نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

1 خرداد 1403 4:56 ب.ظ

هفت اصل برای دستیابی به رشد تحول آفرین

22 آوریل 2021 -توسط مایکل بتز، جوی چن، راک خانا و دانکن میلر

رشد ارزش ایجاد می کند: شرکت هایی که از نظر رشد عملکرد بهتری از همتایان خود دارند، 30 درصد بازده کل بیشتری را به سهامداران می دهند. رشد همچنین به نفع سازمان ها و مشتریان آنها است و فرصت های جدیدی را برای کارکنان باز می کند و منابع اضافی برای نوآوری ایجاد می کند. بنابراین، تعجب آور است که رشد تقریباً برای هر کسب و کاری در راس دستور کار قرار دارد. در پی شیوع COVID-19، بسیاری از شرکت ها به دنبال رشد هستند تا به آنها کمک کند تا به سرعت درآمد خود را بازیابی کنند و کسب و کار خود را پایدار کنند. برای دیگران، رشد راهی برای به دست آوردن سهم بازار، سرمایه گذاری بر دگرگونی در رفتار مصرف کننده، یا پایه گذاری موفقیت پایدار در دوران پس از همه گیری است.

همانطور که هر مدیر اجرایی به شما خواهد گفت، با این حال، دستیابی به رشد و حفظ آن سخت است – و این به دلیل کمبود اراده یا تلاش نیست. بسیاری از شرکت‌ها برنامه‌های توسعه‌یافته و به خوبی اجرا شده را بر روی طیف وسیعی از ابتکارات، از تجربه مشتری گرفته تا اثربخشی فروش، اجرا کرده‌اند که موفقیت آشکاری در ارائه درآمد نشان داده‌اند. با این حال، مسئله این است که این نتایج امیدوارکننده اغلب متوقف می شوند یا تنها بخش کوچکی از پتانسیل رشد کامل شرکت را ارائه می دهند.

ایجاد رشد متحول کننده مستلزم آن است که کل شرکت هماهنگ عمل کند – از تیم های بازاریابی و فروش که جذب مشتری را هدایت می کنند، تا رهبران محصول و خدمات که تجربه مشتری را ارائه می دهند، تا کارکنان خدمات مشتری که به اطمینان از رضایت و وفاداری مشتری کمک می کنند. . از آنجایی که شرایط بازار، تهدیدات رقابتی و احساسات مشتری اغلب تغییر می‌کند، چنین رشدی مستلزم ترکیبی از اجرای مداوم و زیرکانه است.

در طول چند سال گذشته، ما با طیف وسیعی از سازمان‌ها روی برنامه‌های تحول جامع کار کرده‌ایم تا رشد درآمد معنی‌دار و پایدار را افزایش دهیم. بر اساس این تجربیات، ما هفت اصل را شناسایی کرده‌ایم که به رهبران کمک می‌کند الگوهای تاریخی را بشکنند و به اهداف رشد خود دست یابند.

1. به افسانه ها نگاه کنید

اگرچه تحولات رشد چالش‌های مهمی را ایجاد می‌کند، اما گاهی اوقات مدیران می‌توانند با چند افسانه مداوم از انجام آن‌ها منصرف شوند.

یکی از این افسانه ها این است که دنبال کردن رشد در طول بحران، منحرف کردن حواس از مسائل مورد بحث است. برعکس: تحلیل مک‌کینزی نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری در رشد در دوران رکود بهترین نتایج را برای سازمان‌هایی با وضعیت نقدی و ترازنامه سالم ارائه می‌دهد. در حالی که تمرکز کسب‌وکارها بر روی مسائل کوتاه‌مدت مرتبط با رکود بسیار مهم است، انتظار برای بهبود اقتصاد می‌تواند به معنای از دست دادن فرصت‌ها برای کسب مزیت رقابتی باشد. هیچ زمان مناسبی برای شروع رشد تحول آفرین وجود ندارد، بنابراین انتظار هیچ هدفی ندارد. شرکت هایی که با آنها کار می کنیم به ما می گویند که ای کاش زودتر شروع به کار کرده بودند نه اینکه بیشتر منتظر بمانند.

افسانه دیگری که اغلب می شنویم این است که تغییر رشد بسیار طولانی و هزینه زیادی خواهد داشت. مطمئناً، تحولات رشد نیاز به سرمایه گذاری دارد و بازده کامل ممکن است تا سال دوم به دست نیاید. با این حال، سازمان‌های منظم می‌توانند به سرعت کارایی‌های قابل توجهی را باز کنند (به عنوان مثال، با بهبود کارایی کانال‌های پاسخ مستقیم مانند جستجوی پولی) و برنده‌های درآمد کوتاه‌مدت (مثلاً با تعدیل قیمت‌ها) به دست آورند.

افسانه دیگر این است که رشد چیزی نیست که رهبران بتوانند آن را کنترل کنند. این نتیجه نیروهای بازار، پویایی رقابتی، ترجیحات مشتری یا شانس محض است. درست است، عوامل خارجی و خوش شانسی نقش خود را ایفا می کنند، اما این درست است که تقریباً هر کسب و کاری می تواند موقعیت رشد خود را بهبود بخشد. در واقع، تجزیه و تحلیل مک کینزی، گسترش قابل توجهی را در عملکرد رشد در میان شرکت‌ها در تقریباً هر بخش شناسایی کرده است، که نشان می‌دهد فضای کافی برای رشد وجود دارد.

2. یک هدف رشد جسورانه را شفاف کنید

رویکرد کاملاً آشنا برای تعیین اهداف رشد – در نظر گرفتن ارقام سال گذشته و اضافه یا کم کردن چند درصد بر اساس تجربه یا احساس درونی – همیشه نتیجه معکوس داشته است. اکنون، وقتی این بیماری همه‌گیر مقایسه‌های سال به سال را بی‌معنی کرده است، حماقت محض است. تسریع مهاجرت انبوه به دیجیتال که توسط COVID-19 آغاز شده است، رهبران را ملزم می کند که با تردید به خطوط روند و سوابق تاریخی نگاه کنند و اهدافی را تعیین کنند که منعکس کننده پتانسیل چشم انداز جدید باشد. این به معنای شروع از صفر با رویکردی مبتنی بر صفر برای برنامه ریزی رشد است. بارها و بارها دیده‌ایم که رهبرانی که از این رویکرد مبتنی بر صفر استفاده می‌کنند، اهدافی را ۴۰ درصد بالاتر از آنچه با استراتژی‌های سنتی خود به دست آورده‌اند، تعیین کرده و به آن‌ها می‌رسند.

یک رویکرد مبتنی بر صفر برای برنامه ریزی هزینه به خوبی درک شده است، اما چگونه برای رشد کار می کند؟ شرکت‌های با عملکرد برتر با تقسیم کسب‌وکار به اجزای آن شروع می‌کنند: سفرهای مشتری، برندها، خطوط تولید، فعالیت‌های تجاری. آنها سپس یک هدف اوج عملکرد برای هر عامل درآمد در طول هر سفر تعیین کردند: ایجاد تقاضا، تبدیل تقاضا به فروش، حفظ مشتریان و گسترش روابط با مشتری در طول زمان. هنگام تعیین این اهداف، آنها به دنبال نمونه هایی از واحدهای با عملکرد برتر در داخل سازمان می گردند و معیارهای خارجی را از رهبران بازار، کارشناسان و نوآوران در سایر بخش ها جمع آوری می کنند. آنها با کنجکاوی و ذهن باز هدایت می شوند و بررسی می کنند که چگونه فناوری های جدید می توانند اهداف بلندپروازانه تر را پشتیبانی کنند، هنجارهای سازمانی را به چالش می کشند، و از سرزنش عوامل خارجی برای مشکلات عملکرد گذشته خودداری می کنند.

برای یک خرده فروش بزرگ، اتخاذ رویکردی مبتنی بر صفر برای رشد، فرضیات دیرینه مبنی بر عدم رشد تجارت اصلی آن را باطل کرد. در حالی که فروشگاه‌های آن سال‌ها با کاهش درآمد مواجه بودند، کسب‌وکار آنلاین بسیار کوچک‌تر آن با سرعتی دو رقمی در حال رشد بود. پیش‌بینی‌های قبلی کاهش تداوم کسب‌وکار در فروشگاه‌ها و کاهش تدریجی رشد تجارت الکترونیک را پیش‌بینی می‌کرد. اما رهبران این خطوط روند و احساسات درونی خود را در مورد مسیر احتمالی شرکت کنار گذاشتند و به استراتژی بازاریابی، عملکرد تیم فروش، برنامه‌های وفاداری مشتری و هم افزایی بالقوه بین جنبه‌های فیزیکی و مجازی کسب‌وکار نگاهی تازه کردند. رهبران با داشتن این چشم انداز گسترده تر، جاه طلبی خود را دوباره تنظیم می کنند: بهبود دو رقمی در نرخ رشد کلی شرکت. دوازده ماه بعد به آن دست یافتند.

3. تاثیر زیادی از حرکات چندگانه داشته باشید

به ندرت رشد در یک انفجار بزرگ اتفاق می افتد. در تجربه ما، هدف قرار دادن مجموعه ای جامع از افزایش های به ظاهر متوسط، استراتژی بهتری است. ما به طور مرتب می بینیم که شرکت ها با شناسایی چند محرک درآمد کلیدی، اعمال بهترین شیوه ها برای هر یک، و جمع آوری یک سری از بردهای کوچک، تاثیری دو رقمی دارند.

اگرچه “تجزیه فرصت” به بردهای کوچکتر قابل مدیریت است، بسیاری از مدیران هنوز مطمئن نیستند که چگونه ادامه دهند. با این حال، مجموعه‌ای از شواهد تجربی وجود دارد که نشان می‌دهد چگونه کسب‌وکارها می‌توانند برتری تجاری را از افزایش اثربخشی بازاریابی گرفته تا انگیزه دادن به تیم‌های فروش، یا آزمایش و مقیاس‌بندی نوآوری‌های قیمت‌گذاری، به دست آورند. چالش این نیست که راه‌های جدیدی برای بهبود عملکرد ابداع کنید، بلکه وقت بگذارید و به دنبال روش‌های اثبات‌شده و راه‌حل‌های نوظهور در خارج از سازمان خود بگردید و آنها را با انضباط و سخت‌گیری برای محرک‌هایی که واقعاً به رشد فشار می‌آورند، بکار ببرید.

هنگامی که یک شرکت خدمات آموزشی کارایی بازاریابی خود را بررسی کرد، متوجه شد که آگاهی از برند را نادیده گرفته و بر تاکتیک‌های عملکرد-بازاریابی بیش از حد تأکید کرده است. با تکیه بر شواهد تجربی و تجزیه و تحلیل از پایین به بالا، این شرکت بودجه بازاریابی خود را مجدداً تنظیم کرد و سرمایه‌گذاری‌های خود را مجدداً تخصیص داد و درخواست‌های با تبدیل بالا را تا 24 درصد افزایش داد. تیم با کار در طول سفر مشتری، تجربه کاربری وب سایت را برای افزایش جریان درخواست افزایش داد. تشدید مربیگری و اتخاذ “تحرکات” مدیریت عملکرد برای بهبود فروش خط مقدم؛ و ارتباطات چند کانالی و برنامه های همتا را برای حمایت از موفقیت دانش آموزان معرفی کرد. این تلاش ها با هم، کاهش فروش پنج ساله را معکوس کرد و شرکت را به رشد دو رقمی در فروش جدید در کمتر از یک سال سوق داد.

4. یک جریان ثابت رشد ارائه دهید

همانطور که یکی از مدیران با اضطراب مشاهده کرد، “تمرکز بیش از حد ارزیابی شده است.” منظور او این بود که رشد پایدار ناشی از ایجاد و پر کردن خط لوله ای از ابتکارات امیدوارکننده است که یک جریان ثابت رشد را در طول زمان ارائه می دهد. تحولات رشد موفق تعادلی بین بردهای سریع (در عرض سه ماه)، بهبودهای عملیاتی میان مدت (سه تا نه ماه) و مزیت استراتژیک بلند مدت (تا سه سال) ایجاد می کند. آنها مجموعه جامعی از فرصت‌های رشد را با استفاده از رویکرد مبتنی بر صفر که در بالا توضیح داده شد شناسایی می‌کنند و سپس به طور مداوم ترکیبی از ابتکارات را با پیشرفت تحول و آشکار شدن تأثیر آن بررسی، اولویت‌بندی و تجدید می‌کنند.

بردهای سریع از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند زیرا می توانند پس انداز یا درآمدی را برای تأمین بودجه برنامه رشد ایجاد کنند. به عنوان مثال، کاهش هزینه‌ها در رسانه‌های غیرکاربردی یا نمایشگاه‌های تجاری با ROI پایین می‌تواند باعث کاهش بودجه برای کمپین‌های جدید بازاریابی دیجیتال موثر شود. علاوه بر این، بردهای سریع شواهد قابل مشاهده ای را ارائه می دهند که تحول موثر است، که می تواند اعتماد به نفس، انگیزه و حرکت را برای تلاش های طولانی مدت افزایش دهد.

یک شرکت پرداخت چند ملیتی با تجزیه و تحلیل نقاط قیمت در محصولات و خدمات متعدد، تحول رشد خود را آغاز کرد. در جایی که فضایی برای رشد پیدا کرد، مانند پرداخت های اصلی بالا، به سرعت قیمت ها را کاهش داد تا سهمی به دست آورد. در میان مدت، از تجزیه و تحلیل جغرافیایی دانه‌ای برای بهبود بازده استفاده کرد، قیمت‌ها را در مکان‌هایی با رقبای نزدیک کاهش داد و آنها را در جایی که رقبا دورتر بودند، افزایش داد. مدل قیمت‌گذاری جدید ۱۰۰ میلیون دلار درآمد افزایشی را در مقایسه با مکان‌های قابل مقایسه با استفاده از مدل قدیمی به ارمغان آورد. برای به دست آوردن رشد بلندمدت، این شرکت اکنون در حال بررسی تغییرات اساسی تر است، مانند انتقال از هزینه تراکنش به قیمت گذاری مبتنی بر اشتراک.

5. با دقت اجرا کنید

حتی با امیدوارکننده‌ترین ایده‌ها، استراتژی‌ها و شرایط بازار، تحول رشد کالاها را به ارمغان نمی‌آورد مگر اینکه به طور مؤثر اجرا شود. با توجه به نیاز به توسعه و سازماندهی مجموعه وسیعی از ابتکارات در طول زمان، تأثیر به داشتن یک موتور اجرایی قدرتمند بستگی دارد. با این حال، به نظر می رسد که برتری استثنا باشد، نه یک قاعده: تنها 37 درصد از مدیران شرکت کننده در نظرسنجی اخیر مک کینزی گزارش دادند که تحول شرکت آنها با موفقیت اجرا شده است.

ما متوجه شدیم که شرکت‌هایی که در بهبود عملکرد در مقیاس بزرگ موفق هستند، همان سختگیری را برای تحولات رشد اعمال می‌کنند که برای برنامه‌های عملیاتی یا کارآمدی هزینه انجام می‌دهند. رهبران ایده‌ها و اهداف را به برنامه‌هایی با پیش‌بینی‌های دقیق، شاخص‌های کلیدی عملکرد و نقاط عطف تبدیل می‌کنند و یک آهنگ هفتگی برای تصمیم‌گیری‌های چندکارکردی و ابتکارات تنظیم دقیق در زمان واقعی ایجاد می‌کنند. آنها به طور قانع کننده ای در مورد نیاز به رشد به منظور ایجاد انگیزه در کارکنان و تقویت مسئولیت پذیری ارتباط برقرار می کنند، و مدیران میانی و کارکنان خط مقدم را در ایجاد تغییرات درگیر می کنند تا سریعتر پیش بروند، کارهای بیشتری انجام دهند و حمایتی در سطح سازمان ایجاد کنند.

برای مثال، رهبران یک کسب‌وکار متعلق به بخش خصوصی، به دنبال کاهش سال‌های کاهش فروش بودند. رهبران با آگاهی از اینکه فرهنگ شرکت اغلب با تجزیه و تحلیل منجر به فلج شدن امور می شود، یک مدیر ارشد رشد را برای رهبری ابتکارات عمده در استراتژی بازاریابی، عملکرد تیم فروش و تجربه مشتری منصوب کردند. در عرض یک سال، این شرکت به رشد دو رقمی در فروش جدید دست یافت. با نگاهی به گذشته، رئیس بازاریابی این موفقیت را مدیون اجرای دقیق آن می‌داند: «با اتخاذ یک روند هفتگی ردیابی پیشرفت، تصمیم‌گیری و ایجاد مسئولیت‌پذیری، توانستیم بسیار بیشتر از آنچه فکر می‌کردیم و با سرعتی بسیار سریع‌تر اجرا کنیم. کیفیت اجرای ما به همان اندازه کیفیت ایده های ما بود که به ما اجازه داد اهداف رشد خود را برآورده کنیم و از آنها فراتر برویم.»

6. اندازه گیری را به مزیت رقابتی تبدیل کنید

همانطور که یک استراتژیست نظامی زمانی مشاهده کرد، “هیچ طرحی از تماس با دشمن جان سالم به در نمی برد.” به طور مشابه، هیچ تغییر رشدی دقیقاً همانطور که در نظر گرفته شده است آشکار نمی شود. از آنجایی که تغییرات در احساسات مشتری، رفتار رقبا، یا شرایط بازار به ناچار برنامه‌ها را از مسیر خارج می‌کند، داشتن ابزاری برای اندازه‌گیری پیشرفت به‌طور سیستماتیک – و اشتها برای اقدام قاطع – یک دارایی اصلی است. چنین اندازه‌گیری بینش‌هایی به دست می‌دهد که به رهبران کمک می‌کند موفقیت‌ها را دو برابر کنند، شکست‌ها را کنار بگذارند، و اجرا را برای حداکثر تأثیر تنظیم کنند.

با این حال، اندازه گیری رشد کار آسانی نیست. متغیرهای متعددی در حال بازی هستند و تعیین کمیت تأثیر محرک‌های رشد حیاتی مانند ساخت برند و اثربخشی نیروی فروش بسیار دشوار است. برای مقابله با این چالش، شرکت‌ها می‌توانند از معیارهای دیجیتالی جدید، مانند سهم جستجوی برند، برای ارزیابی تأثیر کمپین‌های بازاریابی استفاده کنند، و از تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته برای جمع‌آوری داده‌های عملیاتی و نظرسنجی استفاده کنند تا بهبود تجربه مشتری را به سودهای با ارزش دلار مرتبط کند.

پیگیری آنچه مهم است. رهبران با ترسیم سفرهای تصمیم گیری مشتری، شناسایی محرک های درآمد و توسعه ابتکارات، تعیین می کنند که کدام معیار را دنبال کنند – حجم سرنخ، نرخ برد، اندازه معامله – برای ارزیابی پیشرفت هر ابتکار. یک شرکت صنعتی از نفوذ حساب، رشد محصول جدید و ورود به بازار جدید به عنوان معیارهای کلیدی خود استفاده کرد و آنها را به سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) و برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) پیوند داد تا دید و به‌روزرسانی‌های عملکردی را در زمان واقعی برای هر راننده ارائه کند. و مجموعه ای از ابتکارات رهبران تحول داده‌های این سیستم‌ها را در بررسی‌های ماهانه پیشرفت ارزیابی کردند تا تصمیم بگیرند که چه زمانی و کجا منابع را مجدداً تخصیص دهند. این تلاش با رشد فزاینده درآمد 4.5 درصدی در بازار رو به کاهش نتیجه داد.

استفاده از معیارهای نوآورانه و تجزیه و تحلیل پیش بینی. با توجه به محرک‌های رشدی که شناسایی آن‌ها دشوار است یا تغییر آن‌ها به کندی انجام می‌شود، مانند آگاهی از برند یا تجربه مشتری، شرکت‌ها می‌توانند از مفاهیم جدیدی مانند سهم جستجوی برند برای اندازه‌گیری پیشرفت استفاده کنند. آنها همچنین می توانند از قدرت فزاینده تجزیه و تحلیل پیشرفته برای ساخت مدل های پیش بینی کننده که روابط بین رفتارهای مشتری و فروش را برجسته می کند، استفاده کنند. یک شرکت سلامتی محاسبه کرد که ارزش طول عمر مشتری چگونه با نمرات رضایت، تعداد خدمات مهمان و تعامل با تکانه ‌های شخصی‌شده مرتبط است. با استفاده از بینش های حاصل از این تجزیه و تحلیل، تغییراتی در فروشگاه ها و تاکتیک های CRM ایجاد کرد که میانگین ارزش طول عمر مشتری را بیش از 8 درصد افزایش داد.

اجرای آزمایش‌های چند متغیره برای ارزیابی تأثیر و کاهش خطر. یکی از سخت‌ترین چالش‌ها در اندازه‌گیری رشد، سنجش معیارهای چندگانه برای ابتکارات متعدد است. برای مثال، ساخت برند می‌تواند ترافیک وب بیشتری را هدایت کند که فروش بیشتری را به همراه دارد، اما همچنین می‌تواند نرخ تبدیل فروش را در کانال‌های بازاریابی عملکردی، مانند جستجوی پولی، افزایش دهد. یک روش دقیق برای ردیابی تأثیر، مقایسه نتایج حاصل از یک بسته یکپارچه از تغییرات در یک کشور یا بخش مشتری خاص با نتایج یک گروه کنترل است. یکی از شرکت‌های کاریابی آنلاین، آزمایشی را با بازار همسان انجام داد تا اثربخشی یک کمپین بازاریابی جدید را ارزیابی کند که سرمایه‌گذاری در رسانه‌های برند را با تلاش‌هایی برای بهینه‌سازی کانال‌های بازاریابی عملکردی ترکیب می‌کرد. پس از اینکه تست بازگشت سرمایه قوی را نشان داد، شرکت این کمپین را در سطح ملی راه اندازی کرد.

تکنیک‌های اندازه‌گیری پیشرفته به رهبران کمک می‌کند تا نه تنها تأثیر را تعیین کنند، بلکه یک فرهنگ مشارکتی مبتنی بر داده‌ها را با تمرکز بر معیارها و نتایج آزمایش، نه بر حکایت‌ها و انگشت اشاره، پرورش دهند. از آنجایی که این روش‌ها تأثیر عواملی مانند بهبود در تجربه محصول یا خدمات را نشان می‌دهند، آنها همچنین به رهبران کمک می‌کنند مجموعه ابتکارات خود را برای ایجاد رشد پایدار متعادل کنند.

7. ایجاد قابلیت را در اولویت قرار دهید، نه یک فکر بعدی

موفقیت در دنیای دیجیتال نیازمند تخصص ویژه و توانایی های تحلیلی در فعالیت ها از قیمت گذاری پویا تا فروش چند کاناله تا بازاریابی دیجیتال است. شرکت های هوشمند شروع به ایجاد این قابلیت ها با انجام یک تشخیص جامع از مهارت های مرتبط با رشد در بازاریابی، توسعه کسب و کار، فروش، قیمت گذاری، و تجربه مشتری می کنند تا به عنوان مبنایی برای برنامه های توسعه شخصی عمل کنند. سپس آن‌ها برنامه‌ها را با همان دقت و اراده‌ای که برای خود تحول اعمال می‌کنند، با معرفی یک حامی اجرایی و رهبر جریان کاری برای هدایت تلاش‌ها و تعیین نقاط عطف، شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد، و ردیابی پیشرفت اجرا می‌کنند.

دوره‌ها و آموزش‌ها طبیعتاً جای خود را دارند، اما بهترین یادگیری از انجام دادن حاصل می‌شود: نشستن در کنار یک متخصص، مشاهده، و سپس تمرین یک مهارت جدید. با مشکلات تماس چهره به چهره در طول COVID-19، بهترین شیوه ها برای به اشتراک گذاری تخصص از راه دور در حال ظهور است. ثابت شده است که تماس های ویدیویی کوتاه و مکرر انگیزه بیشتری نسبت به جلسات طولانی گاه به گاه دارند – مثلاً به جای نیم ساعت یک بار در ماه، دو بار در هفته.

شایان ذکر است که مقابله با شکاف های مهارتی بیش از حد به یکباره باعث کاهش انرژی و تمرکز می شود. یک رویکرد بهتر این است که هر عملکرد را به نوبه خود انجام دهید و مجموعه ای از قابلیت ها را جدا کنید که مستقیماً آن را به ایجاد ارزش مرتبط می کند. سپس موضوع تمرین، تکرار، تقویت و الگوبرداری از مهارت های جدید است. شرکت‌های هوشمند برای تبدیل شدن به طبیعت دوم آنها، برنامه‌های روزانه را برای انجام کار معرفی می‌کنند، زمان مربیگری یک به یک را کنار می‌گذارند و جشن‌های برجسته‌ای را برای بردهای کوچک برگزار می‌کنند.

در یکی از شرکت‌های پیشرو فناوری B2B، طراحی مجدد سازمان فروش با برنامه‌ای برای تقویت مهارت‌های مربیگری روزمره مدیران همراه شد. این برنامه برای پاسخگویی به نیازهای نقش های مختلف سفارشی شد و از طریق تغییرات در شاخص های عملکرد و مشوق ها تقویت شد. پس از اینکه یک پایلوت از بین 30 نماینده فروش بیش از 20 درصد از هدف درآمد خود فراتر رفت، شرکت شروع به اجرای برنامه در کل تیم فروش داخلی خود کرد.

دگرگونی‌ها در بهترین زمان‌ها نامطمئن هستند و تحولات رشد چالش‌برانگیزترین آنهاست. پیروی از هفت اصل ذکر شده در بالا نمی تواند موفقیت را تضمین کند، اما باید به شما کمک کند که شانس به نفع شما تغییر کند.

درباره نویسنده (نویسندگان)

مایکل بتز شریک در دفتر مک کینزی در واشنگتن دی سی، جوی چن شریک در دفتر نیویورک، راک خانا شریک ارشد در دفتر شیکاگو، و دانکن میلر شریک ارشد در دفتر آتلانتا است.نویسندگان مایلند از مایکل هارنی، استیون لوبو، لیندزی پادرینو، و شریا تاکر برای کمک به این مقاله تشکر کنند.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *