نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

31 اردیبهشت 1403 2:47 ق.ظ

برپایی اکوسیستم مناسب برای نوآوری

ناتان فور و اندرو شیپیلوف -15 مه 2018

از آنجایی که شرکت ها با عدم اطمینان و تغییر دست و پنجه نرم می کنند، باید به روش های جدید با شرکای نامحتمل همکاری کنند.

زمانی که بازارها توسط فناوری‌ها و رقبای جدید دگرگون می‌شوند، بسیاری از شرکت‌های قدیمی تلاش می‌کنند تا به این روند ادامه دهند. آنها اغلب برای توسعه محصولات و خدمات جدید در حالت عدم اطمینان آماده نیستند. برخی از شرکت‌ها به جای اینکه در چنین شرایطی به تنهایی پیش بروند، با شرکای خود به دنبال ایجاد یک اکوسیستم گسترده‌تر هستند که قدرت رقابتی آنها را افزایش می‌دهد. اما چه نوع اکوسیستم هایی در یک محیط پویا بهترین کار را خواهند داشت؟

شاید رایج‌ترین اشکال اکوسیستم‌ها  نوع متمرکز باشند، جایی که شرکت به عنوان «هاب» عمل می‌کند. اینها در محیط‌های باثباتی که مسائل کلیدی قبلاً حل شده‌اند به خوبی کار می‌کنند. برای مثال، در اکوسیستم کتاب‌های الکترونیکی Amazon.com Inc.، خرده‌فروش آنلاین با سازنده تبلت‌های Kindle خود و مجموعه‌ای از ناشران کتاب کار می‌کند، اما شرکای مربوطه را از یکدیگر جدا نگه می‌دارد.

با این حال، امروزه در بسیاری از روشها ، الزامات روان و اهداف کمتر تعریف شده است. بنابراین، آنچه مورد نیاز است، یک دلال یا واسطه نیست که شرکای مختلف را به هم پیوند دهد، بلکه یک ارکستراتور است که بتواند بین شرکای مختلف ارتباط پیدا کند و آنها را تشویق کند که مستقیماً با یکدیگر کار کنند تا فرصت‌های جدید یا نوپا را شناسایی کنند. کار ارکستر به جای ایجاد یک اکوسیستم متمرکز، ایجاد چیزی است که ما آن را اکوسیستم تطبیقی ​​می‌نامیم، جایی که شرکا با هم پروژه‌ها یا نوآوری‌های مهمی را توسعه می‌دهند. برای شرکت‌ها، این امر به تخیل و انعطاف‌پذیری نیاز دارد.

هدایت نوآوری

در جدیدترین تحقیق خود در مورد اینکه چگونه سازمان ها از اتحادها و مشارکت های شرکتی خود ارزش تولید می کنند، بررسی کرده ایم که چگونه شرکت های خاصی از جمله Samsung، Mastercard، Lowe’s و Cisco Systems از اکوسیستم های تطبیقی ​​برای تعریف پیشنهادات جدید استفاده کرده اند. برخلاف اکوسیستم‌های سنتی و متمرکز، که تمایل دارند به شرکای متکی باشند که ارتباط نسبتاً آشکاری با مدل کسب‌وکار موجود دارند (همانطور که آمازون با سازنده Kindle و ناشران کتاب داشت)، شرکت‌هایی که از اکوسیستم‌های تطبیقی ​​استفاده می‌کنند اغلب با شرکای با قابلیت‌های معمولی کمتر کار می‌کنند.  به همین دلیل، ما از آنها به عنوان “شریک غیرمعمول” یاد می کنیم.

توصیف جدول فوق بشرح زیر است :

استراتژی های اکوسیستم متمرکز در مقابل تطبیق پذیر – چگونه، چرا و چه زمانی کار می کنند.

ساختار

متمرکز  -ساختار یک شرکت “کارگزار” به شرکا متصل است اما آنها را جدا نگه می دارد و آنها را مجبور می کند که از طریق خود کار کنند.

تطبیقی – یک شرکت “ارکستراتور” چندین شریک را به هم متصل می کند و آنها را تشویق می کند که مستقیماً با یکدیگر کار کنند.

شرکا

متمرکز – شرکا مکمل های آشنای مدل تجاری موجود شرکت هستند.

تطبیقی – این شرکت ها به دنبال شرکای ناآشنا با مدل های مختلف تجاری است.

چرا از آن استفاده می شود

متمرکز –  شرکا توسط شرکت کارگزار هماهنگ می شوند تا ارزش را بدست آورند (در درجه اول برای کارگزار). تطبیقی – شرکا تشویق می شوند تا منابع متنوع خود را برای ایجاد ارزش (برای همه شرکت ها) سریع، انعطاف پذیر و با هزینه کم ترکیب کنند.

چه زمانی باید از آن استفاده کرد

متمرکز-  هنگامی که مرزهای صنعت پایدار است.

تطبیقی- زمانی که مرزهای صنعت در حال تغییر هستند.

تمرکز استراتژیک

متمرکز –  با یک مشکل خاص (مانند نحوه فروش کتاب های الکترونیکی آنلاین) شروع کنید.

تطبیقی –  با یک “میدان جنگ” شروع کنید – منطقه ای که می خواهید کاوش کنید (مانند نحوه استفاده از فناوری بلاک چین یا هوش مصنوعی در تجارت خود).

روابط

متمرکز – از طریق روش های سنتی ارتباط، روابط را حفظ کنید و شرکای خود را جذب کنید.

تطبیقی – روابط همکاری و حمایتی ایجاد کنید و شرکای جدید را با “سیگنال های خفاش” جذب کنید.

تأثیر بر شرکت کانونی

متمرکز – کارگزار به صورت محدود تغییر می کند زیرا مدل تجاری آن پایدار است.

تطبیقی – ارکستراتور همانطور که از شرکا می آموزد و مدل کسب و کار خود را تغییر می دهد از “درون به بیرون” دگرگون می شود.

تجربه اخیر Samsung Electronics Co. Ltd. در توسعه کسب و کار نظارت بر سلامت شخصی مثال خوبی را ارائه می دهد. در گذشته، تلاش‌های نوآورانه این شرکت به سمت پیروی سریع در مقابل یک رهبر بازار بود. سامسونگ برای حمایت از اهداف خود، فعالیت های نوآوری را به طور متمرکز از طریق استراتژی و مرکز نوآوری خود هماهنگ کرد. اما در حالی که این شرکت فرصت‌های پایش سلامت شخصی را ارزیابی می‌کرد، با بیش از 20 استارت‌آپ و محقق دانشگاهی که در زمینه‌های مربوط به فشار خون، هیدراتاسیون و تغذیه کار می‌کردند، تماس گرفت. علاوه بر این، یک رابطه کاری نزدیک با نستله S.A.، مجموعه مواد غذایی سوئیس ایجاد کرد. اگرچه نستله هیچ تجربه ای در زمینه لوازم الکترونیکی مصرفی نداشت، اما تحقیقات قابل توجهی در مورد تأثیر تغذیه بر بدن انسان انجام داده بود.

سامسونگ با جمع‌آوری شبکه‌ای از شرکای خارجی دیگر، اقدام به توسعه پلتفرمی کرد (که آن را “صدای بدن” می‌نامد) که در آن کاربران و پزشکان آنها می‌توانند با استفاده از آخرین فناوری، مسائل بهداشتی و پزشکی را نظارت کنند. برخلاف نحوه عملکرد کارها در یک اکوسیستم مرکزی متمرکز (جایی که هر شریک به طور جداگانه با شرکت هماهنگ می شود)، شرکا به عنوان یک تیم برای ایجاد ابزارهای جدید برای بهبود مراقبت های پزشکی کار می کنند. در نهایت، سامسونگ در نظر دارد دستگاه‌هایی را معرفی کند که بتوانند داده‌های بیولوژیکی کاربران را جمع‌آوری کرده و آن‌ها را در زمان واقعی تفسیر کنند، و نتایج را با استفاده از الگوریتم‌های مبتنی بر پایگاه داده‌های دقیق کاربر اصلاح کنند. اگرچه تمرکز سامسونگ روی الکترونیک است، اما این فرصت ها می تواند فراتر از دستگاه های نظارت باشد. این شرکت همچنین امکاناتی را برای توسعه محصولات غذایی که دارای مزایای سلامتی ثابت شده بالینی هستند، می بیند.

در اکوسیستم‌های تطبیقی، پیش‌بینی همه تخصص‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز دشوار است. با به وجود آمدن فرصت‌ها، ارکسترها باید آماده باشند تا ترکیبی از شرکا را دوباره ببینند. صنعت پردازش پرداخت، که دستخوش تغییرات عظیمی است، نمونه ای از این موضوع را ارائه می دهد. در طول سال‌ها، Mastercard International Inc با یک استراتژی اکوسیستمی متمرکز با ویزا و امریکن اکسپرس رقابت کرده است که در آن به طور یکپارچه با لیست بلندبالایی از بانک‌ها و بازرگانانی که از زیرساخت‌های Mastercard برای پردازش پرداخت‌های مشتریان خود استفاده می‌کنند، در تعامل است. با این حال، اخیراً Mastercard فرصت هایی را برای گسترش دامنه تجارت خود دید. این شرکت به جای محدود کردن خود به کارت های اعتباری، می خواست پیشنهادات جدیدی را در حوزه رو به رشد پرداخت های دیجیتال توسعه دهد. برای انجام این کار، به یک اکوسیستم تطبیقی ​​نیاز داشت که بتواند پیشنهادات جدیدی را متناسب با نیازهای نوظهور مصرف کننده ایجاد کند. برای مثال، در لندن، کار خود را با Transport for London مرجع مسئول حمل و نقل مترو، قطار و اتوبوس شهر، سیستم های حمل و نقل Cubic ارائه دهنده زیرساخت های حمل و نقل و خرده فروشان در تجارت کالاهای مصرفی آغاز کرد.

تاکنون، تلاش‌های مسترکارت برای حرکت به حوزه‌های جدید با شرکای جدید دلگرم‌کننده بوده است. از آنجایی که راه‌حل‌های پرداخت را می‌توان به راحتی در تلفن‌های هوشمند جاسازی کرد، پیکربندی پلت فرم پرداخت Mastercard برای پرداخت هزینه استفاده از قطار و اتوبوس کار بی‌معنی است. اما Mastercard با همکاری با شرکا و استفاده از داده‌های تاریخی در مورد رفتار مسافران و جریان ثابت داده‌های جدید امیدوار است که تجربه رفت و آمد را بهبود بخشد. به‌عنوان مثال، در تلاشی برای دور کردن مسافران از شلوغ‌ترین زمان‌های روز، می‌تواند به مسافران تخفیف‌هایی را در کافی‌شاپ‌ها و سایر مشاغل ارائه دهد، در صورتی که در زمان‌های خاصی از روز از سیستم‌های حمل‌ونقل استفاده نکنند. مدیران مسترکارت که ما با آنها مصاحبه کردیم، پیشنهاد کردند که تغییرات نسبتاً کوچک در رفتار مصرف کننده – به اندازه چند دقیقه در زمان های مناسب – می تواند تفاوت بزرگی ایجاد کند. در واقع، به ازای هر 1% تغییر در اوج تقاضا، شهرهای بزرگی مانند لندن، شیکاگو یا نیویورک سیتی ممکن است میلیون‌ها دلار در هزینه‌های سرمایه‌ای تاخیری در سال صرفه‌جویی کنند و مهم‌تر از آن، تجربه‌ای دلپذیر برای مسافران ایجاد کنند.

اجرای استراتژی اکوسیستم تطبیقی

چگونه یک شرکت یک استراتژی اکوسیستم تطبیقی ​​را اجرا می کند؟ بر اساس تحقیقات خود، ما یک سری فعالیت های ضروری را شناسایی کرده ایم.

“میدان جنگ” را تعریف کنید

در حالی که استراتژی‌های اکوسیستم متمرکز به داشتن مشکلات و راه‌حل‌های مشخص و کاملاً تعریف شده بستگی دارد (مثلاً نحوه فروش کتاب‌های الکترونیکی آنلاین یا نحوه تجهیز خانه‌ها به پنل‌های خورشیدی)، استراتژی‌های اکوسیستم تطبیقی ​​برای موقعیت‌هایی مناسب هستند که مشکل و راه‌حل نامشخص هستند یا هنوز در حال مرتب شدن در نتیجه، باید با تعریف «میدان جنگ» – یا منطقه ای که باید کاوش کنید، شروع کنید. از آنجا، می‌توانید شروع به جمع‌آوری یک اکوسیستم برای کشف چالش و اصلاح آن کنید، زیرا درک شما در مورد فرصت تکامل می‌یابد. به عنوان مثال، مسترکارت می خواست یاد بگیرد که چگونه می تواند از هوش مصنوعی (AI) در تجارت خود استفاده کند. برای درک اینکه چگونه هوش مصنوعی می تواند با راه حل های پرداخت ادغام شود، با Pizza Hut LLC و SoftBank Corp.، یک شرکت مخابراتی و اینترنتی ژاپنی که در تعدادی از استارتاپ های فناوری سرمایه گذاری کرده است، تماس گرفت.

این شرکت‌ها با همکاری یکدیگر یک رابط کاربری تلفن همراه جدید با استفاده از Pepper، ربات انسان‌نما سافت‌بانک، به عنوان دستیار غذاخوری در برخی از رستوران‌های پیتزا هات توسعه دادند. این ربات مشتریان را از طریق تلفن همراه آنها شناسایی می کند، محصولات ویژه روز را توصیه می کند و سفارش می دهد. فناوری Mastercard به مشتریان این امکان را می‌دهد تا تلفن‌های خود را با ربات برای اهداف شناسایی و پردازش تراکنش‌ها جفت کنند. ربات در واقع نقش صندوقدار را بر عهده می گیرد و بار سرورها را سبک می کند. برای Mastercard، این حرکت به سمت روباتیک نشان دهنده یک گام اساسی است.

از “سیگنال های خفاش” برای جذب شرکا استفاده کنید

پس از تعریف میدان نبرد، ارکسترها باید شرکای مناسب را پیدا کرده و جذب کنند. در تجربه ما، برخی از موفق‌ترین استراتژی‌های اکوسیستم تطبیقی ​​زمانی به دست آمده‌اند که شرکت‌ها توانستند با شرکای غیرمعمول در حاشیه‌های بیرونی صنایع خود – یا حتی فراتر از مرزهای سنتی صنایع خود – ارتباط برقرار کنند. با این حال، شناسایی قابلیت‌های مورد نیاز برای نوآوری می‌تواند چالش‌برانگیز باشد: شما دقیقاً نمی‌دانید در طول سفر به چه چیزهایی نیاز خواهید داشت، و به سادگی نمی‌دانید چه چیزی را نمی‌دانید.

ارکسترها باید تمایل داشته باشند که روش های جدیدی را برای انجام کارها آزمایش کنند. این مثال را در نظر بگیرید: Lowe’s Companies Inc.، یک زنجیره خرده‌فروشی بهبود خانه مستقر در ویلکسبورو شمالی، کارولینای شمالی، می‌خواست فرصت‌ها را در تجارت چاپ سه بعدی و تولید مواد افزودنی در حال ظهور کشف کند. بنابراین، با طیف وسیعی از شرکای بالقوه در حال حاضر در آن بازار، از جمله توسعه‌دهنده طرح‌های سه‌بعدی، ارائه‌دهنده چاپ سه‌بعدی توزیع‌شده با حجم بالا، یک شرکت چاپ سه‌بعدی صنعتی، یک آژانس طراحی و یک سازنده سنسور کایل نل، مؤسس آزمایشگاه‌های نوآوری Lowe، این بخش از فرآیند را به عنوان ارسال «سیگنال‌های خفاش» توصیف کرد، به این امید که مجموعه مناسبی از شرکا گرد هم آیند. مدیریت متوجه شد که دور شدن از کسب‌وکار خرده‌فروشی تثبیت‌شده شرکت و ورود به یک بازار جدید چالش‌برانگیز است و نیاز به یک مدل کسب‌وکار جدید دارد – مدلی که به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشد تا مشتریان را قادر به طراحی چیزهایی کند که می‌توانند از فروشگاه‌ها چاپ کنند. شرکای Lowe’s که در اکوسیستم جدید استخدام شده اند، نه تنها قابلیت های لازم برای فعال کردن سرمایه گذاری تجاری جدید را به ارمغان می آورند، بلکه بینش های کلیدی در مورد نحوه جذب مشتریان به این پیشنهاد را نیز به همراه دارند. برای ترویج قابلیت جدید، Lowe یک کمپین رسانه ای طراحی کرد و مجموعه ای از ویدئوها را منتشر کرد که به نوبه خود شرکای جدید دیگری را جذب کرده است.

سیسکو سیستمز، یک شرکت سخت افزار شبکه مستقر در سن خوزه، کالیفرنیا، مشتاق توسعه ایده های جدید برای رشد تجارت کلی خود، رویکرد مشابهی را در پیش گرفته است. این شرکت مجموعه‌ای از ویدئوها را منتشر کرده است که در آن ابتکاراتی را که در ارتباط با شرکت‌های دیگر از طریق CHILL آزمایشگاه‌های زندگی فرانوآوری سیسکو مورد بررسی قرار داده است منتشر کرده است – تعهداتی که سیسکو می‌گوید احتمالاً دنبال کردن آن‌ها به تنهایی بسیار دشوار، بسیار گران یا بسیار ناملموس بوده است. به عنوان مثال، در حوزه مراقبت های بهداشتی، سیسکو اخیراً مدیران ارشد Walgreens، Vocera Communications، دانشگاه کالیفرنیا در سانفرانسیسکو و سایر سازمان ها را برای یک جلسه دو روزه گرد هم آورده است. شرکت کنندگان به عنوان یک اکوسیستم تطبیقی ​​روی ابتکارات جدیدی مانند مراقبت مجازی و بیمارستان های متصل کار کردند. سیسکو از آن زمان استارت‌آپ‌های CHILL-X متشکل از شرکت‌هایی را راه‌اندازی کرد که توسط اکوسیستم تأسیس شده‌اند و توسط یک مدیر عامل با تجربه راه‌اندازی شده‌اند.

به نوبه خود، سامسونگ رویکرد کمی محافظه کارانه تری در پیش گرفته است. رویدادهای شبکه ای را سازماندهی می کند که از شرکای بالقوه (از جمله رقبا) و کارشناسان از رشته های مختلف دعوت می کند. به عنوان مثال، اخیراً افراد را گرد هم آورد تا در مورد موضوعاتی از جمله تصویربرداری پزشکی، راه حل های حمل و نقل با استفاده از انرژی خورشیدی، اطفال و هوش مصنوعی بحث کنند. سامسونگ از کنفرانس‌ها برای سنجش اینکه کدام شرکای ارزشمندتر هستند استفاده می‌کند و سپس بحث‌هایی را با آنها آغاز می‌کند.

شرکای غیرمعمول را متصل کنید

در حالی که اکوسیستم‌های متمرکز غالباً مبتنی بر معاملاتی هستند که شرکا را از یکدیگر جدا نگه می‌دارد، اکوسیستم‌های تطبیقی ​​برای تشویق پیوستگی متقابل ساختار یافته‌اند. اثربخشی آنها به همکاری های نزدیک و حمایتی بین شرکت برگزار کننده و شرکا و همچنین بین شرکا بستگی دارد. علاوه بر این، اکوسیستم‌های تطبیقی ​​زمانی بهترین عملکرد را دارند که از شرکای خارج از اکوسیستم‌های سنتی یکدیگر تشکیل شده باشند. داشتن شرکای غیرمعمول به شرکت در مرکز کمک می کند تا زمینه های ناآشنا را کشف کند.

تحقق این امر می تواند چالش برانگیز باشد زیرا اکثر شرکا هرگز با یکدیگر کار نکرده اند و مدل های کمی برای چنین همکاری وجود دارد. کار اخیر سیسکو با شرکت هایی از جمله DHL، کاترپیلار و ایرباس برای ایجاد یک زنجیره تامین دیجیتال جدید مثال مفیدی است. در سال 2015، سیسکو بیش از 80 نفر را در برلین گرد هم آورد تا به راه‌هایی بیاندیشند که سازندگان بتوانند موجودی جهانی را به شیوه‌ای انعطاف‌پذیرتر مدیریت کنند و مشکلات مربوط به تامین قطعات را قبل از ظهور، پیش‌بینی کنند. همکاران به دنبال راه‌هایی برای فعال کردن شرکت‌ها برای ردیابی محموله‌ها با حسگرها و احراز هویت منابع اجزا با فناوری بلاک چین بودند. کاربردهای احتمالی فناوری بلاک چین در مدیریت زنجیره تامین گسترده است. در کوتاه مدت، شرکت‌ها می‌توانند از زنجیره‌های تامین امن و دیجیتالی برای نظارت و احراز هویت قطعات یدکی خاص هواپیما، به عنوان مثال، یا منشاء الماس‌های مورد استفاده در جواهرات استفاده کنند. چنین پیشرفت هایی بدون اکوسیستمی از شرکای غیر معمول امکان پذیر نبود.

شرکت‌های با تجربه در اکوسیستم‌های تطبیقی ​​در می‌یابند که طبق تعریف، همکاری‌ها از یک الگوی مشخص پیروی نمی‌کنند. بنابراین، سیسکو در کار با یک گروه اصلی از شرکا در چندین پروژه مزایایی پیدا کرده است. به گفته کیت اوکیف، مدیر ارشد ابتکار CHILL سیسکو، چنین ثباتی به افراد هر دو طرف اجازه می دهد تا تجربیات مهمی را کسب کنند که می توانند در پروژه های دیگر اعمال کنند.

شرکا را به هم بچسبانید

اکوسیستم‌های متمرکز و تطبیقی ​​یک چیز مشترک دارند: ارکسترها «چسب» را فراهم می‌کنند که زیرساخت‌های اکوسیستم را می‌دهد و آن را در جای خود نگه می‌دارد. برای Lowe’s، چسب اکوسیستم تطبیقی ​​شبکه فروشگاه‌های فیزیکی و ارتباط مستقیم با مشتریانی است که آن فروشگاه‌ها ارائه می‌کنند. برای سامسونگ، این توانایی تولید یا توزیع وسایل الکترونیکی در مقیاس وسیع است. در ابتکار Kindle آمازون، چسب برای اکوسیستم متمرکز، قدرت توزیع خرده‌فروش آنلاین، طراحی تبلت و نرم‌افزار مدیریت حقوق دیجیتال است. یک برند شناخته شده نیز می تواند به عنوان چسب عمل کند.

اما اکوسیستم‌های تطبیقی ​​به شرکت‌ها فرصت‌هایی می‌دهند تا اشکال جدیدی از چسب ایجاد کنند که چندین شریک را به یکدیگر متصل می‌کند و به منبع ارزش متمایز اکوسیستم تبدیل می‌شود. به عنوان مثال، در پروژه اطلاعات سلامت سامسونگ، چسب سخت‌افزار و نرم‌افزاری است که حسگرها و تجزیه‌وتحلیل‌ها را برای ایجاد تصویری فردی و پویا از سلامت فرد ادغام می‌کند. برای Mastercard، چسب فناوری‌های پیشرفته‌ای خواهد بود که اکوسیستم آن برای شناسایی ایمن کاربران به کار می‌گیرد – فناوری‌هایی که می‌توانند برای سیستم‌های ID دولتی و رابط‌های امن برای روبات‌ها و خودروها نیز اعمال شوند. در واقع، از طریق مصاحبه با مسترکارت، متوجه شدیم که این شرکت در حال همکاری با شرکت جنرال موتورز در راه حل هایی است که گوشی های هوشمند مجهز به نرم افزار اختصاصی را قادر می سازد قفل ماشین را باز کنند، موتور را روشن کنند و در غیر این صورت با خودرو تعامل داشته باشند.

از فرصت ها برای تبدیل از درون به بیرون استفاده کنید

همه تلاش‌های اکوسیستم تطبیقی ​​منجر به نوآوری‌های موفق یا ورود به بازار نمی‌شوند. مانند هر استراتژی تجاری، خطراتی وجود دارد. با این حال، اکوسیستم‌های تطبیقی ​​فرصت‌هایی را برای شرکت‌ها فراهم می‌کنند تا روش انجام کسب و کار خود را تغییر دهند. بسیاری از مدیران شرکت کننده در اکوسیستم های تطبیقی ​​بر اهمیت یادگیری از شرکت هایی که عادت به فعالیت در بازارهای مختلف دارند تاکید می کنند. به عنوان مثال، Galeries Lafayette، یک فروشگاه زنجیره‌ای لوکس فرانسوی، یک شتابدهنده استارت‌آپی ایجاد کرد که هدف آن برهم زدن تجارت سنتی است. در شتاب دهنده، چندین استارت آپ شروع به همکاری با یکدیگر برای ایجاد راه حل های دیجیتالی برای ارتقای تجربه خرده فروشی کرده اند. فیلیپ هوزه، رئیس اجرایی شرکت، به ما گفت که ساخت اکوسیستم استارت‌آپ‌ها برای کمک به گالری لافایت برای تغییر «درون از بیرون» کلیدی بوده است. هوزه توضیح داد که قبلاً، مدیران ارشد اغلب در برابر تغییرات مدل کسب‌وکار مقاومت می‌کردند، اما قرار گرفتن در معرض استارت‌آپ‌ها آنها را انعطاف‌پذیرتر کرده است.

این دگرگونی به این دلیل اتفاق می‌افتد که با به اشتراک گذاشتن اطلاعات و ایده‌ها با شرکای سایر حوزه‌ها، شرکت‌ها می‌توانند احساس خود را از آنچه ممکن است – در بازارها و سازمان‌هایشان – گسترش دهند. اخیراً Mastercard از استراتژی اکوسیستم تطبیقی ​​خود برای شناسایی فرصت های رشد جدید استفاده کرده است. یکی از حوزه‌هایی که در حال بررسی است اینترنت اشیا است که منجر به مشارکت نوظهور با سامسونگ شده است. این دو شرکت که اکنون هر دو در مدیریت اکوسیستم‌های تطبیقی ​​ماهر هستند، برای ایجاد یک یخچال هوشمند همکاری می‌کنند که می‌تواند سطح عرضه اقلام روزمره را کنترل کند، سفارش دهد و ترتیب پرداخت و تحویل را بدهد. بسته به تنظیمات کاربر، یخچال می‌تواند عادات خرید خانواده‌ها را تجزیه و تحلیل کند و برای لیست خرید آنها پیشنهاد دهد.

Mastercard همچنان به دنبال راه های دیگری برای همکاری با شرکا در گسترش پلت فرم های دیجیتال خود به بازارهای جدید است. اخیراً، با بنیاد تولیدکنندگان Cafédirect مستقر در لندن و بنیاد بیل و ملیندا گیتس بر روی یک برنامه آزمایشی به نام 2KUZE شروع به کار کرد که پلتفرمی ایجاد می کند تا کشاورزان کوچک در کنیا و سایر کشورهای آفریقای شرقی بتوانند محصولات خود را به مشتریان عمده فروشی بفروشند و دریافت کنند. پرداخت های منصفانه و مطمئن تعداد کمی از کشاورزان دارای حساب بانکی هستند، اما اکثر آنها تلفن همراه دارند، بنابراین این پلتفرم به آنها امکان می دهد پرداخت ها را مستقیماً از طریق تلفن خود دریافت کنند. Mastercard می گوید که می خواهد آنچه را که در این پروژه می آموزد در بازارهای کشورهای توسعه یافته به کار گیرد.

قراردادها را منعطف کنید وقتی در حال ساختن یک اکوسیستم تطبیقی ​​هستید که به فناوری‌های نامشخص وارد می‌شود، نوشتن قراردادهای مشارکتی که هر احتمال احتمالی را مشخص می‌کند غیرممکن است. بنابراین، بسیاری از اکوسیستم های تطبیقی ​​با قراردادهای طاقت فرسا که جزئیات قابل تحویل دقیق یا توزیع ارزش را شرح می دهند، شروع نمی شوند. در عوض، شرکت‌ها از قراردادهای چارچوب ساده‌ای استفاده می‌کنند که بر مرزهای کلی همکاری تأکید می‌کند و فرصت زیادی برای انطباق با اکتشافات تکنولوژیکی خاص و مدل‌های تجاری جدید با شکل‌گیری آن‌ها باقی می‌گذارد.

اکوسیستم ها باید با چرخه حیات یک صنعت هماهنگ شوند. اکوسیستم‌های تطبیقی ​​برای صنایع نوظهوری که در آن عدم قطعیت‌های قابل توجهی وجود دارد و محیط وسیع‌تر هنوز به خوبی تعریف نشده است، مناسب‌تر هستند. اکوسیستم های متمرکز برای صنایع بالغ و زمینه های پایدار کار می کنند. با گذشت زمان، استراتژی اکوسیستم یک شرکت تکامل خواهد یافت: از آنجایی که صنایعی که زمانی ناپایدار بودند شروع به بلوغ می کنند و الگوهای ارزش آفرینی تثبیت می شوند، شرکت ها ممکن است به سمت ترجیح مدیریت متمرکز بر مدل های تطبیقی ​​حرکت کنند. نحوه اجرای این الگو از اکوسیستمی به اکوسیستم دیگر متفاوت است.

مهم‌تر از آن، شرکت‌هایی که درگیر استراتژی‌های اکوسیستم هستند، در حال ایجاد همکاری و عضلات شبکه‌ای هستند که در تمام طول عمرشان به خوبی به آنها خدمت خواهد کرد. در واقع، توانایی کشف و استفاده از اشکال جدید ارزش در همکاری با شرکای غیرمنتظره احتمالاً طول عمر شرکت را افزایش می دهد. سازمان‌هایی که توانایی منعطف، درک و واکنش به تغییرات بازار را با مجموعه‌ای از همکاران در حال تکامل دارند، برای یک محیط رقابتی مناسب هستند که پیچ‌وخم‌ها و چرخش‌های آن پایانی ندارد.

https://sloanreview.mit.edu

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

برای دانلود رزومه موسسه بر روی عکس کلیک کنید