25 اکتبر 2022 | مصاحبه
در این نسخه از صحبت‌های نویسنده، رامیا دروزاریو از انتشارات جهانی مک‌کینزی با آری والاک آینده‌نگر درباره کتاب جدیدش، Longpath: Becoming the Great Ancestors Needs گفتگو می‌کند.
والاچ می‌گوید که طرح مشکلات بلندمدت در مواجهه با بحران‌های فوری می‌تواند آسان باشد، اما در سال‌ها تجربه او، این رهبران هستند که به بلندمدت فکر می‌کنند که موقعیت بهتری دارند تا آینده شرکت خود را مطابق میل خود شکل دهند. والاک به اشتراک می‌گذارد که چگونه هر کسی – مدیر عامل، سازمان‌دهنده و فراتر از آن – می‌تواند تفکر کوتاه‌مدت را مهار کند و با توسعه طرز فکر «مسیر طولانی» به تضمین جهانی بهتر برای نسل‌های آینده کمک کند. نسخه ویرایش شده این گفتگو در ادامه می آید.
مفهوم Longpath چه زمانی و چگونه شکل گرفت؟
Longpath بر اساس 20 سال تجربه و خرد انباشته به وجود آمد. در طول روز برای شرکت‌های Fortune 50 و سایر سازمان‌های بزرگ جهانی آینده‌پژوه بودم، اما شب‌ها در کارگاه‌های مربوط به ذهن‌آگاهی شرکت می‌کردم و سعی می‌کردم بفهمم چگونه می‌توانم انسان بهتری شوم.
زمانی خاص را به یاد دارم که در ژنو، سوئیس، با رهبران ارشد بخش پاسخگویی به پناهندگان در جلسه ای بودم. من مدام آنها را تحت فشار قرار دادم که به عنوان بدترین سناریو به این فکر کنند که چگونه با صدها انسان پناهنده آب و هوایی در ده، 15، 20 یا 30 سال آینده برخورد خواهیم کرد. چیزی که من مدام می شنیدم این بود: «بله، باید در مورد آن فکر کنیم. اما در حال حاضر ما یک موقعیت اضطراری در مقابل خود داریم.» گفتم: «خوب، اما در پایان رسیدگی به این وضعیت اضطراری در این جلسه هشت ساعته، آیا می‌توانیم عقب‌نشینی کنیم و برنامه‌ریزی بلندمدت را شروع کنیم؟» در حالی که همه افراد حاضر در اتاق پیامدهای عدم پرداختن به درازمدت را درک کردند، اما فضایی برای آن وجود نداشت.
در آن زمان متوجه شدم که کاری که ما باید به عنوان رهبران سازمان‌ها در خارج انجام دهیم، باید با نوع کاری که بسیاری از ما به تنهایی انجام می‌دهیم، همراه باشد، یعنی کار بر روی شفاف‌تر فکر کردن به عنوان افراد در روابطمان.
متوجه شدم که می‌توانیم این دو را در یک ذهنیت ترکیب کنیم، چیزی که من آن را Longpath می‌نامم، تا به ما کمک کند در مورد گذشته فکر کنیم، در حال باشیم و آینده بهتری داشته باشیم، بنابراین دیگر تنها نسبت به آنچه در حال رخ دادن است واکنش نشان نمی‌دهیم. می‌توانیم بر آنچه می‌خواهیم اتفاق بیفتد، کنترل داشته باشیم. سپس می توانیم استراتژی ای بسازیم که تجلی آن ایده ها باشد. این از جهاتی یک مفهوم ساده است، اما من در تحقیقاتم متوجه شدم که هنوز هیچ کس واقعاً این دنیاها را بهم وصل نکرده است.
در سناریوی کنونی جهانی، فاصله گرفتن از کوتاه مدت و تمرکز بر بلندمدت چقدر اهمیت دارد؟
در سناریوی جهانی کنونی، بسیار مهم است که از کوتاه مدت به تمرکز بلندمدت برسیم. تصمیم‌گیری کوتاه‌مدت معادل ضربه زدن به یک تکه یخ ناهموار در جاده و کوبیدن روی ترمز است. چیزی که می‌یابیم این است که وقتی مردم ترمز می‌کنند، کوتاه‌مدت می‌شوند و بسیار واکنش‌گرا می‌شوند، دیگر نمی‌توانند سرنوشت خود را کنترل کنند – چه به عنوان یک سازمان، به عنوان یک رهبر یا حتی به عنوان والدین. مردم در وابستگی های گذشته محبوس می شوند و آنچه قرار است برایشان بیفتد دیگر چیزی نیست که بتوانند کنترل کنند.
چگونه می توانیم انگیزه های کوتاه مدت خود را در سطح روزانه مهار کنیم؟
در سطح روزمره، بهترین راه برای مهار انگیزه‌های کوتاه‌مدت، با یک ایده بسیار ساده است، یعنی لحظه‌ای درنگ کرده و مکث کنیم. وقتی اتفاقی می‌افتد – خواه اعلان مدرسه فرزند شما در مورد یک تکلیف از دست رفته باشد، یا چیزی بسیار بزرگتر مانند کاهش قیمت سهام شما – اساساً آمیگدال شما کنترل می‌شود.
شما دیگر قادر نیستید به وضوح فکر کنید، و دیگر نمی توانید از توانایی های بلندمدت قشر جلوی مغز خود استفاده کنید تا به جایی که می خواهید بروید فکر کنید. ساده ترین راه برای مهار کوتاه مدت ما این است که در واکنش خود مکث کنیم. در این کتاب، ما به ایده‌های مختلف و تمرین‌های مختلف نگاه می‌کنیم تا به شما این امکان را بدهیم که بتوانید به این مکث بسیار سریع‌تر دسترسی پیدا کنید—از بسیاری جهات، تقریباً خودکار.
در پایان روز، داشتن توانایی عقب نشینی و پرسیدن، “با این تصمیم کجا می خواهم بروم؟” مهم‌ترین راهی است که می‌توانید کنترل یک موقعیت را به دست بگیرید و آن را به سمت نتیجه‌ای که می‌خواهید سوق دهید.
چگونه سازمان ها و رهبران می توانند برای آینده بهتر برنامه ریزی کنند؟
سازمان‌ها و رهبران می‌توانند با انجام کاری که غیرقابل تصور به نظر می‌رسد، بهتر برای آینده برنامه‌ریزی کنند. من در کتاب در مورد تلو صحبت می کنم که به معنای هدف نهایی است. در تحقیقات خود و در کار با سازمان‌ها در طول 20 سال گذشته، متوجه شدیم که آن‌هایی که ایده روشنی از اینکه سازمانشان می‌خواهند به کجا برود – که به روندهای بزرگ واکنش نشان نمی‌دهند یا تحت تأثیر بادهای تغییر قرار نمی‌گیرند، دارند. چشم انداز روشنی از اینکه موفقیت در آینده دور چگونه به نظر می رسد – و چه کسی می تواند آن را در یک هدف برای بودن بیان کند، برای برنامه ریزی بهتر برای آینده قرار دارد.
از آن آینده – خواه ده سال، 20 سال یا 100 سال باشد – شما می توانید به عقب برگردید، یعنی بفهمید برای آن آینده ای که می خواهید اتفاق بیفتد، چه اتفاقاتی باید بیفتد. ممکن است دید بسیار جسورانه ای در مورد پایداری یا مسائل یا مشکلات بزرگ دیگری که روی آن کار می کنید داشته باشید. به عنوان یک رهبر، داشتن و بیان آن چشم انداز و سپس شناخت دروازه هایی که برای رسیدن به آنجا باید از آنها عبور کنید، چیزی است که به شما کمک می کند تا برای آینده بهتر برنامه ریزی کنید.
کسانی که ایده روشنی از اینکه می‌خواهند سازمانشان به کجا برود – که به روندهای بزرگ واکنش نشان نمی‌دهند یا تحت تأثیر بادهای تغییر قرار نمی‌گیرند، اما دید روشنی از چگونگی موفقیت در آینده دور دارند – و چه کسی می‌تواند آن را بیان کند. یک هدف برای بودن، برای برنامه ریزی بهتر برای آینده قرار گرفته اند.
چیز دیگری که به سازمان‌ها و رهبران کمک می‌کند برای آینده برنامه‌ریزی بهتری داشته باشند، توانایی برقراری ارتباط درونی نقاط در زمان حال است. این بدان معناست که شما گذشته ای دارید و باید تشخیص دهید که آن گذشته به عنوان یک سازمان و به عنوان یک رهبر چیست: چه چیزی شما را به این نقطه رساند؟ نگاه کردن به اینکه چه چیزی در گذشته موثر بوده و چه چیزی کارساز نبوده است به شما کمک می کند تا در لحظه کنونی تحت تاثیر قرار نگیرید و بهتر برای آینده برنامه ریزی کنید، زیرا ایده ای دارید که چه چیزی شما را به اینجا رساند.
شما باید بدانید که چیزهایی که شما را به این لحظه به عنوان یک سازمان یا به عنوان یک رهبر رساندند، لزوماً چیزهایی نیستند که شما را به آینده ای که می خواهید می رساند. این بدان معنا نیست که شما باید KPI یا OKR های جدید [اهداف و نتایج کلیدی] توسعه دهید، اما داشتن چشم اندازی برای آینده که می خواهید به شما کمک می کند در زمان حال بهتر برنامه ریزی کنید تا آن آینده را به واقعیت تبدیل کنید.
چگونه همه‌گیری باعث تکامل ذهنیت Longpath شد؟
وقتی همه‌گیری شیوع پیدا کرد، اکثر رهبران اساساً ترمز را فشار دادند. نمی دانستند چه کنند. این از نظر آنچه آنها فکر می‌کردند اتفاق می‌افتد بسیار غیرعادی بود، زیرا این نیروی آینده – این توانایی فکر کردن چندگانه در مورد آنچه ممکن است اتفاق بیفتد – چیزی است که ما در واقع اجازه داده‌ایم که در گذشته آتروفی شود، واقعاً 20 یا 30 سال؛ حداقل اکثر سازمان ها دارند.
وقتی همه‌گیری پیدا شد، همه در موضع جنگ یا گریز قرار گرفتند، اما این فقط لحظه‌ای بود. چیزی که ما در آزمایشگاه های Longpath، سازمان من، دیدیم، این بود که رهبران شروع به آمدن به ما کردند و گفتند: “ما می دانیم که کارها به شکلی که معمولاً انجام می دهند عمل نمی کنند، پس اکنون چه کار کنیم؟ ما به عنوان یک سازمان چه در سطح استراتژیک و چه در سطح ذهنیت چه کار می کنیم؟
چیزی که مردم، از C-suite گرفته تا خطوط مقدم سازمان های بزرگ Fortune 20، می دیدند، این بود که مردم دیگر کار خود را نمی کردند. در حالی که حرکتی در مورد ترمزگیری وجود داشت – آن طرز فکر کوتاه مدت – ما اکنون شاهد هستیم که مردم از آن خارج شده اند و متوجه شده اند که باید آینده خود را جدی تر ببینند.
این دیگر یک چیز خوب برای داشتن نیست، بلکه یک امر ضروری است، نه از منظر انعطاف پذیری یا کاهش خطر، بلکه از طریق دریچه اینکه چگونه افراد به جلو می روند و به خود کمک می کنند تا فکر کنند واقعاً می خواهند به کجا برسند. این فقط یک موضوع اصلی نیست – مردم به ما مراجعه می‌کنند و می‌گویند: «می‌دانیم که اتفاقی که افتاد همه را دور انداخت. چیزی که ما می‌خواهیم بفهمیم این است که چگونه کاری می‌کنید که دیگر تکرار نشود. مهمتر از آن، چگونه می‌توانیم نیازهای کارگران، کارکنان و اعضای خود را برآورده کنیم؟»
یک مزیت جانبی بزرگ این تفکر این است که منجر به خلاقیت و نوآوری بیشتر شده است. این دیگر از دیدگاه کاهش ریسک این نیست که «اگر سناریوی X اتفاق بیفتد که می‌تواند برای کسب‌وکار ما تضعیف شود» و اکنون بیشتر درباره «می‌خواهیم ببینیم چه اتفاقی می‌افتد؟» نیست. به شیوه ای مثبت و هنجاری «چه می شود اگر» می پرسد.
از برخی جهات، این بیماری همه گیر دریچه ای برای تفکر جدیدی ایجاد کرده است که به افراد امکان می دهد از گرفتار شدن در مکان خود اجتناب کنند. همانطور که گفته شد، کوتاه‌مدت‌گرایی هنوز در اینجا بسیار وجود دارد، و در این لحظه جزر و مدی که خود را در آن می‌یابیم، بسیار تقویت می‌شود، اما همچنین می‌بینیم که مردم نسبت به روش‌های جدید تفکری که به آنها امکان می‌دهد آینده‌پژوهان بهتری باشند، بازتر هستند.
چگونه ما به عنوان افراد بین گذشته، حال و آینده تعادل برقرار می کنیم؟
به عنوان افراد، مهم است که بین گذشته، حال و آینده تعادل ایجاد کنیم. ما می خواهیم در هر سه مورد همگام باشیم. اولین کاری که می توانید انجام دهید تا در تعادل باشید، به خصوص با گذشته، این است که از آن چشم پوشی نکنید، چه به عنوان یک کشور، در باره گذشته نژادی آن. به عنوان یک رهبر، در مورد کارهایی که در گذشته انجام داده اند یا نکرده اند. یا به عنوان والدین، در مورد اتفاقاتی که در زمان بزرگ شدن آنها رخ داده یا اتفاق نیفتاده است.
آنچه در آزمایشگاه لانگ‌پات یافتیم، و آنچه در کتاب آمده است، این است که راه شماره یک برای همگام‌سازی «فرنسلی» با گذشته، حال و آینده، همدلی در هر سه زمان است. در این کتاب تمرین های متعددی برای ایجاد همدلی شما با گذشته، خود حال و نسل های آینده داریم.
چرا این قدر مهم است؟
زیرا در پایان روز، ما می خواهیم مردم بتوانند تصمیمات هوشمندانه تری بگیرند.
روشی که در مورد گذشته تصمیمات هوشمندانه‌تری می‌گیرید – و مردم گاهی اوقات این کار را در مرورگرهای وب خود انجام می‌دهند – این است که حافظه پنهان را پاک کنید. این بدان معنا نیست که شما گذشته را پاک کنید یا آن را فراموش کنید. یعنی شما با آن مقابله می کنید و با آن آشتی می کنید. واقعیت این است که 100 سال بعد، نوادگان ما به ما نگاه می‌کنند و می‌پرسند: «آنها چگونه این تصمیم را گرفتند؟ آنها به عنوان والدین چگونه این تصمیم را گرفتند؟»
واقعیت این است که ما بهترین کاری را که می توانیم انجام می دهیم، بنابراین با داشتن همدلی در بین نسل های مختلف، این امکان را به ما می دهد تا در مورد اینکه چگونه می خواهیم به جلو برویم گفتگوی صادقانه داشته باشیم. وقتی صحبت از همدلی بین نسلی با آینده می شود، بدیهی است که آن ها افرادی هستند که ما آنها را نمی شناسیم. آنها می توانند بچه های ما یا کارمندان آینده ما باشند، 20، 30 یا 50 سال آینده.
همدلی به ما این امکان را می دهد که در سطح عاطفی با آنها ارتباط برقرار کنیم تا به نیازهای واقعی آنها فکر کنیم. کاری که می‌خواهید انجام دهید این است که خود را به جایی ارتقا دهید که بتوانید بدون پشت سر گذاشتن گذشته، تصمیم‌هایی بگیرید که به نفع آینده است.
پس از ۲۰ سال تحقیق و کار بر روی Longpath، چرا اکنون این کتاب را بنویسید؟
من Longpath را پس از 20 سال کار در زمینه “آینده” و استراتژی نوشتم زیرا احساس کردم این کتابی است که در حال حاضر به آن نیاز داریم. ما در یک لحظه جزر و مد هستیم و طرز فکری که من در آن بزرگ شده ام در حال حاضر برای ما کار نمی کند.
چیزی که متوجه شدم این است که باید کتابی بنویسم که به مردم این ذهنیت را بدهد که در این لحظه عمل کنند. من این کتاب را تقریباً به عنوان یک هدیه برای کسانی نوشتم که در تلاش برای درک آنچه در جهان می‌گذرد، می‌کوشند تا سازمان‌های خود را به گونه‌ای رهبری کنند که هدف، معنا، عمل و تأثیر را برای همه ذینفعان ایجاد کند. وقتی می گویم همه ذینفعان، منظورم کسانی هستند که در جامعه شما هستند، مشتریان شما و مشتریان شما، اما همچنین فرزندان آینده.
متوجه شدم که وقتی صحبت از تفکر استراتژیک به این روش می شود، شکاف بزرگی در ادبیات وجود دارد، بنابراین کتاب را برای افرادی نوشتم که می پرسند: «در حال حاضر چه خبر است؟ چگونه می‌توانم این لحظه را به‌گونه‌ای طی کنم که نسل‌های آینده – نوادگان ما – را طوری تنظیم کنم که آرزو کنیم برای ما اتفاق بیفتد؟»
