24 ساعته که مطمئن می شد هیچ کس به طور تصادفی وارد نمی شود.
نتیجه؟ طراحان متوجه شدند که جراحان برای جبران آنچه یکی از مهندسان به عنوان “بازوی سوم گم شده” توصیف می کند، عادات پیچیده ای ایجاد کرده اند. این امر به آنها الهام بخش شد تا ابزار جراحی جدیدی را توسعه دهند که به پزشکان اجازه می داد کاسه زانو را نگه دارند، بچرخانند و عمل کنند.
هنگامی که از Design Continuum خواسته شد که یک شیر آشپزخانه نوآورانه را برای مشتری ایجاد کند که چندین دهه شیرها و محصولات مرتبط را تولید می کرد، یک تمرین معیاری بزرگ را انجام داد تا نه تنها در مورد دریچه های شیر آشپزخانه بلکه در مورد شیرهای مورد استفاده در اتومبیل، پزشکی نیز بیاموزد. محصولات و اسباب بازی ها ی طرح نهایی، با تکیه بر بسیاری از این ایده ها، برای یک شیر آب کشی بود که دارای فیلتر و مدار یکپارچه برای ردیابی عمر فیلتر بود. این شیر، مشتری را که مهندسانش پس از سال‌ها کار در این کسب‌وکار فرض می‌کردند که همه چیز را درباره شیرآلات می‌دانستند، خوشحال کرد. همانطور که Gian Zaccai مدیر عامل شرکت می گوید، استراتژی Design Continuum “شما را از تعصب هر صنعت رها می کند.”
کارگزاران همچنین ایده های جدید را به روش های کلی تر بررسی می کنند، زیرا چنین امری ممکن است در پروژه بعدی یا بعد از آن نتیجه دهد. مرکز فناوری استراتژیک مشاور اندرسن مدیرانی را از صنایع مختلف دعوت می کند تا درباره ایده های محصولات صحبت کنند. جو کارتر، رئیس این مرکز، توضیح می‌دهد: «ما از افرادی دعوت می‌کنیم که کارشان نگرانی درباره آینده شرکت‌هایشان است. مهندسان مرکز فناوری عملیات بوئینگ با برگزاری انجمن‌های فناوری گسترده در شرکت، ایده‌ها را در جریان قرار می‌دهند. و اعضای گروه مشاوره زنجیره تامین HP در کارگاه هایی مانند انجمن جهانی زنجیره تامین استانفورد شرکت می کنند تا در مورد شیوه های مورد استفاده در صنایع و کشورهای مختلف بیاموزند.
بنابراین کارگزاران مجموعه های عظیمی از ایده ها را ایجاد می کنند. برخی منجر به نوآوری می شوند، برخی نه. مهم این است که آنها آنجا هستند. ادیسون یک بار گفت: “برای اختراع، به یک تخیل خوب و انبوهی از آشغال نیاز دارید.”
زنده نگه داشتن ایده ها
این مرحله دوم بسیار مهم است زیرا ایده ها در صورت فراموشی قابل استفاده نیستند. روانشناسان شناختی نشان داده اند که بزرگترین مانع برای حل مشکلات اغلب جهل نیست. این است که افراد نمی توانند در زمان مناسب اطلاعات لازم را بخاطر بیاورند ، حتی اگر قبلاً آن را یاد گرفته باشند. حفظ خاطرات سازمانی حتی سخت تر است. شرکت ها با خروج افراد چیزهایی را که یاد می گیرند از دست می دهند. فاصله جغرافیایی، کشمکش‌های سیاسی، رقابت داخلی و سیستم‌های بد انگیزشی ممکن است مانع گسترش ایده‌ها شوند.
شرکت‌های طراحی محصولی که ما مطالعه کردیم به‌ویژه در زنده نگه‌داشتن ایده‌ها خوب هستند، تا حدی به این دلیل که بسیاری از انباشت ایده‌های هر شرکت در اشیایی تعبیه شده است که طراحان می‌توانند به آنها نگاه کنند، لمس کنند و با آنها بازی کنند (جستجو در یک انباشته ناخواسته واقعی آسان‌تر از مجازی). IDEO علم جمع آوری آشغال ها را ساخته است. بسیاری از طراحان قطعات پلاستیکی، اسباب بازی ها، نمونه های اولیه، نقشه ها و طرح ها را در دفاتر خود به نمایش می گذارند. یکی از مهندسان، دنیس بویل، مجموعه ای شگفت انگیز از اقلام دارد که دائماً در مورد آنها صحبت می کند و برای الهام بخشیدن به طرح های جدید در جلسات طوفان فکری می آورد. چند سال پیش، شامل 23 ماشین اسباب‌بازی و ربات باتری‌دار، 13 کلید پلاستیکی هتل جمع‌آوری‌شده در طول سفر، یک چراغ قوه که با فشار دادن دسته روشن می‌شود، یک پمپ صنعتی، 11 نمونه اولیه یک کامپیوتر قابل حمل، 14 نمونه اولیه بود. یک ایستگاه اتصال کامپیوتر، شش کامپیوتر در مراحل مختلف جداسازی، 15 کلاسور از پروژه‌های گذشته، انبوهی از درایوهای دیسک، مجموعه‌ای از لوله‌های خمیر دندان، یک فوتبال اسباب‌بازی با بال، یک جفت عینک اسکی که او طراحی کرده است، یک فریزبی که زیر آب پرواز می‌کند و ده ها محصول و قطعه دیگر.. او این مجموعه را به‌عنوان یک «فرآیند عکس‌های فوری سه‌بعدی از ایده‌های پروژه‌های قبلی» به تصویر می‌کشد.
اما داستان چیزهای بیشتری دارد. شش دفتر IDEO در مکان‌های پراکنده دارای کابینت‌هایی هستند که به عنوان جعبه‌های فناوری شناخته می‌شوند که طراحان گنجینه مشترکی از بیش از 400 ماده و محصول را در آن قرار داده‌اند: باتری‌های کوچک، سوئیچ‌ها، پارچه‌های درخشان در تاریکی، بردهای مدار انعطاف‌پذیر، موتورهای الکتریکی، بلندگوهای پیزوالکتریک و چراغ ها، آب نبات هولوگرافیک، لولاهای تک تکه، گردویی با روکش فلزی، ویجتی از ته قوطی گینس که برای تولید سر فوم دار، مسواک های تجاری، لوله های تخته سه لا و فلیپ فلاپ ها از هاوایی طراحی شده است. این به عنوان مجموعه ای از ایده های جالب بویل شروع شد، اما به دلیل رقابت افراد در IDEO برای ارائه چیزهای جالب جدید، به یک بازی وضعیت تبدیل شد.
همانطور که اگر بویل مدام در مورد اقلام صحبت نکند و درباره نحوه استفاده از آنها بحث نکند، مجموعه بی فایده خواهد بود، اگر طراحان مدام به چیزها نگاه نکنند، با آن بازی نکنند، خاطرات جعبه های فناوری به زودی از بین خواهند رفت. از آن در کار خود استفاده کنند. هر جعبه فناوری اکنون توسط یک متصدی محلی نگهداری می شود و هر قطعه در اینترانت IDEO مستند شده است. طراحان می توانند بفهمند که هر محصول یا ماده چیست و چه کسی در داخل و خارج از IDEO بیشتر درباره آن می داند. مهندس کریستین کورجان، سرپرست سرپرست جعبه‌های فناوری IDEO، یک کنفرانس هفتگی با متصدیان محلی برگزار می‌کند که در آن درباره موارد اضافه شده جدید و موارد استفاده از آنها در پروژه‌های جدید صحبت می‌کنند.
زنده نگه داشتن ایده ها زمانی که در اشیاء محسوس تعبیه نشده باشند، دشوارتر است. افرادی که سیستم های مدیریت دانش را برای مشاوره Andersen و McKinsey طراحی کردند، در ابتدا فکر می کردند که گزارش ها، ارائه های پاورپوینت و لیستی از بهترین شیوه ها کافی است. آنها تصور می کردند که مشاوران می توانند مشکلات را فقط با مطالعه از طریق پایگاه های داده حل کنند. اما مشاوران دریافته‌اند که این سیستم‌ها به‌عنوان صفحات زرد حاشیه‌نویسی بسیار مفید هستند و به آنها کمک می‌کنند تا دریابند با چه کسی در مورد چگونگی استفاده از دانش واقعاً استفاده شده و ممکن است دوباره استفاده شوند، صحبت کنند. مک کینزی با درک نیاز به پیوند دادن مشاوران به یکدیگر به جای ارجاع آنها به اطلاعات ذخیره شده، تیم واکنش سریع خود را ایجاد کرد که قول می دهد هر مشاوری را که با مشکلی روبرو می شود در عرض 24 ساعت به دیگران مرتبط کند که ممکن است دانش مفیدی داشته باشند. این تیم تا حد زیادی با دانستن اینکه چه کسی در مک‌کینزی چه چیزی را می‌داند، این کار را انجام می‌دهد.
انتشار اطلاعات در مورد اینکه چه کسی می داند چه راهی قدرتمند برای زنده نگه داشتن ایده ها است. ادیسون به خاطر توانایی‌اش در به خاطر سپردن ایده‌های قدیمی و توسط چه کسی مشهور بود. معتبرترین افراد در IDEO عبارتند از: موش‌های صحرایی (زیرا مجموعه‌های خصوصی بزرگی از چیزها دارند)، بخشی کتابدار (زیرا می‌دانند چه کسی چه چیزی را می‌داند) و بخشی از حافظه خوب (زیرا برای به اشتراک گذاشتن چیزهایی که می‌دانند تلاش می‌کنند. برای کمک به دیگران).
تصور کاربردهای جدید برای ایده های قدیمی
مرحله سوم در چرخه زمانی اتفاق می‌افتد که افراد کاربردهای جدیدی را برای ایده‌هایی که جذب کرده و زنده نگه داشته‌اند، تشخیص دهند. اغلب این برنامه ها به طرز چشمگیری ساده هستند. زمانی که مخترعان ادیسون مشغول ساخت لامپ بودند، لامپ های آزمایشی مدام از پایه خود می افتادند. یک روز، یک تکنسین به این فکر کرد که آیا درپوش رشته ای که می توان آنقدر محکم روی بطری نفت سفید پیچ کرد، لامپ ها را در پریزهای آنها نگه می دارد؟ او آن را امتحان کرد، کار کرد، و طراحی از آن زمان تغییر نکرده است. اگر کارگزاران در دیدن چنین قیاس‌هایی مهارت داشته باشند، ایده‌های قدیمی می‌توانند به راه‌حل‌های قدرتمندی برای مشکلات جدید تبدیل شوند.ایده‌های قدیمی می‌توانند به راه‌حل‌های قدرتمندی برای مشکلات جدید تبدیل شوند، اگر کارگزاران در دیدن قیاس‌ها مهارت داشته باشند.
مهندسان Design Continuum از تفکر قیاسی برای توسعه یک شستشوی پالس نوآورانه استفاده کردند، یک محصول پزشکی برای تمیز کردن زخم ها با جریان محلول نمک. طراحی جدید باید دستورالعمل های پاکیزگی و ایمنی را رعایت می کرد و باید کم هزینه و یکبار مصرف می بود. در فکر کردن به شستشوی پالس، مهندسان به یاد اسلحه‌های آبپاش با باتری افتادند. زمانی که مهندسان شباهت‌های ابزار اتاق اورژانس و اسباب‌بازی کودک را دیدند – شباهتی که به ذهن اکثر ناظران نمی‌رسید – می‌توانستند پمپ برقی ارزان قیمت اسلحه و باتری را در طراحی موفق یک محصول پزشکی جدید بگنجانند.
هنگامی که Reebok شرکت را برای طراحی محصولی برای رقابت با فناوری نایک ایر استخدام کرد، Design Continuum روند مشابهی را طی کرد. افراد در Design Continuum از خود می‌پرسیدند که آیا می‌توانند کفشی بسازند که با حمایت بیشتر و تناسب بهتر، صدمات را کاهش دهد؟ پمپ Reebok با درج بادی پاسخ آنها بود. ایده‌هایی از آتل‌های بادی، کیسه‌های IV پزشکی، و پمپ‌ها و دریچه‌های کوچک مورد استفاده در تجهیزات تشخیصی طراحی شد.
یک کارگزار موثر پاسخ‌های خلاقانه‌ای را برای مشکلات سخت ایجاد می‌کند، زیرا افراد درون سازمان درباره کارشان و اینکه چه کسی می‌تواند به آنها کمک کند تا آن را بهتر انجام دهند، زیاد صحبت می‌کنند. گردهمایی های سراسری شرکت، جلسات طوفان فکری رسمی و گفتگوهای غیررسمی راهرو تنها برخی از مکان هایی هستند که مردم مشکلات و راه حل های خود را در آن به اشتراک می گذارند.
بسیاری از کارگزاران همچنین از یک طرح فیزیکی استفاده می کنند که چنین تعاملی را امکان پذیر می کند (شاید “نیروها” کلمه بهتری باشد). در آزمایشگاه منلو پارک در نیوجرسی، همه مخترعان ادیسون در یک اتاق بزرگ کار می‌کردند که به قول یکی، «همه ما به آنچه انجام می‌دادیم و دیگران انجام می‌دادند علاقه‌مند بودیم». بیل گراس کارخانه راه اندازی اینترنت خود را Idealab قرار داد! در یک ساختمان یک طبقه به مساحت 50000 فوت مربع در پاسادنا، کالیفرنیا. دیوارها فاصله کمی دارد، به طوری که همه مجبور می شوند با دیگران برخورد کنند. دفتر او در مرکز قرار دارد و دایره های متحدالمرکز اطراف آن قرار دارد. داخلی ترین میزها برای استارت آپ ها در مراحل اولیه هستند، زمانی که ایده های جدید و حمایت دیگران بسیار مهم است. با رشد کسب و کارها، از مرکز دورتر می شوند. اگر آنها به توده بحرانی حدود 70 کارمند برسند، همانطور که eToys و CarsDirect.com رسیده اند، انکوباتور را به سمت ساختمان های خود ترک می کنند.
استودیوهای IDEO نیز طوری طراحی شده اند که همه مشکلات طراحی دیگران را ببینند و بشنوند. ما شاهد صدها تعامل برنامه‌ریزی نشده بودیم که در آن طراحان مکالمات اطراف را شنیدند، متوجه شدند که می‌توانند کمک کنند و هر کاری را که برای ارائه پیشنهاد انجام می‌دادند متوقف کردند. یک روز با مهندسان لری شوبرت و رابی استنسل نشسته بودیم که در حال طراحی دستگاهی برای یک تیغ برقی بودند که موهای بریده شده را جاروبرقی بکشد. داشتیم پشت میزی روبروی ایستگاه کاری ریکسون سان ملاقات می کردیم. او به زودی در کشویی خود را بست تا سر و صدای جلسه ما را خفه کند، اما همچنان صدای ما را می شنید. او چند دقیقه بعد ظاهر شد و گفت که یک بار روی یک مشکل طراحی مشابه کار کرده است: یک سیستم خلاء برای خارج کردن بخارات از یک اسکالپل داغ که در حین جراحی پوست را سوزانده است. Sun نمونه‌هایی از لوله‌ها را که ممکن است در طرح جدید استفاده شود و گزارشی که درباره انواع لوله‌های پلاستیکی موجود از فروشندگان نوشته بود، آورد. این برخورد نشان می دهد که چگونه داشتن نگرش صحیح افراد را به کمک یکدیگر در حل مشکلات سوق می دهد. شوبرت اظهار داشت: «وقتی ریکسون متوجه شد که می‌تواند به ما کمک کند، باید این کار را انجام می‌داد وگرنه یک طراح ایده‌آل خوب نخواهد بود.»
افراد مناسب، نگرش های درست
شرکت هایی که در زمینه نوآوری تخصص دارند افرادی را با مهارت ها، علایق و … استخدام می کنند.
آزمایش مفاهیم امیدوارکننده
یک ایده خوب برای یک محصول جدید یا یک روش تجاری به خودی خود ارزش زیادی ندارد. باید به چیزی تبدیل شود که بتوان آن را آزمایش کرد و در صورت موفقیت، در بقیه کارهایی که یک شرکت انجام می‌دهد، می‌سازد یا می‌فروشد ادغام شود. تبدیل سریع یک ایده تخیلی به خدمات، محصول، فرآیند یا مدل کسب و کار واقعی آخرین مرحله در چرخه کارگزاری است. منظور ما از “واقعی” وضعیت کافی برای آزمایش است. منظور ما از “سریع” به اندازه کافی در مراحل اولیه است که می توان اشتباهات را شناسایی کرد و بهبودهایی ایجاد کرد. ادیسون گفت: “معیار واقعی موفقیت تعداد آزمایش هایی است که می توان در 24 ساعت اجرا کرد.”
کارگزاران دانش تنها کسب‌وکارهایی نیستند که از نمونه‌های اولیه، آزمایش‌ها، شبیه‌سازی‌ها، مدل‌ها و برنامه‌های آزمایشی برای آزمایش و اصلاح ایده‌ها استفاده می‌کنند. تفاوت این است که جمع‌آوری و تولید ایده‌ها و آزمایش سریع و خوب آنها بیش از برخی از کارهایی است که کارگزاران انجام می‌دهند: اینها کارهای اصلی کارگزاران هستند.
کارگزاران باید در آزمودن ایده‌ها، در قضاوت بر اساس شایستگی آنها بدون اجازه دادن به سیاست یا پیشینه در راه، خوب باشند. نگرش کارگزاران نسبت به ایده‌ها معمولاً این است: «آسان آمدن، آسان رفتن». آنها با ایده ها به عنوان اسباب بازی های ارزان قیمت و به راحتی قابل تعویض برخورد می کنند که قرار است از آنها لذت ببرند، درک کنند، به حد نهایی برسانند، بشکنند و به گونه ای تغییر دهند که مخترعان ایده ها هرگز تصور نمی کردند. اگر به نظر می رسد ایده ای مشکل فعلی را حل می کند، آنها بر روی آن بنا می کنند. اگر ایده ای به نتیجه نرسد، به دنبال ایده دیگری می گردند. کارگزاران به ندرت تلاش می‌کنند تا چیزی را در مواجهه با شواهدی که نشان می‌دهد کارساز نیست، انجام دهند. آنها بر یافتن بهترین ایده ها برای حل مشکلات تمرکز می کنند، نه روی راه حل هایی که می توانند ادعای افتخار کنند. ما آن را نگرش ، در اینجا هیچ چیز اختراع نمی کنیم می نامیم . این بدان معنی است که آنها – زود و اغلب – به سراغ هر کسی می روند که می تواند به آنها در حل مشکلات و آزمایش ایده ها کمک کند. سندرم آشناتر اختراع نشده-اینجا – که در آن افراد با این باور که بیشتر از دیگران در حوزه کاری خود می دانند، تمام ایده های جدیدی را که “اینجا اختراع نشده اند” را رد می کنند – توسط کارگزاران به عنوان ناکارآمد، متکبر و در نهایت برای نوآوری کشنده تلقی می شود.
تقریباً بلافاصله پس از فکر کردن به یک مفهوم امیدوارکننده، یک تیم توسعه در مکانی مانند IDEO یا Design Continuum یک نمونه اولیه را می‌سازد، آن را به کاربران نشان می‌دهد، آن را آزمایش می‌کند و آن را بهبود می‌بخشد. سپس تیم این توالی را بارها و بارها تکرار می کند. نمونه های اولیه می توانند هر چیزی باشند، از گجت های خام گرفته تا ماکت های پیچیده. طراحان IDEO در دفتر بوستون یک مدل فوم کامل از قطار Amtrak ساختند تا ایده‌های مربوط به صندلی، چیدمان و علائم را آزمایش کنند. برای ساخت نمونه‌های اولیه تصفیه‌شده‌تر، ماشین‌فروشی IDEO از ماشین‌های فرز رایانه‌ای و سایر ابزارهای پیچیده استفاده می‌کند. ماشین‌کاران IDEO می‌توانند یک طرح کلی را تهیه کنند و به سرعت آن را به یک مدل کار تبدیل کنند.
آزمایش نمونه های اولیه یک روش زندگی در Idealab است! همچنین. ایده آلاب شرکت ها اغلب با آزمایش هایی شروع می کنند که بین 10000 تا 250000 دلار هزینه دارند. اغلب آنها نمونه اولیه وب‌سایت‌هایی هستند که به‌طور موقت باز می‌شوند تا بفهمند چه تعداد از مردم بازدید خواهند کرد و آیا مشتریان محصول یا خدمات ارائه شده را خریداری خواهند کرد. به عنوان مثال، بیل گراس ایده فروش اتومبیل به صورت آنلاین را داشت – نه تنها از اینترنت برای ارسال مشتریان به یک فروشنده استفاده می کرد، بلکه مستقیماً اتومبیل را می فروخت، زیرا Dell رایانه می فروشد. گراس زمان زیادی را برای برنامه ریزی صرف نکرد. در عوض، او به سرعت گروهی را برای آزمایش این ایده جمع کرد. این گروه به جای ایجاد یک وب سایت شیک که بتواند فروشندگان را به هم پیوند دهد یا ترافیک زیادی را مدیریت کند، چیزی ساده ساخت که به اندازه کافی برای آزمایش این ایده کار می کرد. گروس یک مدیرعامل را برای 90 روز استخدام کرد و به او گفت که کارش فروش یک ماشین است. برنامه این بود که اگر مشتری ماشین سفارش داد، ایده آلاب! ماشین را از یک فروشنده می خرید و با ضرر 5000 دلاری به مشتری می فروخت. در روز اول، سایت تست 1000 بازدید داشت و چهار ماشین فروخت. این آزمایش منجر به تأسیس CarsDirect.com شد.
آزمایش یک مفهوم فقط به تعیین ارزش تجاری آن کمک نمی کند. این فرآیند همچنین به کارگزاران درس هایی می آموزد که ممکن است بعداً بتوانند از آنها استفاده کنند، حتی زمانی که یک ایده کاملاً شکست خورده است. کارگزاران تا حدی شکست‌ها را به خاطر می‌آورند تا بتوانند به کسب‌وکارهای متمرکزتری که در خدمت آنها هستند کمک کنند تا از اشتباهات مشابه جلوگیری کنند. در گروه مشاوره زنجیره تامین HP – معروف به SPAM، برای برنامه‌ریزی استراتژیک و مدل‌سازی – یکی از مهندسان توضیح داد که می‌تواند به همان اندازه برای اعضای یک بخش HP با گفتن مواردی که در جاهای دیگر کار نمی‌کند مفید باشد – و چرا – همانطور که او می توانست با گفتن آنچه انجام داد. و گراس ادعا می‌کند که حداقل به همان اندازه از ایده‌های تجاری که نمی‌آموزند، یاد می‌گیرد.
کارگزاران همچنین از شکست‌ها سود می‌برند، زیرا با یادگیری در مورد چرایی شکست یک ایده، نکاتی را در مورد مشکلاتی که ایده ممکن است روزی حل کند، دریافت می‌کنند. آزمایشگاه ادیسون قراردادی برای طراحی یک کابل تلگراف جدید بسته بود که در اقیانوس اطلس قرار داشت. یکی از روش هایی که مهندسان امتحان کردند، عایق کاری سیم ها با بتونه کربنی بود. کابل روی نیمکت آزمایشگاه کار می کرد اما در آب اتصال کوتاه داشت. آنها در نهایت متوجه شدند که شکست خورد زیرا فشار آب بتونه را از یک عایق به یک رسانا تبدیل کرد. اما هنگامی که چند سال بعد دوباره بتونه کربن را در برنامه دیگری امتحان کردند، نتیجه یک میکروفون ارزان، موثر و قابل اعتماد بود که به امکان تجاری کردن تلفن کمک کرد.
کارگزار دانش خود را بسازید
بیشتر نمونه‌های این مقاله از کارخانه‌های نوآوری مستقل استخراج شده‌اند، اما هر شرکتی می‌تواند از بخشی یا تمام سیستم کارگزاری دانش استفاده کند. به ویژه شرکت های بزرگ به شدت نیاز به انتقال ایده ها از جایی به مکان دیگر دارند. هرچه یک شرکت بزرگتر شود، برای هر کسی سخت‌تر می‌شود که بداند همه چه کار می‌کنند. تخصص و جدایی که به واحدهای تجاری کمک می کند تمرکز خود را حفظ کنند، ارتباطات را نیز مختل می کند. رقابت داخلی مشکل را بزرگتر می‌کند، زیرا گروه‌ها را تشویق می‌کند تا به جای اشتراک‌گذاری آموخته‌هایشان، احتکار کنند. کارگزاران دانشی که به عنوان اشخاص ثالث قابل اعتماد شهرت پیدا می کنند در چنین مکان هایی رشد می کنند. آنها کاربردهای جدیدی از آنچه شرکت می‌داند پیدا می‌کنند و به گروه‌های پراکنده کمک می‌کنند تا از اختراع مجدد چرخ‌ها و تکرار اشتباهات مشابه اجتناب کنند.
گروه SpaM هیولت پاکارد را در نظر بگیرید که حدود ده سال پیش برای کمک به بهینه سازی زنجیره های تامین اغلب پیچیده HP تشکیل شد. تا حدی به دلیل اینکه آنها با یکدیگر سنجیده می شدند، بخش های کمی مشتاق به اشتراک گذاری اطلاعات در مورد موفقیت ها یا شکست ها با هر یک از بیش از 150 بخش دیگر بودند. SPAM را وارد کنید، که به قول رهبر کوری بیلینگتون، از نظر سیاسی بی طرف بود. اسپام از تکنیک‌های مدل‌سازی قدرتمند برای صرفه‌جویی میلیون‌ها دلار برای اولین مشتریان خود استفاده کرد. هر پروژه جدید همچنین به SpaM آموزش می‌داد که مشتریان چه کارهایی را درست و غلط انجام می‌دادند، بنابراین گروه به زودی چیزی بیش از تکنیک‌های مدل‌سازی برای فروش در داخل HP داشت.
یا مرکز فناوری اپتیک (OTC) در 3M را در نظر بگیرید، که در دهه 1960 پس از اینکه مهندسان 3M راهی برای ایجاد منشورهای کوچک روی سطوح لنزها برای پروژکتورهای سقفی ایجاد کردند، شکل گرفت. مدیریت بر این باور بود که مهندسان به چیزی بزرگتر می‌روند، بنابراین OTC برای کشف راه‌هایی برای گسترش فناوری به نام ریزتکرار در سراسر 3M تشکیل شد. اکنون در چراغ‌های راهنمایی، آسیاب‌های صنعتی، ماوس پد و ده‌ها محصول دیگر 3M استفاده می‌شود. همانطور که در مورد SpaM اتفاق افتاد، هر پروژه چیز جدیدی را به مهندسان OTC آموزش می‌داد و اغلب چشمان آنها را به روی استفاده‌هایی باز می‌کرد که تصور نمی‌کردند.
شرکت ها می توانند دانش را به روش های مختلفی به کار گیرند. برخی از شرکت‌ها – به‌ویژه شرکت‌های بزرگ – می‌خواهند با ایجاد گروه‌های مشاوره داخلی کامل که به کارگزاری دانش اختصاص دارند، از HP و 3M تقلید کنند. برای شروع، شرکت ها باید افرادی را شناسایی کنند که اطلاعات مهمی دارند که تعداد قابل توجهی از گروه ها در شرکت ندارند. این افراد نباید بزرگترین متخصصان جهان باشند. آنها فقط باید از گروه هایی که قرار است به آنها کمک کنند آگاه تر باشند. (اگر آنها کار خود را به خوبی انجام دهند، از هر پروژه یاد می‌گیرند، و خیلی زود در زمره بزرگترین متخصصان جهان خواهند بود.) در ابتدا، کارشناسان ممکن است نیاز به تلاش برای فروش ایده‌های خود داشته باشند. شرکت OTC 3M یک بار یک خط تولید آزمایشی کامل را ایجاد کرد تا به مدیریت نشان دهد که محصولات نواری با ریزتکرار را می‌توان در حجم کافی با استفاده از ماشین‌های موجود تولید کرد.
شرکت‌های دیگر ممکن است تمایلی به ایجاد گروه‌های کارگزاری دانش در مقیاس کامل نداشته باشند. به عنوان یک جایگزین، یک شرکت می تواند عادت به استخدام افرادی را ایجاد کند که با مشکلاتی مشابه مشکلاتی که شرکت با آن مواجه است، مواجه شده اند. استخدام چنین افرادی می تواند راهی کارآمد برای واردات راه حل های تازه باشد. به عنوان مثال، استنت‌های کوچکی که شرکت Guidant Corporation برای باز نگه داشتن رگ‌های قلب با انسداد ایجاد کرده است، به نظر نمی‌رسد با هواپیماها و موشک‌هایی که پیمانکاران دفاعی توسعه می‌دهند، شباهتی داشته باشند. با این حال، جینجر گراهام، رئیس گروه مداخله عروقی، به ما می‌گوید که مهندسان استخدام شده از ناسا، هیوز، لاک‌هید، فورد ایروسپیس، ریچم و جنرال داینامیکس، تلاش‌های گایدانت برای طراحی استنت‌ها و سایر محصولات پزشکی را با آوردن مواد و طراحی تقویت کرده‌اند. راه حل هایی که برای صنعت جدید هستند.
برای سایر شرکت ها یا بخش ها، گهگاه اجاره یک کارگزار خارجی می تواند منطقی باشد. ما نسبت به شرکت هایی که تمام نوآوری ها را برون سپاری می کنند، محتاط هستیم، زیرا انجام این کار توانایی سازمان را برای یادگیری یا ارزیابی ایده های جدید به تنهایی تضعیف می کند. اما زمانی که یک کسب و کار در زمینه ای ناآشنا به ایده نیاز دارد و یک کارگزار این حوزه را به خوبی می شناسد، بکارگیری کارگزار می تواند اقدام عاقلانه ای باشد. همانطور که Billington از HP می گوید: “اگر کسی بخواهد زنجیره تامین خود را ساده کند، ممکن است از صحبت کردن با صدها نفری که در داخل و خارج HP با آنها کار کرده ایم چیزهای خوبی بیاموزد. اما کار با ما بسیار سریعتر و ارزانتر است.»
نوآوری را می توان در هر جایی تقویت کرد اگر به افراد فرصت ها و پاداش هایی برای گرفتن ایده های خوب داده شود – تا زمانی که هیچ قانونی نقض نشود – از همه منابع داخل یا خارج شرکت.
مهمترین درس از همه اینها این است که مدیران کسب و کار باید نحوه تفکر خود را در مورد نوآوری تغییر دهند و باید نحوه انعکاس فرهنگ شرکت خود را تغییر دهند. نوآوری را می توان در هر جایی تقویت کرد اگر به افراد فرصت ها و پاداش هایی برای گرفتن ایده های خوب داده شود – تا زمانی که هیچ قانونی نقض نشود – از همه منابع داخل یا خارج شرکت. تصویر نابغه تنها که ایده های خود را از ابتدا ابداع می کند، عاشقانه و جذاب است، اما یک داستان خطرناک است. نوآوری و خلاقیت بسیار کمتر از آن چیزی است که از آن تصویر دلالت می کند. آنها عبارتند از گرفتن ایده های توسعه یافته و به کار بردن آنها در موقعیت های جدید. اگر شرکت شما ارتباطات درست و نگرش درستی داشته باشد، کار می کند.
3-مورد کاوی
اسکانیای کارآفرین
صنعت حمل‌ونقل یکی از بزرگترین تغییرات تاریخ خود را تجربه می‌کند – و اسکانیا نیز همین‌طور است. در نتیجه ما باید اطمینان حاصل کنیم که کارکنان ما دارای مهارت ها و طرز فکر کارآفرینی هستند که شرکت برای موفقیت در آینده به آن نیاز دارد.
صنعت حمل و نقل موجی از فناوری های جدید را تجربه می کند، از برقی سازی و اتوماسیون گرفته تا دیجیتالی شدن. این به نوبه خود مدل کسب و کار اسکانیا را متحول می کند و شرکت ما را از تولید کننده وسایل نقلیه سنگین به ارائه دهنده راه حل های حمل و نقل پایدار تغییر می دهد. همانطور که تجارت ما تکامل می یابد، باید اطمینان حاصل کنیم که مهارت های لازم برای پاسخ به این تغییر را داریم.
پاسخ اسکانیا در توسعه افرادی است که در حال حاضر داریم، که با فرآیند استخدامی همراه است که مهارت‌هایی را که در سال‌های آینده به آنها نیاز خواهیم داشت، هدف قرار می‌دهد. برای حمایت از این امر، ما همچنین باید فرهنگ مناسب را در اسکانیا توسعه دهیم، انعطاف پذیری و کنجکاوی را تشویق کنیم، و ذهنیت کارآفرینی چابک را پرورش دهیم.
ما همچنین باید اطمینان حاصل کنیم که افراد ما با استراتژی ما همسو هستند و پایداری در قلب هر کاری که انجام می دهیم. از آنجایی که نوآوری به دیدگاه های تازه بستگی دارد، ما همچنین باید نیروی کار متنوع و فرهنگ کاری فراگیر را پرورش دهیم که در آن فردیت به رسمیت شناخته شده و ارزش گذاری شود.
با استفاده از رویکرد ماژولار و کار با طیف گسترده‌ای از شرکای فناوری، می‌توانیم به سرعت نوآوری کنیم و راه‌حل‌های حمل‌ونقل خودکار، برقی و متصل فردا را به حمل‌ونقل امروزی بیاوریم. واحد های پیشتاز ما – مانند آزمایش‌های بزرگراه الکترونیکی ما در آلمان، سوئد و ایتالیا، و خودروهای مفهومی خودران – بلوک‌های سازنده مهمی هستند که ما را قادر می‌سازند تا احتمالات را کشف کنیم، قابلیت‌های خود را توسعه دهیم و پتانسیل فناوری‌های جدید را به مشتریان و شرکای خود نشان دهیم.
Skill Capture and Innovation Factory
برای اطمینان از داشتن مهارت هایی که به عنوان کسب و کار به آن نیاز داریم، اولین قدم ما این است که از افرادی که در حال حاضر داریم بهترین بهره را ببریم. برنامه Skill Capture مجموعه ای از کارگاه های آزمایشگاهی است که برای شناسایی و بهره برداری از مخزن عظیم استعدادهای ما در اسکانیا طراحی شده است. ما از طریق آکادمی اسکانیا طیف وسیعی از برنامه‌های سفارشی را ارائه می‌دهیم که برای کمک به کارکنان ما در پرورش مهارت‌هایی که در صنعت حمل‌ونقل فردا به آن نیاز دارند، طراحی شده‌اند.
برای تشویق روش‌های کاری پویا و انعطاف‌پذیر و طرز فکر کارآفرینی، ما ساختار سازمانی خود را تغییر داده‌ایم تا شرکتی پویاتر ایجاد کنیم، جایی که کارکنان آزادی بیشتری برای ایفای نقش‌های جدید، تغییر مسیرهای شغلی و آزمایش مهارت‌های جدید داشته باشند. کارخانه نوآوری ما کارآفرینی را در داخل شرکت توسعه می‌دهد و به کارکنان مهارت‌ها و پشتیبانی می‌دهد تا ایده‌های خود را توسعه دهند و آنها را به عنوان محصولات و خدمات به بازار عرضه کنند.
کارخانه نوآوری مدل کسب و کار اسکانیا را به چالش می کشد
اسکانیا با Innovation Factory به تغییرات مخرب و یا دگرگون سازدر اکوسیستم حمل و نقل و لجستیک می پردازد و نوآوری های جدیدی را خارج از کسب و کار اصلی اسکانیا تحریک می کند.
کارخانه نوآوری اسکانیا درباره خلاقیت با رویکرد کارآفرینی است. این ابتکار با هدف هدایت ایده های کارکنان و ارائه تجربه عملی از انتشار یک محصول یا خدمات جدید به بازار است. در حالی که نوآوری در بسیاری از بخش‌های اسکانیا اتفاق می‌افتد، حداقل در واحد تحقیق و توسعه با 4500 کارمند، این برنامه چشم‌انداز کارآفرینی را نیز به همراه دارد و مکمل ابتکارات صنعتی در مقیاس بزرگ شرکت است.
کارخانه نوآوری یک ابتکار ضروری و حیاتی برای اسکانیا است. دنیای اطراف ما در حال تغییر است – و شرکت ما نیز تغییر می کند. ما اکنون در مورد اکوسیستم حمل و نقل و لجستیک صحبت می کنیم و دیگر از نظر حمل و نقل سنگین با جریان سنتی و زنجیره تامین آن صحبت نمی کنیم. ما بیشتر به یک سیستم جامع فکر می کنیم که در آن همه چیز در حال تکامل است.
ما می خواهیم با کارخانه نوآوری کل مدل کسب و کار را به چالش بکشیم. ما امیدواریم که مردم را در یک روش جدید از تفکر توسعه دهیم. ما به استعدادها و افرادی نیاز داریم که خارج از چارچوب فکر می کنند، تا بُعدی را اضافه کنیم که کارکنان ما بتوانند مدل کسب و کار را به چالش بکشند. دیگر تنها توسعه بهترین کامیون کافی نیست.
هنریک هنریکسون، مدیرعامل اسکانیا، توضیح می‌دهد که باید آن را با مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه ترکیب کنیم.
آماده سازی اسکانیا برای صنعت حمل و نقل آینده
هدف کارخانه نوآوری پاسخگویی به سؤالاتی است که برای موفقیت اسکانیا در سیستم حمل و نقل آینده باید به آنها پاسخ دهیم: مشتریان اسکانیا فردا چه کسانی خواهند بود؟ استخرهای سود کجا هستند؟ رقبای جدید اسکانیا چه کسانی خواهند بود؟
“هدف ما این است که حرکت به سمت یک سیستم حمل و نقل پایدار را هدایت کنیم. در یک سطح بالاتر: ما می خواهیم سیاره ای را پشت سر خود بگذاریم که بهتر از سیاره ای است که به ارث برده ایم، که شامل جنبه های اجتماعی نیز می شود.
هنریکسون می‌گوید: «من احساس می‌کنم که ما آن را در DNA و در خون خود داریم.
Innovation Factory یکی از راه‌های اسکانیا برای دستیابی به این تحول است و همچنین می‌تواند این شرکت را به کارفرمای جذاب‌تری تبدیل کند. از کارمندان اسکانیا، به صورت انفرادی یا تیمی، دعوت می شود تا ایده های تجاری جدید قابل اجرا را ارائه دهند. این ایده‌ها ارزیابی می‌شوند و اگر امیدوارکننده به نظر می‌رسند، شرکت‌کنندگان این فرصت را خواهند داشت تا تفکر خود را طی چند ماه توسعه دهند.
فرآیند انتخاب پروژه
در سال 2019، نزدیک به 60 پروژه برای بررسی به کارخانه نوآوری ارائه شد. به چهار تیم انتخاب شده از طریق این فرآیند از نوع «دراگون دِن» از وظایف معمول خود مرخصی داده شد تا پروژه‌ها را در مدت شش ماه به عنوان بخشی از استخدام خود در اسکانیا هدایت کنند. این شرکت مبلغ 500000 کرون برای هر پروژه کمک کرد.
