نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

1 تیر 1403 5:26 ب.ظ

مدیریت در عدم اطمینان شدید

2 نوامبر 2020 -توسط پاتریک فین، میهیر میسور و اوفلیا آشر

در زمان های عادی، سازمان ها با عدم قطعیت های متعدد با پیامدهای متفاوت مواجه هستند. مدیران با تکیه بر ساختارها و فرآیندهای ایجاد شده با چالش ها مقابله می کنند. اینها برای کاهش عدم قطعیت و پشتیبانی از وضعیت های محاسبه شده برای مدیریت ریسک های باقیمانده طراحی شده اند. با این حال، در یک بحران جدی، عدم اطمینان می تواند به سطوح شدید برسد و روش عادی کار بیش از حد تحت فشار قرار می گیرد. در چنین مواقعی، مدل‌های عملیاتی مدیریت سنتی به ندرت کافی هستند و سازمان‌هایی با فرآیندهای ناکافی می‌توانند به سرعت خود را با تهدیدهای وجودی ببینند.

عدم قطعیت را می توان در بزرگی و مدت زمان اندازه گیری کرد. با هر دو معیار، عدم اطمینان شدید همراه با آسیب سلامت عمومی و اقتصادی ناشی از همه‌گیری COVID-19 در حافظه مدرن بی‌سابقه است. بنابراین، نباید تعجب آور باشد که سازمانها برای حفظ عملیات تحت چنین شرایطی به یک مدل مدیریت جدید نیاز دارند. بزرگی عدم قطعیتی که سازمان‌ها در این بحران با آن مواجه هستند – که تا حدی با فراوانی و میزان تغییرات در اطلاعات مربوط به آن تعریف می‌شود – به این معنی است که این مدل عملیاتی باید یادگیری مداوم و پاسخ‌های انعطاف‌پذیر را با تکامل موقعیت‌ها امکان‌پذیر کند. علاوه بر این، مدت زمان بحران از پیش‌بینی اولیه بسیاری از تحلیلگران فراتر رفته است. برنامه ریزان کسب و کار اکنون انتظار دارند برای مدت طولانی در حالت بحران کار کنند. بنابراین رهبران باید شروع به جمع آوری عناصر اساسی این مدل عملیاتی کنند تا بتوانند سازمان خود را تحت شرایط عدم اطمینان شدید هدایت کنند.

با توجه به شدت این بحران، بسیاری از سازمان ها در مبارزه برای موجودیت خود هستند. یک بحران وجودی بقای سازمان را به شکل قابل تشخیصی به خطر می اندازد. خوانندگان احتمالاً می توانند شرکت های فردی متعددی را که در گذشته نزدیک با چنین بحران هایی مواجه شده اند به یاد بیاورند. بحران‌ها ممکن است با حوادث فاجعه‌بار منفرد یا شکست‌های زنجیره‌ای از بین رفته باشند. منابع آشنا هستند – نقض سایبری، تخلفات مالی، شیوه های تجاری نامناسب، نقص ایمنی، و بلایای طبیعی یا انسانی. اقدام مؤثر بسیاری را نجات داد. دیگران به سمت پایین حرکت کردند.

بحران های وجودی سازمان ها را هم در معرض عدم قطعیت شدید و هم پیامدهای مادی شدید قرار می دهد. آنها اغلب جدید و ناآشنا هستند و می توانند به سرعت آشکار شوند. از نظر تجاری، بحران کنونی بیشتر به بحران های اقتصادی گذشته شباهت دارد. به عنوان مثال، در بحران مالی 2008-2009، بسیاری از سازمان ها به طور همزمان تحت تأثیر قرار گرفتند. اما از نظر کیفی، بحران کنونی بسیار شدیدتر است.

همه‌گیری COVID-19 و رکود اقتصادی ناشی از آن بیشتر سازمان‌های بزرگ را در سراسر جهان تحت تأثیر قرار داده است. مدیران به تقلا برای رسیدگی به تغییرات سریع در حال توسعه در محیط بهداشت عمومی، خط مشی عمومی و رفتار مشتری ادامه می دهند. و سپس عدم اطمینان اقتصادی وجود دارد. شدت و سرعت بحران در پیش بینی های صندوق بین المللی پول (IMF) برای رشد تولید ناخالص داخلی ایالات متحده منعکس شده است. پس از رشد تخمینی تولید ناخالص داخلی 2.2 درصدی در سال 2019 (سال به سال)، اقتصاد ایالات متحده، از نظر صندوق بین المللی پول، انتظار می رفت در سال 2020 با نرخ 2.1 درصد رشد کند (پیش بینی اکتبر 2019). با شروع همه‌گیری، صندوق بین‌المللی پول به سرعت برآورد خود را به سمت انقباض 5.9 درصد در آوریل 2020 تغییر داد و در ژوئن به 8.0 درصد بازبینی کرد. آخرین تخمین (اکتبر 2020) با -4.3 درصد شدیدتر است، اما این هنوز بدترین نتیجه در چندین دهه است. موسسه پیش بینی پیش بینی می کند که اقتصاد جهان پس از رشد 2.8 درصدی در سال 2019 با نرخ -4.4 درصد در سال 2020 کاهش یابد (تخمین).

مدت و بزرگی یک بحران عوامل مهم تعیین کننده عدم قطعیت هستند.

سطوح عدم قطعیت ناشی از شوک های اخیر جهانی به سطح بحران کنونی ناشی از کووید-19 نزدیک نمی شود. پیش بینی انقباض تولید ناخالص داخلی صندوق بین المللی پول برای سال 2020 بیش از دو برابر انقباض تخمین زده شده در سال 2009 است که بدترین سال بحران مالی جهانی اولیه بود. همانطور که توسط شاخص عدم قطعیت سیاست اقتصادی اندازه گیری شد، معیاری که به طور مشترک توسط محققان چندین مدرسه بازرگانی ایالات متحده ایجاد شده است، عدم قطعیت به صورت روزانه برای نزدیک به 200 روز افزایش یافته است. در مقابل، عدم قطعیت متناسبی در طول بحران مالی 09-2008 چند بار برای حداکثر 27 روز متوالی تجربه شد. شیوع کووید-19 در حال حاضر هفت مورد از ده بالاترین آمار روزانه را به خود اختصاص داده است.  بحران‌هایی مانند طوفان کاترینا یا فاجعه هسته‌ای فوکوشیما دایچی، سطوح بالایی از عدم اطمینان را برای جوامع فردی یا صنایع خاص ایجاد می‌کند. از آنجایی که عدم قطعیت توسط صنعت یا جغرافیا محدود می شود، مقدار به طور پیوسته با زمان کاهش می یابد. با این حال، در بحران کنونی، عدم اطمینان بالا در سطح جهانی فراگیر است و رویدادها باعث ایجاد اثرات ترکیبی می شوند.

چرا مدل های عملیاتی موجود شکست می خورند

عدم قطعیت شدید در مقیاس جهانی نادر است. با این حال، بحران‌های وجودی در سطح سازمانی یا اجتماعی فراوان‌تر است و بنابراین درس‌هایی درباره موفقیت و شکست مدل‌های عملیاتی در دوره‌های عدم اطمینان ارائه می‌دهد. بسیاری از سازمان ها، از جمله شرکت های سهامی عام، در یک چرخه برنامه ریزی سالانه فعالیت می کنند. مدیران به طور جمعی در مورد استراتژی ها، بودجه ها و برنامه های عملیاتی یک بار در سال تصمیم می گیرند و سپس عملیات را مطابق با آن اهداف و محدودیت های هزینه مدیریت می کنند. بین چرخه های برنامه ریزی سالانه، اصلاحات اندک و معمولا جزئی هستند. مفروضات نحوه تعامل مدیران با یکدیگر را شکل می دهند: از محتوای گزارش های وضعیت گرفته تا اشتراک گذاری اطلاعات بین بخشی تا زمان بندی و ساختار جلسات مدیریت. اخیراً، برخی از سازمان‌ها تکنیک‌های چابک‌تری را برای انعطاف‌پذیری بیشتر برنامه‌ریزی و پاسخ‌دهی به نتایج حاصل از آزمایش‌ها یا آزمایش‌ها اتخاذ کرده‌اند. با این حال، این رویکرد به ندرت در C-suite برای مدیریت کل سازمان به کار گرفته می شود.

بحران COVID-19 بیشتر مفروضات چرخه برنامه ریزی سنتی را تضعیف کرده است. مدل‌های عملیاتی مدیریت موجود دیگر به طور مؤثری از مدیران در رسیدگی به چالش‌های این بحران حمایت نمی‌کنند. مفروضات درآمدی که مدیران برای سال 2020 به آنها تکیه می کنند، که اغلب تا دو نقطه اعشار مشخص می شوند، در اقتصادی که ناگهان انتظار می رود دچار انقباض تاریخی شود، مرتبط نیستند. گزارش‌های وضعیت با دقت تهیه‌شده اکنون قبل از رسیدن به مدیران ارشد منسوخ شده‌اند. مدیرانی که به دنبال اطلاعات به‌روزتر هستند، متوجه می‌شوند که فرآیندهای موجود برای پاسخ‌گویی به موقع بسیار سفت و سخت هستند.

بنابراین مدیران خود را به روشی نامناسب برای یک محیط بسیار نامطمئن کار می کنند. آنها می دانند که به چه چیزی نیاز دارند: انعطاف پذیری، قابلیت اقدام جمعی، سریع و در کل سازمان در صورت بروز چالش ها. آنها همچنین باید بتوانند در مدت طولانی به این روش کار کنند. بنابراین برخی از سازمان‌ها شروع به آزمایش مدل‌های عملیاتی جدیدی کرده‌اند که به مدیران اجازه می‌دهد با هم کار کنند. برخی از تغییرات موفقیت آمیز و برخی دیگر ناموفق بوده اند.

غلبه بر چالش ها

برای افزایش احتمال اینکه یک مدل عملیاتی جدید امروز موثر باشد، مدیران باید اطمینان حاصل کنند که این مدل به مشکلات عملکرد در شرایط بسیار نامشخص رسیدگی می کند. محیط عملیاتی COVID-19 مستلزم آن است که مدیران فرآیندهای فکری جمعی خود را مجدداً بررسی کنند و مفروضات خود را به چالش بکشند. در صورت عدم انجام این کار، خطر خطاهای جدی ایجاد می شود. در اینجا برخی از مشکلاتی که مدیران احتمالا با آن مواجه خواهند شد، آورده شده است:

  • تعصب خوش بینی – از آنجایی که مدیران و سازمان‌های آنها هرگز چیزی شبیه به این بحران را ندیده‌اند، اکتشافات موجود که از سال‌ها مدیریت به دست آمده‌اند ممکن است کاربرد نداشته باشند. یکی از مشکلات رایج این است که مدیران سوگیری خوش بینی را چه به صورت فردی و چه به صورت جمعی تجربه می کنند. آنها تمایل دارند که تاریخ بازگشت درآمد مورد انتظار را به جلو بیاورند یا مدت زمان تعطیلی مورد انتظار را به حداقل برسانند. به سادگی، مدیران نمی توانند یا نمی خواهند باور کنند که وضعیت می تواند چقدر بد شود، و سازمان در نهایت برای سناریویی بسیار ملایم تر از آنچه اتفاق می افتد برنامه ریزی می کند.
  • بی ثباتی اطلاعاتی – اطلاعات در همه گیری COVID-19 ناپایدار است. داده های اپیدمیولوژیک به طور مداوم در حال تغییر هستند: میزان عفونت و مرگ و میر، نسبت موارد بدون علامت، شدت و اثربخشی آزمایش، طول دوره عفونی، و میزان و مدت زمان مصونیت پس از عفونت. مشکل به داده‌های اقتصادی ضعیف یا مفقودی که قابلیت اطمینان آنها تحت تأثیر سرعت و شدت تغییر قرار گرفته است گسترش می‌یابد. استراتژی کسب و کار مرسوم اغلب بر اساس فرضیات در مورد یک دوره احتمالی از رویدادها است. در بحران امروز، یک سناریوی برنامه ریزی «به احتمال زیاد» دست نیافتنی است. حساسیت مدل‌های آماری به تغییرات نسبتاً کوچک در مفروضات روی متغیرهای کلیدی، خطر بیشتری را ایجاد می‌کند. به عنوان مثال، پیش‌بینی‌های نرخ انتقال COVID-19 (R0) برای شکل‌دهی دیدگاهی درباره تأثیر احتمالی این بیماری مهم است: حتی یک افزایش کوچک در تعداد تولید مثل می‌تواند افزایش چشمگیری در میزان عفونت و مرگ و میر مورد انتظار ایجاد کند. و انتظارات از اقدامات احتمالی دولت و رفتار مصرف کننده را به طور اساسی تغییر دهد.
  • جواب اشتباه. علاوه بر بی‌ثباتی اطلاعات، رهبران باید نسبت به این احتمال نیز حساس باشند که اطلاعاتی که فکر می‌کردند واضح و مشخص می‌تواند اشتباه باشد. مدیران نمی توانند مفروضات خود را به عنوان واقعیت در نظر بگیرند، زیرا ممکن است اطلاعات جدیدی ظاهر شود که آنها را باطل کند. مفروضات و درک باید به طور منظم مورد بازبینی و بازنگری قرار گیرند و در صورت لزوم، به عنوان بخشی از عملکرد سازمان در یادگیری مستمر، تجدید نظر شوند. مدل عملیاتی باید بتواند پاسخ های اشتباه اولیه را جذب کرده و به سرعت آنها را نادیده بگیرد. سازمان ها حتی می توانند مدیران را تشویق کنند که به دنبال فرصت هایی برای به روز رسانی مفروضات باشند.
  • فلج – با تجزیه و تحلیل داده‌های گیج‌کننده و دائماً در حال تغییر می‌تواند باعث شود که مدیران تصمیم‌گیری را به تعویق بیندازند زیرا آنها به دنبال دقت تحلیلی بیشتری هستند. با توجه به گستردگی بحرانی که ما در آن قرار داریم، ممکن است هرگز آن را پیدا نکنند. تصمیم‌گیری با تأخیر در بحرانی به سرعت و شدت همه‌گیری COVID-19 توصیه نمی‌شود. تأخیر به خودی خود یک تصمیم است، زیرا هیچ اقدامی عواقبی دارد – به عنوان مثال، گسترش مداوم و کنترل نشده ویروس. مدیران باید بر اساس آنچه می دانند عمل کنند و با در دسترس قرار گرفتن اطلاعات جدید، استراتژی خود را تطبیق دهند.
  • فرسودگی سازمانی – در شرایط عدم اطمینان شدید، سازمان ها معمولاً برای مدت طولانی، گاهی سال ها، قادر به بازگشت به تجارت معمول نیستند. این امر مدیران و تیم های آنها را در معرض خطر فرسودگی در مواجهه با تغییرات دائمی و ظاهراً بی پایان قرار می دهد. یک بحران ممکن است مدیران ارشد و کارمندان یک شرکت را در مرحله اولیه خود تحریک کند. اما به محض اینکه آدرنالین از بین برود، ادامه عدم قطعیت هیجان‌آور می‌شود. در بدترین حالت می‌تواند بر سلامت روانی و جسمی مدیران تأثیر بگذارد و به اثربخشی سازمان آسیب بزرگی وارد کند، از کاهش پاسخگویی تا بدتر شدن کیفیت کلی کار.

ساختار سازمانی مناسب

هنگام تعیین نحوه واکنش سازمانشان به عدم قطعیت شدید، مدیران باید میزان و مدت زمان مورد انتظار بحران را تخمین بزنند. در آغاز، یک واکنش سازمانی به موقع و متمرکز – “حالت بحران” – باید فعال شود. سپس رهبران باید به مدل عملیاتی روی بیاورند که پایدار باشد اما به طور مناسب نسبت به ادامه عدم اطمینان طی ماه ها یا حتی سال ها واکنش نشان دهد. یک مثال مشهور، نحوه برخورد اداره آتش نشانی شهر نیویورک پس از حملات 11 سپتامبر است. مجبور شد مدل عملیاتی خود را از مدلی مبتنی بر واکنش فوری به مدلی تغییر دهد که بتواند آتش سوزی های مداوم در سایت مرکز تجارت جهانی را مدیریت کند و فعالیت های بازیابی را برای ماه ها حفظ کند.

فعال کردن واکنش به بحران

هرچه مدیران زودتر تشخیص دهند که در یک بحران هستند، سازمان‌ها سریع‌تر و مؤثرتر می‌توانند پاسخ دهند. پاسخ مؤثر توسط چندین عنصر اساسی فعال می شود.

  • سیستم هشدار زودهنگام. یک اصل اساسی عملیاتی در زمان های عادی این است که مدیران ارشد درک درستی از انواع رویدادهایی که ممکن است باعث ایجاد یک بحران شوند را ایجاد کنند. این به آنها اجازه می دهد تا سیستم های نظارت و هشدار اولیه مناسب را ایجاد کنند. چنین سیستم هایی را می توان به سیستم های هشدار اولیه کمیسیون بین دولتی اقیانوس شناسی تشبیه کرد که به سرعت داده های نزدیک شدن به سونامی را به جوامع احتمالی آسیب دیده منتقل می کند.
  • مرکز عصبی یکپارچه  -هنگامی که زنگ هشدار به صدا درآمد، رهبران باید یک ساختار سازمانی داشته باشند که در آن درک مشترک از بحران را بتوان به سرعت توسعه داد و اقدامات قاطعانه را با اختیار انجام داد. چنین ساختاری می تواند بخشی از برنامه آماده مدیریت بحران سازمان باشد، اما رهبران باید برای این احتمال که ساختارهای از پیش تعیین شده ممکن است در یک بحران وجودی نامناسب باشند، آماده شوند. بنابراین آنها باید یک مدل عملیاتی جدید ایجاد کنند، اگر شرایط به آن نیاز دارد. سازمان به یک مرکز عصبی یکپارچه برای نظارت بر واکنش جامع بحران نیاز دارد. در درون آن ساختار، رهبری باید یک هسته درونی را شناسایی کند: گروه کوچکی از مدیران که قضاوت و اعتبار درونی برای رهبری پاسخ را دارند. به محض شناسایی، این رهبران باید در طول بحران از اختیارات تصمیم گیری برخوردار شوند، از جمله حمایت سطح بالای مورد نیاز برای انجام “شرط های بزرگ”. نمونه اخیر واکنش سریع و رادیکال، تصمیم اتحادیه ملی بسکتبال در 11 مارس برای تعلیق بازی برای فصل بود. این اقدام یکی از اولین تغییرات عملیاتی برجسته ای بود که در ایالات متحده در پاسخ به COVID-19 انجام شد.
  • اصول عملیاتی شفاف مدیران در ابتدا باید رویکرد سطح بالایی را تعریف کنند که اقدامات آنها را در طول بحران هدایت کند. این رویکرد باید در مجموعه ای از اصول عملیاتی که در سرتاسر سازمان در دسترس است، بیان شود. این اصول شفاف تصمیم گیری را در سراسر بحران هدایت می کند و استانداردهایی را ارائه می دهد که اقدامات مدیریتی را می توان بر اساس آن سنجید. یکی از نمونه‌های چنین شفافیتی را می‌توان در واکنش Airbnb به عواقب همه‌گیری برای شرکت مشاهده کرد – کاهش شدید درآمد و اخراج قابل توجه. برایان چسکی، مدیر عامل شرکت، نامه ای صادقانه به کارکنان نوشت و در آن به تفصیل اقدامات انجام شده برای اطمینان از بقای شرکت و راه های تغییر شکل تجارت مسافرتی در این بحران را توضیح داد.

عملکرد در حالت بحران: کشف، طراحی، اجرا

رویدادهای به سرعت در حال حرکت مستلزم تصمیم گیری های سریع و همچنین تغییر عمده در شیوه های مدیریتی سازمان هستند. سرعت عملیاتی که در آن مدیران با یکدیگر ملاقات می کنند، بحث می کنند و اقداماتی انجام می دهند، باید با تکامل بحران مطابقت داشته باشد. این به معنای سرعت بخشیدن به فرآیندهای موجود برای پاسخگویی به نیازهای اطلاعاتی مدیران نیست. بلکه به معنای ایجاد رویه های کاملاً جدید است.

عدم قطعیت شدید، الزامات عملیاتی یک سازمان را بر سر آنها می چرخاند. این امر مستلزم یادگیری مستمر و بررسی مداوم مفروضات است. به جای ایجاد یک برنامه و اطمینان از پایبندی سازمان به آن، مانند زمان های عادی تر، مدیران باید تغییرات پویا و سخت را درک کنند و به طور مداوم به آن پاسخ دهند. به جای بررسی دوره ای یک طرح ثابت، آنها باید برای جلسات تصمیم گیری تکراری که حول سه امر ضروری تشکیل شده است، ملاقات کنند: کشف، طراحی، اجرا. مدیران باید با هم کار کنند تا وضعیت فعلی را تشخیص دهند، پیامدهای عملی آن را در نظر بگیرند، چگونگی تکامل آن را بررسی کنند، و اقدامات مناسب را ایجاد و اجرا کنند.

چرخه یادگیری و طراحی مجدد باید با فرکانس کافی تکرار شود تا اطمینان حاصل شود که پاسخ ها منعکس کننده وضعیت در حال تحول هستند. مدیران باید با جدیت از مفروضات ثابت شده، به ویژه ایده هایی که در شرایط عدم اطمینان شدید اتخاذ می شوند، سؤال کنند. سازمان نمی تواند هیچ فرضی را مقدس تلقی کند. سازمان ها باید بپذیرند که اشتباه خواهند کرد و یادگیری سریع از تجربه را جشن بگیرند.

برای تصمیم گیری آگاهانه، مدیران نیاز به دانش تخصصی دارند و باید فعالانه به دنبال مشاوره تخصصی باشند. کارشناسان می توانند با پر کردن شکاف های موجود در دانش مدیریت در تصمیم گیری های بهتر کمک کنند. به عنوان مثال، مدیران برای ارزیابی روند همه‌گیری کووید-19 به مشاوره خارجی – از اپیدمیولوژیست‌ها نیاز دارند. به همین ترتیب، سازمان های جامعه مدنی می توانند کارشناسانی داشته باشند که می توانند دیدگاه های جایگزین ارزشمندی را در مورد موضوعات مهمی مانند تعصب نژادی، تنوع، و اهمیت رهبران زن ارائه دهند. تخصص داخلی نیز در مواقع بحرانی ارزشمند است. مدیران باید برای بینش‌های خط مقدم به سازمان خود دست یابند – مانند آن‌هایی که نماینده خدمات مشتری می‌تواند در مورد تجربه مشتری ارائه دهد.

سازمان همچنین باید به طور سیستماتیک راه حل های پیشنهادی را به چالش بکشد. یک راه ثابت برای انجام این کار، ایجاد یک «تیم قرمز» از کارشناسان است تا تصمیمات مدیران را تحت فشار قرار دهند، نقاط ضعف بالقوه یا مفروضات بیش از حد خوش بینانه را شناسایی کنند. این نوع تمرین در ایجاد راه حل های قوی تر بسیار موفق بوده است. شرکت‌های پیشرو، از جمله مایکروسافت و آی‌بی‌ام، تمرین‌های منظمی را انجام می‌دهند که به عنوان مثال، تیم‌های قرمز زیرساخت امنیت سایبری را آزمایش می‌کنند.

بحران‌های بی‌سابقه غالباً به رهبری نیاز دارند که اقدامات بی‌سابقه‌ای انجام دهند – اقدامات جسورانه و سریع که در مواقع عادی احساس خطر می‌کنند. یک مورد تاریخی در این زمینه تصمیم جانسون و جانسون در سال 1982 برای فراخوانی 31 میلیون بطری مسکن تیلنول پس از اینکه برخی از نمونه‌های محصول حاوی سیانید بودند، است. اقدام سریع و قاطع این محصول ارزشمند را نجات داد و شهرت شرکت را افزایش داد.

از آنجایی که مدیران به شدت بر تصمیم گیری های عملی سریع تمرکز می کنند، باید آماده باشند تا در صورت تغییر وضعیت، مسیر خود را تغییر دهند. علاوه بر این، اقدامات باید اولویت بندی شوند. ابتدا باید اقداماتی برای کاهش “بدترین حالت” برای سازمان انجام شود. اقدامات کم‌هزینه («بدون پشیمانی») نیز می‌تواند به سرعت انجام شود تا به مسائلی که ممکن است در هر یک از چندین سناریو بالقوه رخ دهد، رسیدگی شود. در یک بحران وجودی، مدیران باید در تصمیم گیری آگاهانه و اقدام عمدی احساس راحتی کنند. در غیر این صورت رویدادها مسیر خود را طی می کنند، تصمیمات به صورت پیش فرض گرفته می شود و کنترل سازمانی از بین می رود.

یک مدل پایدار

همه گیری جهانی کووید-19  (در تاریخ مقاله )  به ماه دهم خود نزدیک می شود، دوره ای طولانی که با عدم اطمینان شدید تعریف شده است. بسته به بخش صنعتی و جغرافیای خود، سازمان‌ها اشکال مختلفی از عدم قطعیت را در زمان‌های مختلف در طول بحران تجربه کرده‌اند – با کاهش تقاضای مصرف‌کننده، اختلالات زنجیره تامین، کمبود موجودی، و تغییر تقاضا در کانال‌ها. امروزه شرکت ها با بی ثباتی اقتصادی و همچنین حوادث ثانویه ناشی از عدم اطمینان شدید روبرو هستند. برای مدیریت یک دوره بهبود طولانی، ساختارها و فرآیندهای مدیریتی باید به یک مدل عملیاتی طولانی مدت و پایدار تغییر کنند.

یکی از راه های فکر کردن در مورد این مشکل این است که تصور کنید که یک آتش سوزی بزرگ به دفتر مرکزی یک شرکت می رسد. پس از خاموش شدن آتش، مجموعه‌ای از چالش‌ها ظاهر می‌شوند، از ارزیابی خسارت تا شروع مجدد عملیات. تغییر از حالت بحران به بازیابی عملیات پایدار بیشتر یک تغییر بنیادی است تا یک تحول. همانطور که استراتژی و اهداف کلی خود را تغییر می دهد، سازمان باید مرکز عصبی یکپارچه خود را حفظ کند، زیرا شرایط بحرانی ممکن است نیاز به فعال سازی مجدد داشته باشد. با این حال، مرکز عصبی دیگر مالک فعالیت‌های روزمره نخواهد بود. تصمیمات و اقدامات می تواند به طور فزاینده ای به صاحبان سنتی خود مانند واحدهای تجاری بازگردد. سرعت عملیاتی ایجاد شده در حالت بحران به حالت عادی باز نخواهد گشت، اما احتمالاً تعدیل خواهد شد. تیم‌ها ممکن است به جلسات هفتگی از روزانه کاهش یابند، اما باید انعطاف‌پذیری خود را حفظ کنند تا در صورت نیاز، در صورت بروز مشکل، پشتیبان خود را افزایش دهند.

موضوعات مورد نظارت تغییر خواهند کرد، اما اهمیت نظارت و هشدار اولیه همچنان حیاتی است. به عنوان مثال، در بحران COVID-19، در بسیاری از کشورها کارمندان از خانه به کار خود ادامه می دهند. به همین دلیل، بخش‌های فناوری اطلاعات باید در نظارت بر حملات سایبری بسیار هوشیار باشند. علاوه بر این، زمانی که زمان بازگشت کارمندان به دفاترشان فرا می رسد، فرآیندهای آزمایش و نظارت باید انجام شود. هنگامی که بیماری تشخیص داده شد، قرنطینه و درمان می تواند به سرعت دنبال شود. تجربیات کره و چین به خوبی اهمیت نظارت در سطح کشور و واکنش سریع در بهبود سلامت عمومی و اقتصاد را نشان می دهد.

چه در حالت بحران و چه در حالت بازیابی، رهبران هنوز باید اقدامات را اولویت بندی کنند. سازمان‌های تاب‌آور باید بتوانند پس از پایان بدترین بحران، جستجوی فرصت‌ها را آغاز کنند. برای مثال، تحقیقات ما نشان می‌دهد که شرکت‌های انعطاف‌پذیرتر به سرعت پس از بحران مالی 2008-2009 به سمت M&A سوق پیدا کردند و از پول نقد ذخیره شده در طول بحران برای خرید دارایی‌های جدید استفاده کردند.

عدم قطعیت شدید – که از نظر تازگی، بزرگی، مدت زمان و سرعت سریع تغییر تعریف می شود – یک محیط عملیاتی دشوار را برای مدیران و سازمان ها ایجاد می کند. شرایط کاملاً تغییر یافته نیاز به اشکال جدید رهبری، روش‌های جدید کار و مدل‌های عملیاتی جدید دارد. مدیران آزمایش‌شده در بحران، تحمل ابهام، سرعت عملیاتی سریع و فرهنگ پالایش، بررسی و بازنگری مداوم را توسعه خواهند داد. ساختار و فرآیندهای مدیریتی نیز باید با گسترش بحران تطبیق داده شوند تا اطمینان حاصل شود که سازمان پایدار است و می تواند از فرصت های جدید استفاده کند.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *