نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

2 اسفند 1402 6:40 ب.ظ

جیمز گورمن چگونه شرکت مورگان استنلی را در پی بحران مالی تغییر شکل داد.

22 جولای 2022 -توسط ویک مالهوترا و اشیت مهتا

در این قسمت از پادکست Inside the Strategy Room، جیمز گورمن، رئیس و مدیر عامل مورگان استنلی و یکی از شرکای ارشد سابق مک‌کینزی، درس‌هایی از 12 سال رهبری خود در شرکت خدمات مالی جهانی را به اشتراک می‌گذارد. او با ویک مالهوترا و اشیت مهتا، شرکای ارشد در دفتر مک کینزی در نیویورک، در مورد تغییر شکل استراتژی مورگان استنلی، اینکه چرا فرهنگ یک شرکت به یک پایه پایدار نیاز دارد، و اینکه چگونه یک بازیکن پوکر متخصص به او کمک می کند تا از طریق تخصیص منابع فکر کند صحبت کرد. این یک متن ویرایش شده از بحث است.

ویک مالهوترا: مورگان استنلی امروز سازمانی بسیار متفاوت از زمانی است که شما مدیر عامل شدید. چگونه با آن تغییر برخورد کردید؟

جیمز گورمن: چندین چیز به شکل گیری آن کمک کرد. بدیهی ترین آن شرایط فعلی بود، زیرا شما می توانید جسورانه ترین استراتژی را در جهان داشته باشید، اما اگر برای زنده ماندن تلاش می کنید، هیچ کس پشت آن سرمایه گذاری نمی کند. ما به تازگی از بحران مالی خارج شده بودیم، بنابراین نیاز قانع کننده ای به “انجام کارها” ایجاد شد.

من این نظر را داشتم که کسب‌وکارهای مدیریت ثروت به شدت مورد توجه قرار نمی‌گیرند، عمدتاً به این دلیل که به خوبی مدیریت نشده‌اند، و اگر بتوانید به‌طور حرفه‌ای آنها را مدیریت کنید، جواهراتی وجود دارد که باید صیقل داده شوند. من همچنین احساس می‌کردم که کسب‌وکارهای نهادی – تجارت، معاملات حمایتی، قراردادهای پذیره‌نویسی – در عین جذابیت، آن‌قدر بی‌ثبات هستند که گاهی غیرقابل سرمایه‌گذاری می‌شوند.

بحران مالی این را ثابت کرد. اکثریت قریب به اتفاق شرکت‌های سازمانی ناپدید شدند. برخی از به اصطلاح بازماندگان – ما، گلدمن ساکس – اینجا هستیم اما به شکلی کاملاً متفاوت. بانک شدیم و احساس من در مورد استراتژی این بود، اول، بیایید بررسی کنیم که این واقعا چقدر بد است. ما زنده ماندیم، اما چه چیزی ما را دوباره وارد شرایط فاجعه‌بار می‌کند؟

دوم، من به مورگان استنلی به عنوان یک ناو هواپیمابر نگاه می کردم. وقتی دریاها زشت می‌شد، باید خوب می‌بودیم، و برای آن نیاز به بالاست داشتیم. آن بالاست مدیریت ثروت و دارایی بود و این کسب‌وکارها باید به اندازه کافی بزرگ می‌بودند تا کشتی را ثابت نگه دارند. سومین باور من این بود که اگر اجازه دهیم کسب و کارهایی که دارای ریسک اعتباری و نقدینگی شدید هستند بدون محدودیت ادامه دهند، ممکن است همچنان آن را منفجر کنیم. بنابراین این ترکیبی از اجبار به عمل، نیاز به ساختن بالاست و کنترل افراط بود.

ویک مالهوترا: شما اخیراً اعلام کرده اید که می خواهید مورگان استنلی از 6.5 تریلیون دلار دارایی به 10 تریلیون دلار برسد. چگونه سرمایه گذاری در بالاست را در مقابل سایر بخش های کسب و کار متعادل کرده اید؟

جیمز گورمن: بسیاری از مردم استراتژی ما را اینگونه اشتباه گرفتند که “ما از سرمایه گذاری جهانی به مدیریت ثروت جهانی می رویم.” نبود. ما می‌خواستیم بانک سرمایه‌گذاری را پاکسازی کنیم و سپس یک استراتژی افزایشی داشته باشیم، اما برای اینکه استراتژی افزایشی کار کند، بانک سرمایه‌گذاری نیز باید بزرگ باشد.

در قیاس ناو هواپیمابر من، وقتی دریاها عالی هستند، همه عالی به نظر می رسند. دیگران ممکن است سریع‌تر باشند، زیرا آن‌طور که ما بالاست را از طریق اقیانوس نمی‌کشند، اما استراتژی ما زمانی بهتر عمل می‌کند که بقیه عملکرد ضعیفی داشته باشند. بالاست باید چقدر بزرگ باشد؟ اندازه گیری تقریبی حدود 50/50 است. با کوچک کردن می توانید به آنجا برسید، اما بهتر است با افزودن به آنجا برسید. برای تسریع آن باید معاملاتی انجام می‌دادیم، وگرنه سفر بسیار طولانی می‌بود.

آشیت مهتا: شما درست زمانی که بحران مالی شروع شد، مسئولیت را بر عهده گرفتید. چگونه اعتماد به نفس ایجاد چنین تغییرات چشمگیری را پیدا کردید؟

جیمز گورمن: من هیچ ترسی نداشتم زیرا برای من، استراتژی از باورهای بنیادی در مورد ساختار صنعت ناشی می‌شود و سپس شما اصول راهنما را در اطراف آن قرار می‌دهید. همه رای برابر نگرفتند. من افراد زیادی به من می گفتند: “تو اشتباه می کنی.” به یکی از آنها گفتم: “بسیار خوب، اگر اشتباه می کنم، شکست می خورم و نیازی به اخراج ندارم. من پیاده خواهم شد و شاید آنها به شانه شما ضربه بزنند و شما بتوانید کار کنید. تا آن زمان، ما این کار را به روش من انجام می دهیم.»

ابتدا، دیدگاهی در مورد اینکه ساختار صنعت به کجا می‌رود، ایجاد می‌کنید. به عنوان مثال، بسیاری از مردم فکر می کردند که مدل مشاوره مدیریت ثروت به طور کامل الکترونیکی می شود. من حداقل از اواسط دهه 1990 معتقد بودم که این اشتباه است، که یک مدل چند کاناله وجود خواهد داشت. برای مثال، شواب، در فضای ثروت، تجارت IRA [حساب بازنشستگی انفرادی] را ایجاد کرد. آنها می توانستند آنچه را که من می توانستم از جهت مخالف ببینم ببینند.

با آن دیدگاه‌های بنیادی، سعی کردم عقب‌نشینی کنم و بگویم: «خطر فاجعه‌باری که می‌تواند ما را در بحران بعدی وارد کند کجاست؟» در تجارت ما، تقریباً همه ریسک نقدینگی است. اما خطر فاجعه بار را از روی میز بردارید و در جایی که قدرت طبیعی دارید، تهاجمی شوید. مثل بازی پوکر است. من در تورنمنت‌های پوکر بازی کرده‌ام و وقتی کارت‌ها را می‌گیرید، تهاجمی می‌شوید. شما هرگز نمی دانید که قرار است برنده شوید یا خیر، اما اگر شانس به نفع شما باشد، پرخاشگر می شوید. این ترکیبی از مدیریت بسیار محافظه کارانه در برابر خطر فاجعه آمیز و بسیار تهاجمی هنگامی که کارت ها را دارید می باشد.

هنگامی که آن چارچوب را ایجاد کردید، استراتژی خود را به زبان ساده بنویسید. سپس آن را با تیم آزمایش می کنید: اگر این معماری است که ما می خواهیم دنبال کنیم، از چه چیزی می توانیم برای رسیدن به آن استفاده کنیم؟ بیایید ریسک گزینه را در مقابل هر ابتکار قرار دهیم. بیایید بازده را در مقابل زمان و اجرا بگذاریم.

چگونه تیم خود را می سازید و استعدادها را پرورش می دهید؟

من همچنین استراتژی شرکت را از استراتژی واحد تجاری جدا می کنم. من همیشه در مورد استراتژی شرکت به تنهایی فکر می کنم. از سوی دیگر، بسیاری از سوالات استراتژی واحد تجاری نیز وجود دارد. آیا ما تبدیل به یک بانک دیجیتال می شویم یا خیر و اگر بله، در مقابل خرید آن چقدر روی آن سرمایه گذاری می کنیم؟ آیا باید در فضای M&A در بازار متوسط ​​باشیم؟ صدها سؤال از این قبیل وجود دارد و همه استراتژی های واحد تجاری هستند که نیاز به تجزیه و تحلیل عمیق و درک غنی از تخصیص منابع سرمایه و استعداد دارند.

ما اساساً توسط اصل دیگری که من دارم هدایت می‌شویم، این است که «استراتژی را با حسادت انجام نده»، فقط به این دلیل که شخص دیگری در حال انجام کاری است. برخی از رقبای ما به وضوح مسیرهای متفاوتی را از ما در پیش گرفته اند.

ویک مالهوترا: شما به عنوان مدیرعامل چقدر در استراتژی های واحد تجاری شرکت می کنید؟

جیمز گورمن: نه بیش از حد. من این کار را از طریق فرآیند بودجه و بررسی عملکرد فصلی انجام می دهم، اما به طور کلی فرض من این است که افرادی که کسب و کار را اداره می کنند بیشتر از من در مورد آن می دانند. من عنوان بزرگتری دارم، اما این بدان معنا نیست که مغز بزرگتر یا تجربه یا دانش بهتری دارم. اما وقتی عملکرد ضعیف را می بینم، عمیق تر درگیر می شوم.

من در حال حاضر دیدگاه قوی در مورد یکی از واحدهای تجاری خود دارم و راه حلی دارم. وقتی راه حلم را به تیم گفتم، واکنش آنها این بود: “این یک ایده وحشتناک است.” گفتم: “بسیار خوب است، پاسخ شما چیست؟” آنها پاسخی نداشتند، بنابراین من گفتم: “اگر شما ندارید،  پاسخ من را انجام می دهیم.” این آنها را وادار می‌کند که با تهاجمی‌تر به دنبال پاسخ باشند، و با این کار آنها به چیزی به بهترین وجه یا بهتر از من دست پیدا می‌کنند. من فکر می کنم فرض اینکه شما پاسخ ها را دارید یک ضعف است. مشکل مدیر عامل بودن برای مدت طولانی این است که همه به شما می گویند که همه پاسخ ها را دارید. این برای نفس شما آرامش بخش است اما بسیار خطرناک است.

اشیت مهتا: آیا مشارکت شما در استراتژی واحد تجاری در طول دوره تصدی خود تغییر کرده است؟

جیمز گورمن: من همیشه همین طرز فکر را داشتم. در روزهای اول از افرادی که مشاغلی را اداره می کردند آموزش هایی دریافت می کردم که نمی فهمیدم، اما هرگز متخصص نخواهم بود. من باید برای آزمایش ریسک‌های بازارهای نوظهور، به‌ویژه در بازارهای بی‌ثبات‌تر مشارکت کنم، و می‌توانم یک سری سؤال بپرسم، اما بعد از آن تخصص رهبران واحد تجاری آن را یک درجه بالا می‌برد.

من می توانم به آن کمک کنم. می‌توانم بگویم، “اگر اوضاع بد شد، یک، دو یا سه انحراف استاندارد عملکرد در کشور XYZ را به من بدهید.” خوب، ما آن را داریم. “شماره ای را به من بدهید که اگر فردا از خواب بیدار شویم و این کار را با P&L خود انجام دهیم، در معده احساس بیماری خواهید کرد.” سپس، «به من این احتمال را بدهید که این عدد ممکن است اتفاق بیفتد: یک در هزار؟ یک در 42؟» شما نمی خواهید فردی باشید که با آن شماره دوم وارد دفتر من می شود. وظیفه شما کاهش آن، محافظت در برابر آن، فروش موقعیت، توزیع آن است. اکنون میانگین درآمد سه سال گذشته در آن بخش از تجارت را به من بدهید. یا، “بازده فرضی آن درآمد را به من بدهید.” شما حتی نمی توانید این سوالات را بپرسید اگر دانش اولیه نداشته باشید، اما هرگز به اندازه متخصصان نمی دانید.

ویک مالهوترا: تخصیص منابع را چگونه می‌بینید، چه سرمایه، هزینه‌ها یا استعداد؟

جیمز گورمن: من ابتدا از تیم می‌پرسم که برای موفقیت بهینه به چه چیزی نیاز دارند، چه سرمایه، منابع ترازنامه، منابع مالی، سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار، استعداد. در نهایت با پاسخی به قیمت کمال مواجه می شوید. ارزیابی ای که من همیشه سعی می کنم انجام دهم، احتمال صعود، احتمال نزول، و بزرگی صعود و نزول است. چیزی می‌تواند با احتمال کمی صعودی، اما بازدهی هنگفت یا احتمال زیاد نزولی اما آسیب محدود داشته باشد.

ویک مالهوترا: وقتی خریدها وارد ترکیب شوند، این باید مشکل باشد.

جیمز گورمن: همه یک لیست رویایی دارند. محدودیت هایی برای جذب سازمان و آنچه هیئت مدیره، تنظیم کننده ها و سرمایه گذاران می توانند بپذیرند، وجود دارد. شما می توانید بیش از حد دست و پا بزنید. مثل رفتن به یک بستنی فروشی و خوردن سه بستنی. وقتی از پنجره نگاه می کنید همه آنها عالی به نظر می رسند، اما هر سه را می خورید و احساس خوبی ندارید. کار من مدیریت مشکل هضم است.

ویک مالهوترا: تحقیقات ما نشان می دهد که 72 درصد از استراتژی های تصویر بزرگ به دلایل اجرایی شکست می خورند. چگونه دید خود را محقق کردید؟ توانمندسازهای کلیدی کدامند؟

جیمز گورمن: من روی شیب و اینکه آیا در جهت مثبت حرکت می‌کند تمرکز می‌کنم: از پایین به چپ به بالا به راست. این که این میزان در 6 درجه باشد، یا 15 درجه یا 8 درجه، می تواند تحت تأثیر محیط های خارجی، بدشانسی یا تلاش برای انجام کارهای بیش از حد یا خیلی کم باشد. اما آیا به طور پیوسته در این مسیر حرکت می کند؟ این شماره یک است – استراتژی باید پیشرفت را نشان دهد.

من در روزهای اول روی استراتژی خالص متمرکز بودم. در جلسه 250 مدیر برتر ما، یک استاد بازرگانی آمد تا در مورد استراتژی صحبت کند. من مدیرعامل جدید بودم و می دانستم استراتژی ما چیست. بعد از مدتی نتونستم تحمل کنم. به سمت تریبون رفتم و گفتم: «متاسفم، باید جلوی شما را بگیرم. شما فوق‌العاده هستید، اما نمی‌توانیم شما را مجبور کنیم که درباره استراتژی ما فکر گروهی کنید. من می دانم استراتژی ما چیست.» سپس، در 72 کلمه، استراتژی را مطرح کردم، که اساساً این بود که مجرای سرمایه بین کسانی باشد که آن را دارند و کسانی که به آن نیاز دارند. این کار ماست.

فرهنگ چه نقشی در سازمان شما دارد؟

سپس ما یک نظرسنجی انجام دادیم و نتیجه این بود که 98 درصد استراتژی را درک کرده و با آن موافق بودند. وضوح پیام کلیدی است. با انتشار این پیام، به مخاطب گفت: “افراد مهم هستند.” با قرار دادن ما به عنوان یک مجرا، به آنها گفتم: “ما با سرمایه خود در تجارت اختصاصی سرمایه گذاری نمی کنیم.” چند پیام عمیق و رمزگذاری شده در آن 72 کلمه وجود داشت که هنوز روی میز من نشسته است.

سپس به فرهنگ پرداختیم. داشتن یک استراتژی روشن به شما این حق را می دهد که در مورد فرهنگ صحبت کنید. فرهنگ چیزی است که تداوم تغییرات استراتژیک و همسویی با جهان اطراف شما را تضمین می کند. یک اصل کلیدی هر سازمان خوب، باز بودن برای تغییر است، و این فرهنگی است. داشتن رهبری توانا، فرهنگی است. بنابراین من از مدیر عامل و مدیر ارشد حقوقی ما خواستم که یک تور جهانی داشته باشند و فقط در مورد فرهنگ صحبت کنند. ما به اندازه کافی پایدار بودیم و مردم مشاغل خود را حفظ می کردند. آنها مستأجر نبودند؛ آنها اکنون صاحبخانه بودند. من فکر می کنم این تغییر زمانی که از یک بحران بیرون می آیید حیاتی است.

ویک مالهوترا: آیا ابتکارات خاصی در زمینه فرهنگ انجام دادید؟

جیمز گورمن: نه. ما همه وارد شدیم. ما ارزش های خود را در جلوی هر ساختمان قرار دادیم. ما عملکرد و بررسی های خود را تغییر دادیم. از هر نامزدی می‌پرسم: «پنج صفت که شما را توصیف می‌کند، به من بدهید، که اگر با همسایه‌هایتان، بچه‌هایتان، مربی زمین گلف‌تان صحبت می‌کردم، این چیزی است که آنها می‌گویند. و اگر نمی توانید به آن فکر کنید؛ فوراً برو.» ما گفتگوهای واقعی می خواستیم. «بررسی های طولانی عملکرد را به ما ندهید. یک چیز را به ما بگویید که در مورد عملکرد این فرد تحسین می کنید و یک چیز که باید روی آن کار کنند.”

یکی از کلماتی که در بحث های فرهنگی به کار برده ام «تعلق» است. زمانی که یک سال رکورد داشتیم، به هر نفر پاداش پرداخت می کردیم. چرا؟ شرکت عالی عمل کرده بود . شما اینطور از فرهنگ خود حمایت می کنید. در طول کووید، ما برای همه شغلشان را تضمین می‌کردیم، در حالی که معلوم نبود اوضاع چگونه خواهد شد. در آن زمان، من گفتم که چهارپایه معمولی ما از سهامداران، کارمندان و مشتریان اکنون فقط یک پا دارد: کارمندان ما. اگر سهامداران به این دلیل که ما در حال پرداخت این کمپ هستند ضربه بخورند، خیلی بد است. اگر کارمندان اینجا نباشند، مشتریان خوب کار نخواهند کرد.

ویک مالهوترا: درباره نظرات خود در مورد استعداد، به خصوص در این زمینه تعلق بیشتر بگویید. چقدر به استعدادها و در چه سطوحی از سازمان وقت اختصاص می دهید؟

جیمز گورمن: تکامل می یابد. اوایل یک تیم به ارث برده بودم و یک بحران روی دستمان بود. در اواسط دوره تصدی خود، سعی می کنید موتور را در هر سطحی بهتر کنید، و در پایان کار خود، که احتمالاً من در حال نزدیک شدن هستم، باید روی آینده تمرکز کنید. من در حال تلاش برای توسعه چهار مدیر ارشد در اینجا هستم تا یکی از آنها بتواند در نهایت جایگزین من شود. اما من همچنین در فهرست کارهایم برای امسال قرار دادم: «ده مدیر نسل آینده آینده‌دار را توسعه دهید». فقط دو نفر از ده نفر به من گزارش دادند – مدیر مالی جدید ما و افسر ارشد منابع انسانی – اما من اکنون با همه آنها صحبت می کنم.

ویک مالهوترا: در مورد فرآیندها چطور؟ به عنوان مدیر عامل، آیا تمایل دارید که در تأثیرگذاری بر سازمان به برخی بیشتر از دیگران تکیه کنید؟

جیمز گورمن: اول، شما زمان محدودی دارید، بنابراین باید عکس‌های خود را انتخاب کنید و آن‌هایی را انتخاب کنید که بیشترین بازدهی را برای شرکت دارند. دوم، من فکر می کنم ما مانند یک سازمان نظامی هستیم. از آنجایی که ما بسیار بزرگ و جهانی هستیم، ارتباطات واقعا مهم است. کجا خودم را وارد کنم؟ کمیته اجرایی یک بار در هفته، کمیته عملیاتی هر سه هفته یک بار، کمیته مدیریت هر شش هفته یک بار، 250 مدیر برتر هر 18 ماه یک بار، و کل شرکت یک بار در سال.

فرآیند دیگری که خودم را وارد آن می کنم مدیریت ریسک است. ما یک کمیته ریسک جهانی برای کل شرکت نداشتیم، بنابراین من یکی را راه اندازی کردم و ریاست آن را بر عهده گرفتم. من از سال 2013 تا پایان سال گذشته ریاست موسسه پایداری را بر عهده داشتم. من سعی می کنم از طریق جایی که وقتم در آن سپری می شود، پیامی به سازمان ارسال کنم. وظیفه مدیر عامل این است که بودجه اصلی، ارتقاء، برنامه ریزی، کمیته اجرایی، ریسک، عملکرد حسابرسی را مدیریت کند—چند چیز موضوعی را که می‌خواهید سازمان را به سمت آن سوق دهید انتخاب کنید، سپس زمانی که احساس کردید، خودتان را وارد کنید. اگر از یک کلمه برای توصیف خودم استفاده کنم، آن کلمه “عمدی” است: من کارها را با طراحی خاصی انجام می دهم تا به نتایج تغییر برسم. شما سعی می کنید در سطحی مشت بزنید که بتوانید تاثیر داشته باشید.

ویک مالهوترا: چگونه همسویی را در میان تیم برتر خود تقویت می کنید؟

جیمز گورمن: من در مورد آن از نظر دو “C” صلاحیت و گروهی فکر می کنم. ایده شایستگی این است که اگر رقبای اصلی ما به دنبال شخصی برای ایفای نقش بودند، آیا شما یکی از سه نفر برتر لیست آنها خواهید بود؟ اگر سه مدیر ارشد ریسک، مدیر مالی، یا رئیس ثروت نیستید، در تیم ما نیستید.

در مورد تحصیلات، ممکن است دیدگاه‌های قوی داشته باشید، اما باید به روی دیگران باز باشید و با احترام گوش دهید. شما باید بتوانید بدون اینکه افرادی که از اتاق بیرون می‌روند احساس سوختگی کنند، در بحث‌های بحث‌انگیز شرکت کنید. باید بین انگیزه شما برای خود و موسسه تعادل وجود داشته باشد. اگر احساس قوی نسبت به خود نداشته باشید، با ناملایمات و شکست‌ها مقابله نخواهید کرد. از طرف دیگر، اگر فقط به خود ایمان دارید، بروید و به عنوان جیمز گورمن اوراق بهادار آن طرف خیابان راه اندازی کنید. نام این مکان بنا به دلایلی مورگان استنلی است. ما یک انگیزه قوی می خواهیم، ​​اسمش را منیت بگذاریم، توانایی تحمل فشار، اما در عین حال مردم می دانند که برای ما کار می کنند.

ویک مالهوترا: در مورد هیئت مدیره شما چطور؟ چگونه به این فکر می کنید که از کارگردانان خود بیشترین بهره را ببرید؟

جیمز گورمن: شماره یک شایستگی و انسجام است. وقتی مسئله‌ای پیش می‌آید، بگوییم در حال انجام یک حمله سایبری هستیم، من می‌خواهم هیئت مدیره به یک مدیر به‌عنوان فردی منطقی نگاه کند که می‌تواند پیش‌روی کند، و اتفاقاً رئیس سابق عملیات سیا را داریم. من تخته را به عنوان یک ملیله می بینم: کارگردانی عالی همه بخش های ملیله است، اما هیچ کس آن را ندارد، بنابراین قطعات را پر می کنم. هرکسی یک رشته اصلی و یک فرعی دارد، به معنای آکادمیک. رشته های اصلی تخصص آنها در زمینه موضوع است و جزئی توانایی کنار آمدن است.

همچنین، من از ایده هیأت‌های داخلی و هیئت‌های خارجی، یا هیئت‌های بیشتر از مساوی متنفرم، بنابراین ما هر پنج سال یک‌بار روسای کمیته‌ها و مدیران اصلی را عوض می‌کنیم. گفتم: «بیا سر یک میز گرد بنشینیم تا ترجیحی برای نشستن نداشته باشد.» فقط در شام سالانه یک کارگردان بازنشسته و یک کارگردان جدید کنار من می نشینند. در غیر این صورت، کاملا تصادفی است. این نمادی از این است که همه شما برابر هستید.

ویک مالهوترا: بیایید در مورد سهامداران خارجی – تنظیم‌کننده‌ها، سرمایه‌گذاران، تحلیلگران و مشتریان صحبت کنیم. در مورد نقش خود در رابطه با آنها چگونه فکر می کنید؟

جیمز گورمن: به عنوان مدیرعامل، من چهره خارجی شرکت هستم. من شش سال در هیئت مدیره فدرال رزرو و در شورای مشورتی فدرال بودم که بسیار زمان بر است. در مورد سرمایه گذاران، در سال های اولیه من آب را حمل می کردم. در دو سال گذشته من عقب نشینی کرده ام زیرا تیم آینده در راه است. من می خواهم سرمایه گذاران بدانند.

آهنگ جلسات تغییر می کند. در سال‌های اولیه، تعامل با مشتری بسیار کمتر بود و اکنون مقدار زیادی از آن وجود دارد. اما رئیس تیم من تمام جلسات و ارتباطات من را پیگیری می کند و سابقه آن به سال ها قبل بازمی گردد. در پایان سال آن را با هیئت مدیره به اشتراک می گذارم. نمی دانم قرار است چه چیزی را نشان دهد؛ من فقط به هیئت مدیره می گویم: «این کاری است که من انجام داده ام. شما باید بدانید که مدیرعامل وقت خود را صرف چه چیزی می کند.»

درباره نویسنده (نویسندگان)

جیمز گورمن رئیس و مدیرعامل مورگان استنلی است. ویک مالهوترا و اشیت مهتا شرکای ارشد در دفتر مک کینزی در نیویورک هستند.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *