نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

1 تیر 1403 4:47 ب.ظ

چگونه طراحان و غیرطراحان به طور یکسان می توانند از مرزهای نوآوری گذر کنند.

22 نوامبر 2022

مائورو پورچینی، مدیر ارشد طراحی PepsiCo توضیح می دهد که چگونه طراحان و غیرطراحان به طور یکسان می توانند مرزهای نوآوری را هر بار که ایجاد می کنند، پشت سر بگذارند.

در این نسخه از صحبت‌های نویسنده، کیمبرلی بیلز  با مائورو پورچینی، اولین مدیر ارشد طراحی پپسی، درباره کتاب جدیدش، جنبه انسانی نوآوری: قدرت افراد عاشق مردم (ناشران برت-کوهلر، نوامبر 2022) گفتگو می‌کند. پورچینی سفر خود را از مرحله پایین تا تأثیرگذار طراحی جهانی بازگو می‌کند، و سرمایه‌گذاری‌هایی را به اشتراک می‌گذارد که به شکل‌گیری آنچه او «اصول طراحی معنادار» می‌نامد کمک کرد: ذهنیتی انسان محور که پایداری و نیازهای فرهنگی را در اولویت قرار می‌دهد. نسخه ویرایش شده این گفتگو در ادامه می آید.

به نظر شما بزرگترین چالش پیش روی طراحی و نوآوری امروز چیست؟

ما باید بدانیم که نوآوری همه چیز مربوط به فرهنگ است. همه چیز در مورد مردم است. اولین چالش درک این نکته است که برای هدایت نوآوری امروز با سرعت مورد نیاز این جهان – به ویژه با دانستن اینکه بسیاری از چالش هایی که با آن روبرو هستیم توسط متغیرهای جدیدی که در آینده نزدیک به وجود خواهند آمد تعریف می شوند – به افرادی با طرز فکر درست نیاز داریم. که قادرند با تمام این چالش های مختلف به بهترین شکل ممکن مقابله کنند.

از نظر چالش‌های کلان، برخی از بزرگترین چالش‌هایی که امروز به عنوان جامعه داریم، پایداری مطمئن، سلامت و تندرستی، شخصی‌سازی به شیوه‌ای معنادار و درک اینکه چگونه فناوری می‌تواند همه این ابعاد را فعال کند است.

ما می‌توانیم با همه این مشکلات بالقوه – یا فرصت‌ها، همانطور که من دوست دارم آن‌ها را نام ببرم – مقابله کنیم و از فناوری به عنوان توانمندی برای کمک به شرکت‌های بزرگ و کوچک برای نوآوری و ایجاد الگوریتم‌های مالی استفاده کنیم که فضایی را برای آزمایش ایجاد می‌کند.ما باید آزمایش ها را اشتباه، گام های اشتباه یا شکست نخوانیم. بیایید همه با هم در جهت هدف مشترک کار کنیم: قرار دادن مردم در مرکز همه چیز.

معنای پشت عنوان کتاب چیست؟

“مردم عاشق مردم” فقط یک زیرنویس خوب برای یک کتاب نیست، بلکه روشی است که من سال هاست از مبتکران جهان تعریف کرده ام.

در «افراد عاشق مردم»، دسته دوم افراد به معنای محوریت انسان است: ما باید در هر کاری که در تجارت خود انجام می دهیم، به جای فکر کردن به اهداف مالی، سهم بازار، بر نیازها، خواسته ها و رویاهای مردم تمرکز کنیم. و فناوری به عنوان یک مزیت رقابتی.

البته اینها متغیرهای مهمی هستند. آنها بخشی از تفکر طراحی، مطلوبیت، ماندگاری، قابل مشاهده بودن و کاری هستند که ما به عنوان مبتکر انجام می دهیم، اما آنها باید به عنوان تقویت کننده درک و مدیریت شوند، نه به عنوان نقطه شروع.

نقطه شروع، سطح فرهنگی در هر شرکتی، باید نیازها و خواسته‌های انسان‌ها و در نتیجه نیازهای سیاره ما، جامعه ما و هر چیز دیگری باشد که [برای ما] به عنوان انسان مهم است. این نقطه شروع است، و من فکر می‌کنم این بزرگترین چالش در حال حاضر است، زیرا ما در یک لحظه گذار هستیم و بسیاری از شرکت‌ها هنوز درک نمی‌کنند که تمرکز بر این موضوع چقدر اهمیت دارد.

برخی از نقاط عطف که دیدگاه شما را نسبت به نوآوری تغییر داد کدامند؟

یکی از اولین مواردی که متوجه شدم واقعاً چه نوآوری چیست – زمانی بود که با کلودیو سچتو، یک سلبریتی ایتالیایی از دنیای موسیقی آشنا شدم. او تهیه کننده، خواننده و دی جی است. در ایالات متحده، فقط برای نام بردن یک مثال، این مانند ملاقات با جی زی است.

من 25 یا 26 ساله بودم و تصمیم گرفتیم با هم یک شرکت ایجاد کنیم تا دنیای دیجیتالی را که تازه شروع شده بود کشف کنیم. اینجا هستیم. ما این شرکت را راه اندازی می کنیم و برای من یک شغل رویایی است. من از حومه میلان می آمدم، شهری با اتصالات صفر. من خانواده ای متوسط داشتم که بزرگ شدم. ما چهار نفر بودیم و من و برادرم و پدر و مادرم در یک اتاق می خوابیدیم.

در اینجا ما با این افراد مشهور بزرگ این شرکت شگفت انگیز را در مرکز شهر میلان ایجاد می کنیم، و من چیزی را به یاد می آورم که واقعاً زندگی من را تغییر داد. کلودیو سچتو هرگز، هرگز، هرگز، در زندگی خود از کلمه “نوآوری” استفاده نکرد.

او نمی‌تواند جلوی مدیر عامل یک شرکت به اتاق هیئت مدیره برود و توضیح دهد که نوآوری چیست، و با این حال او یکی از بزرگترین مبتکرانی است که من تا به حال در زندگی‌ام دیده‌ام، از نظر کاری که انجام می‌داد. در دنیای موسیقی بسیاری از سلبریتی های ایتالیایی امروز در دنیای موسیقی توسط او خلق شده اند – و وقتی می گویم خلق شده، منظورم این است که او می تواند پتانسیل هایی را در افراد ببیند که حتی خودشان نمی توانند آن را ببینند.

در کتاب، من کلودیو را مربی اسمز می نامم که یکی از سه دسته مربیانی است که درباره آن صحبت می کنم. او بدون اینکه در مورد نوآوری صحبت کند، هر روز و هر ساعت از روز نوآوری را تمرین می کرد.او اخیراً در حال برگزاری کنسرت بزرگی در استادیوم سن سیرو میلان، استادیوم بزرگ شهر میلان، برای یکی از گروه‌های موسیقی خود بود. این گروه بسیار معروف است و در این سال ها کنسرت های زیادی در این ورزشگاه برگزار کرده اند.

او به جای این که فکر کند “من قصد دارم با آهنگ های عالی این گروه کنسرتی برگزار کنم” فکر کرد: “چگونه می توانم در نحوه اجرای کنسرت نوآوری کنم؟” او به این فکر افتاد که کارائوکه ای با صفحه های غول پیکر داشته باشد تا همه بتوانند آواز بخوانند، زیرا معروف ترین آهنگ های این گروه در ایتالیا بسیار مد روز هستند.

اینجا یک گروه معروف بود که قرار بود یک کنسرت عالی برگزار کند و او به این فکر می کرد: “چطور می توانم بازی را در آنجا تغییر دهم؟” بطور خلاصه ، او به من گفت که چگونه می توانم یک مبتکر باشم بدون اینکه در مورد نوآوری صحبت کنم.

سه اصل طراحی شما چیست؟

سه دسته از اصول وجود دارد که من آنها را «اصول طراحی معنادار» می نامم. دو دسته اول  مبانی هستند: آنهایی که همه چیز را تعریف می کنند. سپس چیزی وجود دارد که من آن را “اصول توانمندساز” می نامم.

دو اصل اساسی اول همان چیزی است که من «اصول انسانی» می نامم. آنها اساساً در مورد ایجاد محصولاتی هستند که از دیدگاه عملکردی، عاطفی و نقطه‌ای نشانه‌شناختی مرتبط هستند. اصل اساسی دیگر این است که محصول باید همیشه مبتکرانه باشد.باید خارق‌العاده باشد – با هر چیز دیگری متفاوت باشد. این بدان معنا نیست که شما همیشه می‌توانید چیزی خلاقانه و خارق‌العاده خلق کنید، اما این نوع طرز فکر شما را مجبور می‌کند تا مرزهای آنچه ممکن است را همیشه پشت سر بگذارید و سفر کلی نوآوری را برای برند یا شرکت خود تسریع کنید. کافی است چند بار در زندگی تان شکست بخورید و در واقع کاری خارق العاده انجام دهید.

چگونه از اصول طراحی معنادار در خلق نوآورانه استفاده می کنید؟

اصول توانمندساز همه چیز هستند: اگر این دو اصل اولیه درست باشند، پس روشی که شما آن دید را فعال می کنید به این صورت است.

محصولات شما باید همیشه از منظر زیبایی شناختی و از منظر عملکردی پایدار باشند، به این معنی که برای کاری که باید انجام دهند مفید هستند. از نقطه نظر احساسی، به این معنی که آنها درگیر هستند. از دیدگاه فکری، به این معنی که آنها به نحوی کاربر پسند یا ارگونومیک هستند. و از منظر اجتماعی، به این معنی که آنها به هر نوع تنوع در جامعه احترام می گذارند.

محصولات همچنین باید از نظر زیست محیطی پایدار و از نظر مالی نیز پایدار باشند. من سال‌ها پیش به این نکته رسیدم که پایدار بودن از نظر مالی حتی برای طراح خالص امری ضروری است. اگر ایده های خوبی دارید و سعی می کنید دنیا را تغییر دهید و به همه این ابعادی که من به آن اشاره کردم دست یابید – محصول یا راه حل شما در همه این حوزه ها پایدار است – پس می خواهید که این راه حل تا حد امکان به افراد بیشتری برسد.

موفقیت مالی محصول شما، یا دوام محصول شما از نقطه نظر تجاری، برای اطمینان از اینکه محصول شما تا حد امکان به افراد بیشتری برسد، اساسی است. شما می خواهید میلیاردها نفر از محصول شما لذت ببرند به جای خلق چیزی خارق العاده که فقط چهار یا پنج نفر در جهان بتوانند از آن لذت ببرند.

چه زمانی رقابت برای نوآوری مفید است؟

رقابت زمانی بسیار مفید است که بر محصولات شما، برند شما یا یک دسته کلی فشار وارد کند. وقتی رقیبی دارید که در حال نوآوری است، و شما را به نوآوری سوق می دهد به گونه ای که ارزش معناداری برای مردم ایجاد می کند، و این گونه رقابت می کنید، فوق العاده است.

وقتی رقابت فشار زیادی بر شما وارد می‌کند و بازیگران صنعت را صرفاً به خاطر نوآوری، بدون ایجاد راه‌حل‌های معنی‌دار برای مردم، به نوآوری سوق می‌دهد – زیرا باید رقبا را شکست دهید، نه به این دلیل که برای جامعه ارزش ایجاد می‌کنید – این چیزی است که مطلقا کار نمی کند.

این سرعت شتابان نوآوری که برای مردم معنادار نیست، شما را از معنی دارترین نوآوری بلندمدت که می تواند صنایع را تغییر دهد منحرف می کند.

چه توصیه ای برای طراحانی دارید که تازه کار خود را شروع کرده اند؟

من چیزی را به اشتراک خواهم گذاشت که برای من بسیار خوب کار کرد. اولین کاری که باید انجام داد، رویاپردازی است. بزرگ فکر کن یک چشم انداز داشته باشید و هر روز برای رسیدن به آن چشم انداز تلاش کنید. اگر ابتدا این کار را انجام دهید، انرژی و اشتیاق زیادی به شما می دهد.

ما باید از توانایی رویاپردازی محافظت کنیم. افراد زیادی هستند که از دانشگاه خارج می شوند و خیلی سریع مشغول کار اجرایی می شوند. آنها از رویاپردازی دست می کشند و شروع به انجام کاری می کنند که از آنها خواسته شده است.

کاری که من در سفرم انجام دادم این بود که بفهمم سرپرستان و مشتریانم از من چه می‌خواهند انجام دهم، و سپس آن را به آنها بدهم – در حالی که به موازات آن، سعی می‌کنم روی تغییر بازی و انجام کارها به گونه‌ای متفاوت کار کنم. قاب هایی را که به شما تحمیل می کنند را نپذیرید، به خصوص اگر طراح هستید.

چگونه طراحان می توانند با رهبری کار کنند تا بهتر تعریف کنند که طراحی چه کاری می تواند انجام دهد؟

در سفرم در 3M و سپس در PepsiCo، شرح شغلی را دریافت می‌کردم که بسیار مشخص بود، و من همیشه بسیار بیشتر از آن شرح شغل انجام می‌دادم. به این فکر کردم که واقعاً چگونه می توانم به این شرکت ها کمک کنم. اگر این کار را نمی کردم، احتمالاً مدت زیادی در 3M یا پپسی دوام نمی آوردم.

سوالات من همیشه این بود: “چگونه می توانم واقعاً به موفقیت این شرکت کمک کنم؟ و من به‌عنوان یک طراح چه چیزی می‌توانم ارائه کنم که آن‌ها حتی متوجه نمی‌شوند؟» اغلب، مردم نمی دانند چه چیزی می توانید ارائه دهید. آنچه من می گویم برای هر کسی صدق می کند، نه فقط برای طراحان. هیچ کس نمی داند چه چیزی می توانید ارائه دهید – شما تنها کسی در جهان هستید که می دانید چه چیزی می توانید ارائه دهید.

از شما خواسته می شود که کاری را بر اساس انتظارات شرکت خود انجام دهید، اما روی کاری که بزرگتر از آن است کار کنید. رویا. همه چیز را به هم وصل کرده و روی ارتباط بین دنیای طراحی، احساسات، عشق، مهربانی و دنیای کسب و کار با بهره‌وری، کارایی، عملکرد و شاخص‌های کلیدی عملکرد کار کنید. هر چه ترکیب بین این دو جهان بیشتر باشد، بهتر است.

 هر نوع شرکتی فرصت شگفت انگیزی برای یادگیری دارد. من هرگز MBA یا PhD نخوانده ام، اما می‌توانم در یک انجمن تجاری جهانی در مورد تجارت صحبت کنم، زیرا همتایان من در بازاریابی، مالی، استراتژی، تحقیق و توسعه، علم و مهندسی در 25 سال گذشته اساتید من بوده‌اند.

من به آنها به‌عنوان افرادی نگاه می‌کنم که می‌توانم از آنها بیاموزم، نه به‌عنوان افرادی که نمی‌دانند من به‌عنوان یک طراح چه کار می‌کنم. من به این به عنوان یک فرصت شگفت انگیز برای رشد و یادگیری نگاه می کنم. هدف ترکیب دو بعد است که تنش ابدی هر انسانی است: عقلانیت در یک طرف، احساسات در طرف دیگر.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *