آیا به خاطر کار کار می کنید یا ارزش آفرینی می کنید؟

24 اکتبر 2022

در سال 2018، Scrum.org و McKinsey شروع به همکاری حول یک هدف مشترک کردند: کمک به شرکت‌ها برای نوآوری در نحوه کار سازمان‌ها، تیم‌ها و افراد.

در این مقاله، جدیدترین موارد از مجموعه مقالات تحقیقاتی و بینش، تفاوت های بین انجام کار و ایجاد ارزش در یک زمینه چابک را بررسی می کنیم. یافته‌های اینجا بر اساس مصاحبه‌هایی با تمرین‌کنندگان چابک در سراسر جامعه Scrum.org است.

کاری که انجام می دهید چقدر ارزش دارد؟ دستاوردهای بهره‌وری حاصل از انتقال به چابکی برای تیم‌ها احساس خوبی داشته است، اما آیا آنها نتایج بهتری از مشتریان و عملکرد سازمانی را از پذیرش چابک مشاهده می‌کنند؟

چابک و اسکرام هرگز به طور گسترده ای مورد استفاده قرار نگرفته اند و این روش ها در بسیاری از معیارهای عملکرد نتایج را ارائه می دهند. به عنوان مثال، در نظرسنجی جهانی McKinsey ما از 2190 شرکت‌کننده، تغییرات چابک بسیار موفق نشان داد که منجر به افزایش 30 درصدی رضایت مشتری و تصمیم‌گیری عملیاتی می‌شود، در حالی که سرعت تصمیم‌گیری پنج تا ده برابر افزایش یافته است.

رویکردهای چابک بهبود مستمر را تضمین می‌کند و وظایفی را که باید از طریق یک آهنگ روزانه و هفتگی انجام شود را برای تیم روشن می‌کند. آنها همچنین فرصت هایی را برای انعکاس و بهبود نحوه انجام کار فراهم می کنند. اما نکته اینجاست: تیم هایی که چابکی را پذیرفته اند، اغلب این کار را با ذهنیت صنعتی انجام می دهند، نه بر ارزش، بلکه بر کار. هنگامی که چابکی به درستی انجام شود، می‌تواند قدرت هوش پایین به بالا، نوآوری، و تیم‌هایی با انگیزه بالا را که نه تنها صاحب کار، بلکه مهم‌تر از آن، نتیجه‌ای که کار ایجاد می‌کند، باز کند.

اغلب در تیم های چابک به تکمیل کار به ضرر تمرکز بر خلق ارزش توجه می شود. نشانه های متعددی از این تاکید بیش از حد بر کار به قیمت از دست دادن ارزش وجود دارد. اول، بک لاگ های اسپرینت یا محصول شامل وظایف است و وضعیت از طریق تکمیل کار اندازه گیری می شود. دوم، کارایی مهم‌تر از نتایج با تمرکز بر سرعت است – که منجر به هدف اولیه برنامه‌ریزی اسپرینت برای پر کردن ظرفیت تیم برای دوره دو هفته‌ای می‌شود. سوم، مشتریان به تیم‌ها متصل نیستند – اکثر اعضای تیم با مشتریان صحبت نمی‌کنند و مشتریان به ندرت در بررسی‌های اسپرینت حضور دارند. چهارم، نتایج اندازه‌گیری نمی‌شوند، بنابراین هیچ تعریف واضح و قابل اندازه‌گیری از موفقیت فراتر از سرعت انجام کار وجود ندارد. تولید سریع‌تر چیزها به جای هدف‌گیری برای نتایج مشخص، هدف است.

ارزش در مقابل کار چیست؟

ما ایده ارزش را به عنوان ارزش بازار تجاری در نظر می گیریم .با این حال، انواع دیگری از ارزش وجود دارد (به عنوان مثال، کارایی، مشتری، آینده). برای ارزش بازار، موفقیت یک محصول با تعداد کاربران بالقوه و مشتریانی که از آن آگاه هستند اندازه گیری می شود. همواره توسعه محصول شامل تلاش هایی برای افزایش این آگاهی، حرکت به بازارهای جدید یا تمایز از محصولات رقیب است. این کار ارزش بازار ایجاد می کند. با توجه به تأثیر بالقوه بر عملکرد سازمانی برای کسانی که قادر به اجرای تحولات چابک موفق هستند، سازمان ها باید انگیزه بالایی داشته باشند تا فراتر از تمرکز بر کار به تمرکز بر ارزش حرکت کنند

سازمان ها با تمرکز بر ارزش از خواب بیدار می شوند

سازمان ها به طور فزاینده ای اهداف و نتایج کلیدی (OKR) را به عنوان بخشی از تحولات چابک خود اتخاذ می کنند، در نتیجه تضمین می کنند که موفقیت به خوبی تعریف شده است O در OKR ها، درک شده توسط کل تیم، و قابل اندازه گیری است. این به عنوان یکی از مؤلفه‌های کلیدی برای تمرکز تیم‌ها بر روی ارزش در حال ظهور است.

علاوه بر این، علاقه به تجربه کاربر ناب و تفکر طراحی همچنان رو به رشد است. ترکیب این رویکردها با چابکی به اطمینان از تمرکز بر کاربر نهایی کمک می کند. تعدادی از مقالات دانشگاهی اخیر این موضوع را بررسی می کنند. بررسی ما از ادبیات دانشگاهی اخیر نشان می‌دهد که بیش از 90 درصد سازمان‌ها چابک هستند.

طبق نظرسنجی اخیر مک کینزی، اتخاذ شیوه های چابک باید با افزایش 30 درصدی در رضایت مشتری مطابقت داشته باشد. اما ما نمی بینیم که بیش از 90 درصد از شرکت ها این بازده را دریافت می کنند. دیدگاه بنیادی ما این است که بسیاری از سازمان‌هایی که از چابکی استفاده می‌کنند، در نهایت این کار را برای ارائه کار و نه ارزش انجام می‌دهند.

به روز رسانی 2020 راهنمای اسکرام  نیز ارزش را واضح تر کرد. با تمرکز بر ارزش، این راهنما اکنون شامل تعهد جدیدی به عقب ماندگی محصول است که توصیفی از هدف محصول ارائه می دهد. هدف این بود که از این ایده دور شویم که عقب ماندگی محصول یک مجموعه کارهای عقب مانده سفارشی است که در آن موارد عقب مانده محصول وظایفی هستند که تیم با پشتکار انجام می دهد. اکنون تیم ها با وضوح بیشتری دعوت می شوند تا هر مورد عقب مانده را بنویسند تا هدف محصول تعریف شده را توصیف کند. این امر خود مدیریتی و نوآوری را برای تیم ها آسان تر می کند. مهمتر از آن، تمرکز و وضوح بیشتری برای نتایج و ارزشی که تیم ها ایجاد می کنند به ارمغان می آورد.

با تأکید مجدد بر ارزش، چهار فرصت کلیدی از دست رفته وجود دارد که شرکت ها می توانند برای تغییر تمرکز خود از بهره وری به ارزش استفاده کنند.

1. مدیریت با تیم‌های چابک مانند چرخ‌دنده‌های یک ماشین رفتار می‌کند، بدون اینکه به آن‌ها قدرت تمرکز روی ارزش بدهد.

فرصت

یک شکاف رهبری سیستماتیک در تعریف مشکلات کسب و کار، تعیین چشم انداز، و موقعیت یک ماموریت در زمینه ارزش وجود دارد. برای برخی از مدیران، چابکی فرصتی برای بازگشت به رویکرد زمان و حرکت به کار است. اما این مبتنی بر دانش مهندسی مکانیک قرن نوزدهم فردریک تیلور است: مدیران مایلند به تیم‌های چابک اجازه دهند تصمیم بگیرند که چگونه کار کنند اما نمی‌خواهند کنترل را کنار بگذارند تا تیم‌ها بتوانند ارزش کاری را که روی آن کار می‌کنند و در چه زمانی بهینه کنند.

ارزش مشتری ارزش تجاری است، اما بسیاری از تیم‌ها بر روی خروجی، ارسال چیزی و ارائه یک ویژگی جدید تمرکز می‌کنند. آنها به اندازه کافی با مشتری تعامل ندارند. آنها با مشتری آزمایش نمی کنند و در مورد اینکه مشتری برای چه چیزهایی ارزش قائل است یا نه، اطلاعات واقعی ارائه می دهند.

 (جف گوتلف، نویسنده، Lean UX: Designing Great Products with Agile Teams)

در نظرسنجی جهانی ما از 93 تمرین‌کننده چابکی، 48 درصد از پاسخ‌دهندگان موافقند که در سازمانشان، هدف تیمشان به آنها منتقل می‌شود. آنها هیچ نظری در آن ندارند. و 44 درصد از پاسخ دهندگان موافق نیستند که اعضای تیم برای به چالش کشیدن اهداف سازمانی قدرت دارند. علاوه بر این، در حوزه مهم بودجه بندی، 65 درصد از پاسخ دهندگان موافق نیستند که فرآیندهای بودجه ریزی سازمانشان شفاف است و یک تیم معمولی درک می کند که چگونه فرآیند بودجه ریزی ممکن است بر آنها تأثیر بگذارد.

در حالی که من یک مربی هستم و مربیان خوب را تحسین می کنم، مربیان چابک اغلب من را ناامید می کنند. آنها اغلب از معیارهای ارزشی ناراحت هستند و بر روی هماهنگی و فرهنگ تیم تمرکز می کنند و در عین حال بر تأثیر تجاری کم تأکید می کنند. فرهنگ، هماهنگی و ایمنی همگی مهم هستند، اما ارائه ارزش امری وجودی است. مگر اینکه تیم ها نتایج قابل اندازه گیری کسب و کار را ارائه دهند، هماهنگی بی ربط است و ایمنی برای تیم ها و همه افراد در تجارت یک توهم است. – ایوان کمپبل، معمار ارشد تحول، Gtmhub

راه حل

این در مورد دادن اختیارات بیشتر به تیم ها و توانمندسازی آنها برای تصمیم گیری است. سه مرحله وجود دارد:

• برنامه‌های استراتژیک سازمان‌ها را برای تیم‌های اسکرام شفاف کنید تا بتوانند هدف پشت تلاش‌هایشان و نحوه کارشان را بهتر درک کنند.
• به صاحبان محصول قدرت دهید تا تصمیمات بودجه ای بگیرند.
• توسعه دهندگان را برای تصمیم گیری در مورد طراحی، معماری و تحویل توانمند کنید.

تاثیر

یک سازمان بزرگ کالاهای بسته بندی شده مصرفی نیاز داشت که یک محصول نسل بعدی را در یک بازه زمانی تهاجمی به بازار عرضه کند. رهبری ارشد مدل «تیلوریستی» را برای تقسیم این مجموعه بزرگ از کار به تیم‌های کوچک‌تر امتحان کرد، تیم‌هایی که تمام تصویر را نمی‌بینند و قدرت تصمیم‌گیری بدون اجرای آن توسط کمیته مرکزی مرکزی (که عمدتاً از رهبران ارشد تشکیل شده‌اند نداشتند).

پس از چند ماه، مدیریت متوجه شد که عرضه محصول به جایی نمی رسد. بنابراین آنها تمام تصمیم‌گیری‌ها (از جمله مالی، معماری و تحویل) را به تیم‌های چابک خود سوق دادند و چشم‌انداز روشنی از نتایج مشتریانی که انتظار داشتند تغییر کنند ارائه کردند. آنها همچنین نرده‌هایی مانند عرضه یک محصول به مشتری هر چند هفته یک بار و دریافت بازخورد آن‌ها ارائه کردند. علاوه بر این، مدیریت تیم‌ها را تشویق کرد تا وضعیت موجود را به چالش بکشند و ناکارآمدی‌های سازمانی را که این شیوه کار شفاف می‌کرد، به شدت حل کرد. نتیجه یکی از بهترین محصولات آنها بود. این در زمان رکورد توسط پنج تیم از افراد هیجان زده و با انگیزه منتشر شد که احساس می کردند تفاوتی ایجاد کرده اند.

2. کار بر اساس اندازه کار و ظرفیت تیم اولویت بندی می شود. خود تیم بر روی معیارهای ارزش تمرکز یا اندازه گیری ندارد

فرصت

تیم ها به اندازه کافی روی خلق ارزش متمرکز نیستند، زیرا درک کافی از معیارهای تعیین کننده موفقیت ندارند. «پر کردن فاصله» و اینکه تیم شروع به کار روی کارهایی کند که آنها را به ظرفیت خود می‌رساند، اغلب آسان‌تر از تفکر در مورد چیزی است که ارزش ایجاد می‌کند.

در نظرسنجی جهانی ما، 46 درصد از پاسخ دهندگان موافق یا کاملاً موافق هستند که در طول برنامه ریزی اسپرینت، تیم های آنها اطمینان حاصل می کنند که همه به طور کامل مورد استفاده قرار می گیرند و تنها 25 درصد مخالف هستند. علاوه بر این، تیم‌ها معمولاً موفقیت را بر حسب فعالیت و تحویل در مقابل نتایج و ارزش‌ها یا ترجیح می‌دهند، تعریف می‌کنند یا احساس مسئولیت می‌کنند. زمان کافی برای تعیین اهداف برای تیم صرف نمی شود، مشتری نهایی کیست و کار تیم در خدمت چه هدفی است.

بسیاری از مدیرانی که با آنها صحبت می‌کنم، روی کارایی تیم تمرکز می‌کنند و از من می‌خواهند که معیارهایی را در نظر بگیرم که ضایعات را برجسته می‌کند و زمانی که افراد به طور 100 درصد استفاده نمی‌شوند. واقعیت این است که با تمرکز بر سر مشغله همه افراد، فرصت همکاری با یکدیگر برای ارائه نتایج عالی به مشتری را از بین می برند. و وقتی تیم متوجه می‌شود که در یک بررسی، اغلب خیلی دیر است.» —دانیل واکانتی، بنیانگذار ProKanban.org

راه حل

این در مورد تعریف موفقیت نه از نظر فعالیت بلکه از نظر ارزش است. تیم های خود را وادار کنید بیشتر در مورد ارزش فکر کنند. سه عنصر کلیدی وجود دارد:

• مدیر محصول باید با مدیریت کار کند تا موفقیت را به وضوح تعریف کند، از جمله معیارهای قابل اندازه گیری با اهدافی که مطابق با ارزش مشتریان است.
• برای ایجاد یک خط پایه از این معیارها زمان و تلاش خود را صرف کنید. این آسان نخواهد بود، اما تنها راه برای درک اینکه آیا تیم تأثیر مطلوبی بر نتایج در مقابل خروجی ها دارد یا خیر است.
• تأثیر آن بر این معیارها را به‌عنوان موفقیت جشن بگیرید، به‌جای اینکه فقط یک مورد کاری را انجام دهید که همه را مشغول نگه داشته است – استفاده 100 درصدی نشانه خوبی نیست.

تاثیر

یک شرکت مخابراتی اروپایی یک تیم تلفن همراه پیش‌پرداخت داشت که بر ایجاد پیشنهادات جدید و دقیق برای مشتریان فعلی و آینده‌شان متمرکز بود، با این حال آنها هرگز واقعاً بررسی نکردند که آیا مشتریان راضی هستند یا خیر. آنها به سرعت متوجه شدند که مشتریان خود را از دست می دهند (تعداد کارت های پیش پرداخت فعال تلفن همراه در حال کاهش است) و علاوه بر این، دریافتند که کمترین امتیاز رضایت مشتری را در بازار دارند.

هر دو هفته یکبار، آنها به دنبال بهبود حداقل یک چیز بودند که بر مشتریان داخلی و خارجی آنها تأثیر منفی می گذاشت. آنها شروع به اندازه‌گیری آنچه واقعاً مهم است (در این مورد، تعداد کارت‌های فعال و ارزش نسبی آن‌ها) را شروع کردند و به نمرات رضایت مشتری داخلی کارکنان مرکز تماس و همچنین تعداد تماس‌های مربوط به محصولشان پرداختند. همه این تغییرات به آنها کمک کرد تا از رتبه چهار به رتبه یک در امتیاز رضایت مشتری خود برسند و متوجه شدند که مشتریانشان یک پیشنهاد ساده می‌خواهند، نه پیشنهادهای متفاوت.

3. کوچینگ چابک به سمتی است که اسکرام را قادر می‌سازد که به‌خاطر ارزش ارائه شده به خوبی انجام شود.

فرصت

در حالی که کوچینگ چابک برای استقرار و اجرای روان تمرینات چابکی با توجه به اصول چابک ضروری است، می‌تواند بیش از حد بر روی درست کردن فرآیند به ضرر تمرکز بر ارزش تمرکز کند. به طور مشابه، استادان اسکرام تمایل دارند بر روی سرعت و سرعت تصمیم‌گیری تمرکز کنند تا به تصمیم‌گیری‌های مبتنی بر ارزش آسیب بزنند.

در نظرسنجی ما، 54 درصد از پاسخ‌دهندگان می‌گویند استاد اسکرام یا مربی چابک معمولی آن‌ها زمان قابل توجهی را صرف کمک به تیم‌ها برای انجام «راه درست» چابک می‌کند، در مقابل درگیر کردن تیم‌ها به روش‌هایی که آنها را قادر می‌سازد «کار درست» را بسازند. نمونه ای از این تفکر، سرزنش بازی است. ما اغلب می شنویم، “تیم من هر چیزی را که می توانست تحویل داد، اما محصول را نمی توان برای تولید عرضه کرد، زیرا تیم طراحی، تیم داده، تیم آزمایش، تیم توسعه دیگر، تیم حقوقی و تیم کنترل این کار را انجام دادند. وظیفه خود را انجام نمی دهند اما تیم من کامل است.»

مربیان چابک من را ناامید می کنند. آنها معیارها را بررسی نمی کنند و بیشتر روی هماهنگی تیم تمرکز می کنند. هماهنگی تیم مهم است اما در زمینه ارائه ارزش. آنها باید با کسب و کار کار کنند تا هماهنگی را ایجاد کنند و در عین حال نتایج واقعی را ارائه دهند. – ایوان کمپبل، Gtmhub

راه حل

این در مورد استادان اسکرام و مربیان چابکی است که از همبستگی قوی بین همسویی سازمانی، توانمندسازی تیم و درک تیم از ارزشی که در نظرسنجی خود پیدا کردیم استفاده می‌کنند.

دو جزء کلیدی وجود دارد:

• بیش از 70 درصد از پاسخ دهندگان به نظرسنجی ما موافق هستند که مربیگری چابکی به آنها کمک می کند تا از شفافیت، بازرسی و انطباق (کنترل تجربی فرآیند) ارزش کسب کنند.
• در حالی که کوچینگ چابک باید به تیم کمک کند تا ارزش را مستقیماً درک کند (مثلاً با تمرکز آنها بر معیارهای موفقیت شرح داده شده در بالا)، همچنین می تواند به توجه به همسویی و شفافیت سازمانی گسترده تر کمک کند که سپس به ارزش منجر می شود.

بررسی ما همچنین ارتباط بین مربیگری چابک و همسویی و توانمندسازی سازمان را نشان می دهد. اینها به نوبه خود نشان می‌دهند که با درک ارزش همبستگی دارند، به این معنی که کوچینگ چابکی که همسویی سازمانی را هدف قرار می‌دهد ممکن است به طور مثبت  جهت را روی ارزش حرکت دهد.

تاثیر

یک شرکت داروسازی ژاپنی زمانی که مربیان چابک و استادان اسکرام خود زمان زیادی را در تلاش برای درست کردن اسکرام متمرکز کردند، تأثیرات این را از نزدیک دید. آنها به اشتباه فرض کردند که برخی از شیوه‌های رایج در صنعت، مانند استفاده از داستان‌های کاربر و نقاط داستان، شیوه‌های اسکرام هستند. با این حال، زمانی که آنها زمان صرف کردند تا این شیوه های مکمل را حذف کنند – همراه با چندین لایه از افرادی که به عنوان پروکسی بین کاربران و مهندسان عمل می کردند – مفهوم ارزش برای مهندسان آنها شفاف تر شد.

استادان اسکرام و مربیان چابکی شروع به تغییر دیدگاه خود کردند و با تیم های خود بیشتر همکاری کردند تا شخصیت های اصلی مشتری و نقشه های تاثیرگذاری را برای کاربران اصلی و مشتریان محصول خود ایجاد کنند. آنها از طریق شبکه پروکسی ها در سازمان کار کردند تا تیم های خود را به مشتریانی که تعریف می کردند نزدیک کنند. این منجر به سطح کاملاً متفاوتی از انگیزه تیم آنها شد.

تیم‌هایی که می‌توانستند اطلاعات مستقیمی در مورد نحوه تأثیرگذاری بر کاربران و مشتریان خود به دست آورند، می‌توانند به طور مستقل و مؤثر تعیین کنند که چرا، چه چیزی، و چگونه در هر سرعتی کار کنند. حذف شبکه پروکسی ها منجر به توانمندسازی بهتر تیم شد و شفاف سازی تاثیر مشتری منجر به همسویی بهتر با اهداف سازمانی شد. به طور کلی، این منجر به ارائه ارزش موثر در هر سرعت شد.

4. کل تیم به اندازه کافی با مشتریان درگیر نیست

فرصت

اغلب، تیم چابک – و مهمتر از آن، مالک محصول – منزوی شده و (توسط ساختار، فرآیند یا فرهنگ) از تعامل واقعی با مشتریان منع می شود. آنها مانند یک چرخ دنده در ماشین می شوند – و احساس می کنند – نمی توانند با دنیای بیرون درگیر شوند. معلوم می شود که صاحب یا مدیر محصول یک پروکسی ضعیف (اما ضروری) برای تعامل مکرر با مشتریان است. به همین ترتیب، همکاران تیم ممکن است تمایلی به شروع و حفظ روابط با مشتریان نداشته باشند، زیرا استرس زا است و آنها را ملزم می کند حباب کار خود را ترک کنند.

این می تواند از نظر فرهنگی در یک سازمان تعبیه شود. بسیاری از کسب‌وکارها فکر می‌کنند که بهتر می‌دانند و نمی‌خواهند با مشتریان ارتباط برقرار کنند، و ترجیح می‌دهند به جای گوش دادن، پخش کنند: «فقط باید به آنها بگوییم چه چیزی درست است». این ممکن است درست باشد، اما گفتگوی مداوم می تواند به هموار کردن انتقال محصول کمک کند و همچنین طرفدارانی را ایجاد کند که سایر مشتریان بتوانند با آنها ارتباط برقرار کنند.

من از تیمم می شنوم که آنها نیازی به صحبت با مشتریان ندارند. که آنها بهتر می دانند. اما با توجه به تجربه من، آنها باید سوالات بهتری بپرسند. وقتی مشتری را در کانون توجه دارید، و شما به جای اینکه به او بگویید، به او گوش می‌دهید، همیشه چیزی برای یادگیری وجود دارد. – یک رهبر ارشد فناوری اطلاعات در یک شرکت خدمات مالی

در بسیاری از سازمان ها معمول است که فرض کنند صاحب محصول تنها کسی است که قرار است با مشتریان صحبت کند. آنها نشان دهنده صدای مشتری هستند. متأسفانه، این فرض یکی دیگر از سوء تفاهم‌های رایج در مورد مسئولیت‌های مالک محصول و تیم اسکرام است. مسئولیت اولیه صاحب محصول، شفاف سازی مفهوم ارزش و شرط بندی هایی است که در پی آن ارزش انجام می شود، از طریق عقب ماندگی محصول و هدف محصول.

به طور کلی، فقدان تعامل با مشتری به این معنی است که تیم نسبت به درک چگونگی ایجاد ارزش برای مشتری کور است. اغلب فرهنگ ارائه راه حل کامل به ذینفعان و سپس پالایش یا پرداخت بیشتر آن وجود دارد. این رویکرد فرصت های اصلاح مسیر را بر اساس بازخورد اولیه مشتری کاهش می دهد.

راه حل

این در مورد گوش دادن گسترده، عمیق و با دقت به مشتریان و یافتن راه رسمی مناسب برای انجام این کار است. دو مرحله کلیدی وجود دارد:

• موظف باشید که هر بررسی اسپرینت یک نماینده مشتری داشته باشد. اگر تیم نمی تواند به شخصی برای نمایندگی مشتری دسترسی پیدا کند، ارزش این کار و اینکه چگونه می توانید بهتر به مشتری خدمت کنید را زیر سوال ببرید. آنها در چه جلسات بررسی شرکت خواهند کرد؟
• از تیم بخواهید که در طول اسپرینت با مشتریان درگیر شوند—از آنها سوال بپرسید! دسترسی به مشتریان و سایر ذینفعان متعلق به مدیران نیست. همه افراد در یک تیم چابک باید بتوانند با مشتریان یا افرادی که نماینده آنها هستند وقت داشته باشند.

تاثیر

یک شرکت فناوری بزرگ در حال حرکت به سمت سیستم جدید مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) بود. به خوبی شناخته شده بود که فروشندگان فقط قبل از بررسی های فصلی کسب و کار از سیستم فعلی استفاده می کردند و اطلاعات واقعی مشتری توسط هر فروشنده نگهداری می شد. این امر توانایی تیم را برای رفتار خوب با مشتریان کاهش می داد. این شرکت بزرگ، پیچیده بود و نیازهای مختلف زیادی بر روی این داده‌های مشتری داشت.

رویکرد سنتی این بود که یک تمرین نیازهای عظیم را آغاز کنیم، با هر ذینفع صحبت کنیم و یک سیستم CRM عظیم و پیچیده بسازیم. در عوض، آن‌ها تصمیم گرفتند که با یک گروه کوچک نماینده فروشندگان، با تمرکز بر نیازهای آنها برای دریافت داده‌ها، درگیر شوند. آنها همچنین یک رویکرد افزایشی برای تحویل ارائه کردند و به این فروشندگان دسترسی دادند و ببینند آیا برای آنها کار می‌کند یا خیر. آنها به آرامی سیستم CRM را ساختند و فروشندگان بیشتری را جذب کردند و به آنها احساس کردند که مالک سیستم CRM هستند.

درباره نویسنده (نویسندگان)

النا چونگ یک شریک در دفتر مک کینزی در لندن است، جایی که کریستوفر هندسکام شریک است. Tomasz Maj یک متخصص در دفتر ورشو است. ریشی مارکندای متخصص در دفتر واشنگتن دی سی است. و لزلی مورس صاحب محصول در Scrum.org است که دیو وست مدیر آن است.