- مقدمه
در دنیای پر چالش امروزی که بسیاری عوامل بر ساختار های سیاسی و اقتصادی تاثیرات شدیدی می گزارند ، چارچوب مدیریت نیز بسیار تاثیر پذیر بوده و بایستی در راستای بهبود مستمر برای پاسخگویی استراتژیک به امور جاری و نیز آینده نگری باشد . این بهبود مستمر همراه با نظارت مستمر بر شکل گیری و اجرای ابتکار و نوآوری است که مدیریت ارشد آن را هدایت می‌کند و هماهنگی و همکاری را بین اعضای سازمان و ذینفعان ارتقا می‌دهد.
چنانچه به حوزه های فرایندی و موضوعات دانش مدیریت پروژه استاندارد نیز توجه کنیم این امر را در بطن آن جاری می بینیم . فعالیتهای آغاز و پایان پروژه از اهمیت خاصی برخوردار هستند . همین کونه است که در یک رویکرد سیستمی به چشم انداز و برنامه های اجرایی هر سازمان در هر اندازه و مقیاس و یا نوع کار به این مطلب واقف خواهیم شد که موضوع شروع و چشم انداز و فرایند های تبدیل چشم انداز به استراتژی ها و برنامه ها و اجرای آنها در فرایند های تحویل است که شکل واقعی می گیرد . در سطح دولتی و حاکمیتی نیز بهمین گونه است . چارچوب روش مدیریتی خوب ما را بسوی خطوط هادی بر شمرده در ذیل هدایت می کند تا بتوان چشم انداز ها را به واقعیتهای اجرایی تبدیل نموده و پایداری سیستمی را شکل دهیم :
- فقط تصویب قوانین مفید به فایده نیستند و دستورالعمل هایی برای مدیریت، نظارت و گزارش دهی در مورد تبدیل استراتژی به واقعیت نیاز است.
- طراحی ساختارهای مدیریت مناسب و گزارش دهی و پاسخگویی برای اجرای مؤثر این قوانین مورد نیاز هستند .
- نظام مستند سازی واقعی و بدور از تبلیغات و مبتنی بر شاخصهای کلیدی عملکرد برای حمایت از مدیران با انگیزه و اثر بخش لازم است .
- شفافیت نقش ها و مسئولیت های ارکان ذیمدخل و نحوه ارتباط آنها با یکدیگر
- نظام مدیریت ریسک پویا و بهنگام که ریسک های کلیدی که نظام تصمیم گیری را پشتیبانی می نماید .
برمبانی این موارد نتیجه گیری می شود که نوآوری‌هایی برای ایجاد ظرفیت مدیریتی و توسعه آن مورد نیاز است. که با نهادینه کردن یا ادغام ساختاری عملکردهای سایبری-سیستمیک به سمت پایداری می رود و همچنین می‌تواند توانمندسازی مدیران بر محور تحویل شناسی را که عامل اصلی پایداری است، افزایش دهد.
در این راستا به مطلبی که از سوی شرکت مشاور مکینزی در سالهای قبل تهیه شده است می پردازیم .
- تحویل شناسی: از ایده تا اجرا
1 فوریه 2011 – توسط مایکل باربر، پل کین و اندی موفیت
رویکردی برای مدیریت طرح‌های اصلاحی، که در بریتانیا پیشگام بود، تأثیر قابل توجهی در تعدادی از کشورهای دیگر در سراسر جهان داشته است. سه جزء حیاتی این رویکرد عبارتند از تشکیل یک واحد تحویل، جمع آوری داده ها برای تعیین اهداف و مسیرها، و ایجاد روال.
اکنون بیش از هر زمان دیگری، دولت ها برای ارائه نتایج در خدمات عمومی تحت فشار هستند و در عین حال تضمین می کنند که دلارهای مالیاتی شهروندان به طور عاقلانه و مؤثر هزینه می شود. تقریباً همه دولت ها – و سازمان های دولتی منفرد – اهداف اصلاحی بلندپروازانه ای را تعیین کرده اند و برنامه های استراتژیک را برای دستیابی به آن اهداف تدوین کرده اند.
با این حال، اغلب برنامه‌ها به حاشیه می‌روند و اهداف اصلاحات به دلایل مختلف محقق نمی‌شوند: فشار سیاسی می‌تواند باعث تغییر اولویت‌ها و منابع شود، اندازه‌گیری موفقیت ممکن است دشوار باشد، پیامدهای تحویل ناموفق کمتر از بخش خصوصی آشکار است. و انگیزه های ذینفعان همیشه شفاف نیستند. چالش سازمان‌های بخش عمومی یافتن راه‌هایی برای تعریف و اجرای اهداف با اولویت خود است تا بیشترین تأثیر ممکن را داشته باشند.
از طریق کار خود با تعدادی از رهبران بخش عمومی، ما رویکردی را برای مدیریت و نظارت بر اجرای فعالیت هایی که تأثیر قابل توجهی بر نتایج دارند، ایجاد کرده ایم. رویکردی که ما آن را Deliverology می نامیم، اصول کلیدی مدیریت عملکرد بهترین در کلاس را اعمال می کند و آن را گسترش می دهد (شکل 1). اگرچه ما در ابتدا این رویکرد را در کار خود با دولت بریتانیا توسعه دادیم، اما به سایر سازمان‌های بخش عمومی – از جمله مدارس محلی، مقامات سیستم بهداشت منطقه‌ای، و وزارتخانه‌های حمل‌ونقل ملی – کمک کرده‌ایم تا تلاش‌های اصلاحی خود را با استفاده از Deliverology مدیریت کنند.
این مقاله به سه جزء کلیدی این رویکرد می پردازد: ایجاد یک تیم کوچک متمرکز بر عملکرد، جمع آوری داده های عملکرد برای تعیین اهداف و مسیرها، و داشتن روال هایی برای هدایت و اطمینان از تمرکز بر عملکرد. از طریق هر یک از این مؤلفه‌ها یک موضوع حیاتی اجرا میشود: ایجاد رابطه. هیچ یک از تکنیک‌هایی که در اینجا توضیح داده شد، بدون اینکه رهبران ارشد ابتدا به نحوه ایجاد روابط فکر کنند – در بین رهبران ارشد سازمان و کسانی که مسئول تحویل هستند، و همچنین در بین کارکنان تحویل و کارکنان خط مسئول پیاده‌سازی، بیشترین تأثیر را نخواهد داشت.
ایجاد یک تیم کوچک با تمرکز بر عملکرد
هسته اصلی Deliverology، ایجاد یک واحد تحویل است – گروه کوچکی از افراد اختصاص داده شده که منحصراً بر روی دستیابی به تأثیر و بهبود نتایج متمرکز هستند. واحد تحویل دائماً عملکرد را به چالش می کشد و سؤالات دشواری می پرسد و هر بهانه ای را از روی میز حذف می کند. در حالی که یک واحد تحویل باید اولویت‌های رقابتی و موقعیت‌های غیرمنتظره را تصدیق کند، باید به طور مداوم برای پیشرفت سریع‌تر تلاش کند، زیرا به خوبی می‌داند که گرایش هر سیستمی به سمت اینرسی است.
تونی بلر، که واحد تحویل نخست‌وزیری(PMDU) را تأسیس کرد، در خاطرات اخیر خود به این نتیجه رسید که PMDU نوآوری ای بود که با مقاومت زیادی روبرو شد، اما کاملاً ارزشمند بود و بارها و بارها ارزش خود را ثابت کرد.
یک واحد تحویل نباید با یک دفتر مدیریت پروژه اشتباه گرفته شود، که معمولاً برای هدایت اجرای یک پروژه خاص راه اندازی می شود. در عوض، یک واحد تحویل باید یک ساختار دائمی باشد – گسترش رهبری ارشد. واحدهای تحویل دارای چندین ویژگی کلیدی طراحی سازمانی هستند:
رهبری ارشد باید یک رهبر تحویل تمام وقت (یا تقریباً تمام وقت) را تعیین کند که مستقیماً به رهبر سازمان یا سیستم بخش عمومی گزارش می دهد. رهبر تحویل باید اعتماد رهبر سیستم و تیم برتر رهبر سیستم و احترام سایرین در این زمینه را داشته باشد. به این ترتیب، غیرمعمول نیست که یک رهبر تحویل قبلاً به عنوان مشاور خط مشی ارشد رهبر سیستم خدمت کرده باشد (و در نتیجه آشنایی زیادی با رهبران میدانی داشته باشد، اما همچنین با آنها فاصله زیادی داشته باشد). برای مثال، در یکی از ادارات آموزش ایالتی ایالات متحده، یک دانشگاهی بسیار محترم و مبتکر و یکی از اعضای ارشد تیم سرپرست ایالتی به عنوان رئیس واحد تحویل انتخاب شد. واحد تحویل به جای اعمال قدرت خود، به عنوان تقویت کننده اقتدار رهبر سیستم عمل می کند و تعادل دقیقی از پشتیبانی و چالش را برای کسانی که مسئول پیاده سازی هستند فراهم می کند.
واحد تحویل باید کوچک باشد تا انعطاف پذیری را حفظ کند، امکان انتخاب در استخدام و ترویج فرهنگ منسجم را فراهم کند. PMDU با نظام بوروکراسی کار می کرد که خدمات متعددی را به بیش از 60 میلیون بریتانیایی ارائه می کرد، اما هرگز بزرگتر از 40 نفر نبود. اکثر سیستم ها به جمعیت کمتری خدمات ارائه می دهند و واحد تحویل بسیار کوچکتری خواهند داشت. در یکی از ایالت های ایالات متحده، واحد تحویل سیستم آموزشی از یک رهبر تحویل و سه کارمند تشکیل شده است. یک مرجع بهداشت منطقه ای آمریکای شمالی تنها دو نفر در واحد تحویل خود دارد.
استعدادهای برتر در غربالگری کاندیداها برای کارکنان تحویل، رهبران باید به دنبال پنج شایستگی اصلی باشند: حل مسئله، تجزیه و تحلیل داده ها، مدیریت روابط (حساسیت، همدلی، انصاف، و فروتنی)، بازخورد و مربیگری، و یک مجموعه ذهنی برای ارائه نگرش.
از آنجایی که بسیاری از این شایستگی‌ها جزو معیارهای استخدام سنتی در بخش عمومی نیستند، برخی از واحدهای تحویل فرآیندهای استخدامی جدیدی را توسعه داده‌اند: برای مثال، یک واحد، اکنون از داوطلبان می‌خواهد تا به‌عنوان بخشی از مصاحبه‌شان، به‌صورت بلادرنگ حل مسئله را انجام دهند. کارکنان واحد باید از بین افراد مستعد و واجد شرایط داخل یا خارج از سیستم باشند. رهبران ممکن است در انتقال مستعدترین کارمندان خود از نقش های خطی به نقش های کارکنان تردید کنند. ما دریافته‌ایم که یک انتقال دقیق – برای مثال، در ابتدا تقسیم زمان یک فرد بین یک نقش خطی و یک نقش کارکنان – می‌تواند در برخی موارد به خوبی کار کند. همچنین می‌تواند چالش‌های اداری قابل توجهی در توسعه و ایجاد موقعیت‌های شغلی جدید به منظور استخدام افراد خارجی وجود داشته باشد، اما برخی از سازمان‌ها از طریق فرآیند بودجه یا تخصیص مجدد نقش‌ها بر این چالش‌ها غلبه کرده‌اند.
رابطه غیر سلسله مراتبی با سیستم واحد تحویل باید خارج از سلسله مراتب مدیریت خط سیستم باشد. نباید توسط هیچ یک از افراد یا سازمان‌هایی که می‌خواهد بر آن تأثیر بگذارد مدیریت شود و همچنین نباید مستقیماً آن افراد یا سازمان‌ها را مدیریت کند. این استقلال به واحد این امکان را می دهد که یک “دوست انتقادی” باشد که پیام های دشواری را ارائه می دهد، اما همچنین اعتماد و اعتبار را نزد بازیگران سیستم حفظ می کند. باید خطوط ارتباطی و روابط روشنی بین واحد تحویل و بخش هایی که بر آن نظارت دارد وجود داشته باشد. یکی از رویکردهای مؤثر داشتن یک نقطه تماس یا «مدیر حساب» است، شاید حتی فردی که در بخش تحت نظارت تعبیه شده، از آن گرفته شده یا با آن به اشتراک گذاشته شده باشد.
هنگامی که صحبت از رابطه بین واحد تحویل و عملکرد مالی یک سیستم (خزانه داری، بخش مالی یا سایر آژانس های دیگر) می شود، اغلب سردرگمی وجود دارد. اگر به دقت مدیریت نشود، عملکرد مالی می‌تواند واحد تحویل را به‌عنوان آژانسی در حال رقابت برای کسب منافع ، نیروی لابی برای پول برای برنامه‌های مورد علاقه، یا – در بدترین حالت – یک نهاد نامربوط درک کند. PMDU این مشکل را با ایجاد سیستم اهداف خود بر اساس سیستم موافقتنامه خدمات عمومی PSA که وزارت خزانه داری بریتانیا ایجاد کرده بود، حل کرد. در اصل، PMDU زیرمجموعه‌ای از اهداف PSA را اتخاذ کرد و اطمینان حاصل کرد که فعالیتهای PMDU با اولویت‌های عملکرد مالی همسو هستند.
جمع آوری داده های عملکرد برای تعیین اهداف و مسیرها
Deliverology یک سیستم بخش عمومی را بر حیاتی ترین نتایج آن متمرکز می کند و از “علامت خطر نشان دادن” جلوگیری می کند. در میان مؤثرترین ابزارهای Deliverology، اهداف – مجموعه‌ای اولویت‌دار از اهداف قابل اندازه‌گیری، جاه‌طلبی و محدود به زمان – و مسیرها، پیش‌بینی پیش‌بینی‌شده به سمت این اهداف است که پیوند محکمی بین مداخلات برنامه‌ریزی‌شده و نتایج مورد انتظار ایجاد می‌کند.
اهداف. در حالی که تقریباً همه سازمان‌های بخش دولتی اهدافی را تعیین می‌کنند، بسیاری از این اهداف تا حدودی مبهم یا غیرقابل اندازه‌گیری هستند یا در افق‌های زمانی نامشخص عمل می‌کنند. ایده تعیین – و تبلیغ – اهداف خاص و محدود به زمان، برخی از رهبران را خطرناک می‌بیند، به‌ویژه در بخش عمومی، جایی که درک مثبت عمومی بسیار مهم است اما کنترل بر نتایج می‌تواند چالش‌برانگیز باشد.
اهداف باید هم جاه طلبانه و هم واقع بینانه باشند. یک هدف غیر جاه طلبانه می تواند باعث پذیرش تغییرات تدریجی به جای تغییر دگرگونی شود، و یک هدف غیرواقعی باعث دلسردی افراد مسئول برای دستیابی به آن خواهد شد. یک واحد تحویل می تواند نقش مهمی در تعیین اهداف ایفا کند – شاید میانجیگری مذاکرات بین رهبری سیستم و واحدهای عملکرد مربوطه – اما مهمترین نقش آن در این زمینه اطمینان از برجسته ماندن اهداف برای کل سیستم بخش عمومی است.
هنگامی که دولت یک کشور در حال توسعه به دنبال بهبود فوری زیرساخت های اساسی خود بود، آرزوی نخست وزیر این بود که مسکن، برق و آب سالم برای خانواده های کم درآمد در مناطق روستایی فراهم کند. واحد تحویل با وزارتخانه های مربوطه همکاری کرد تا این آرزوها را به اهداف مشخص تبدیل کند: طی سه سال آینده، ساخت یا بازسازی 50000 خانه برای خانواده های کم درآمد، تامین برق برای 140،000 خانوار دیگر، و دسترسی 360،000 خانوار دیگر به نظافت و اب.
مسیرها. برای هر هدفی که تعیین میشود، واحد تحویل باید یک مسیر را نیز توسعه دهد: پیش‌بینی مبتنی بر شواهد از سطوح عملکردی که سیستم در حین تعقیب هدف به آن خواهد رسید. مسیرها به عنوان ابزاری برای درک پیشرفت یک سیستم به سمت هدف خود عمل می کنند و اجازه می دهند تا بحث های معنی داری در مورد اینکه آیا یک هدف هم جاه طلبانه و هم واقع بینانه است یا خیر. مسیرها که به خوبی ارائه می شوند، تأثیر بصری قدرتمندی دارند که می تواند به وضوح شکاف بین عملکرد و انتظارات را در هر نقطه از زمان ارتباط برقرار کند. شکل 2 سه مسیر احتمالی تلاش برای تحویل سیستم مدرسه را نشان می دهد.
سازمان‌های بخش عمومی به ندرت مسیرهایی را توسعه می‌دهند و از آنها استفاده می‌کنند – تا حدی به این دلیل که ایجاد آنها می‌تواند دشوار باشد، زیرا گاهی اوقات شواهدی نامشخص یا به سختی یافت میشود. علاوه بر این، با توجه به احتمال شکست، اغلب مقاومت زیادی در برابر اندازه گیری عملکرد مداوم وجود دارد. در تجربه ما، دو رویکرد می‌توانند هم هدف و هم مسیر را در شواهد موجود ثابت کنند. رویکرد اول، استفاده از معیارها، امکان کالیبراسیون را بر اساس آنچه که سیستم‌ها یا گروه‌های دیگر در آن سیستم‌ها انجام داده‌اند، می‌دهد. با استفاده از معیارها می توان انواع مقایسه ها را انجام داد:
مقایسه های تاریخی سطوح متریک هدف در گذشته چگونه حرکت کرده است؟ (به عنوان مثال، یک سیستم مدرسه ممکن است مشاهده کند که نرخ فارغ التحصیلی به طور متوسط 0.5 درصد در سال در پنج سال گذشته افزایش یافته است.) تا چه اندازه می توانیم انتظار داشته باشیم که سیستم یا زیر گروه های آن از تاریخ بهتر عمل کنند؟
مقایسه همتایان داخلی در داخل سیستم، عملکرد در بین گروه‌های واحدهای عملکردی با ویژگی‌های مشابه (مانند معلمان یا مدیران در همان ناحیه مدرسه) چگونه متفاوت است؟ عملکرد برخی از گروه ها در مورد آنچه که دیگران باید بتوانند به آن دست یابند چه چیزی را نشان می دهد؟
مقایسه همتایان خارجی، داخلی یا بین المللی. عملکرد سیستم چه در حال حاضر و چه از نظر تاریخی با سایر سیستم های کشور چگونه است؟ در کشورهای دیگر؟ چگونه واحدهای عملکرد در سیستم با همتایان خود در سیستم‌های دیگر مقایسه می‌شوند؟ برای مثال، سیستم‌های مدرسه را می‌توان بر اساس معیارهای عملیاتی کلیدی (مانند هزینه‌های اداری غیرآموزشی یا مرکزی) یا معمولاً معیارهای نتیجه ارزیابی کرد.
رویکرد دوم مستلزم استفاده از مداخلات است. این رویکرد مستلزم داشتن شواهدی از تأثیر مداخلات خاص است (به عنوان مثال، اینکه چگونه مشوق‌های عملکرد برای معلمان به بهبود نتایج دانش‌آموز کمک می‌کند) و برون‌یابی تأثیر بالقوه بر کل سیستم. این روشی است برای بررسی اینکه آیا سیاست ها یا اقدامات برنامه ریزی شده برای ضربه زدن به اهداف کافی هستند یا خیر.
استفاده از روال برای اطمینان از تمرکز بر عملکرد
یکی از مهمترین کمک‌هایی که یک واحد تحویل می‌تواند انجام دهد، ایجاد و حفظ روال‌ها است: فرصت‌های منظم و برنامه‌ریزی‌شده و ساختار یافته برای رهبر سیستم، صاحبان طرح تحویل، و دیگران برای بررسی عملکرد و تصمیم‌گیری. روال ها کار می کنند زیرا ضرب الاجل ایجاد می کنند که به نوبه خود احساس فوریت را ایجاد می کند.
بسیاری از سیستم‌ها قبلاً بررسی‌های سالانه دارند و ممکن است نیاز به بررسی‌های مکرر را زیر سوال ببرند. با این حال، فاصله بین تصمیم گیری و دیدن نتایج بسیار زیاد است. روال‌های مکرر به سیستم کمک می‌کند مشکلات را زودتر شناسایی کند و سریع‌تر عمل کند. سه روال متمایز – که از نظر فراوانی، مخاطب، قالب، و نوع و عمق اطلاعاتی که ارائه می‌دهند متفاوت است – مؤثر بوده است.
یادداشت های ماهانه . این یادداشت ها متداول ترین روال هستند و بنابراین اطلاعات کمتری را نسبت به بقیه پوشش می دهند. هر یادداشت شامل یک خلاصه مختصر از پیشرفت، مسائل جاری و نوظهور تحویل، و اقدامات کلیدی مورد نیاز است، و به دنبال آن یک ضمیمه همراه با اطلاعات پشتیبانی می باشد. پیشرفت گزارش شده در یادداشت های ماهانه می تواند در سطح شاخص های اصلی باشد، زیرا داده های متریک هدف همیشه در دسترس نخواهد بود. PMDU یک یادداشت ماهانه برای هر یک از چهار بخش تهیه می کرد که به این معنی بود که نخست وزیر به طور متوسط هفته ای یک بار یک یادداشت دریافت می کرد. یادداشت‌های ماهانه فرصت فوق‌العاده‌ای را برای سازمان‌ها فراهم می‌کند تا در حل به موقع مشکلات و اصلاح دوره شرکت کنند. همانطور که در شکل 3 (نمونه ای از یادداشت ماهانه از یک سیستم آموزشی ایالات متحده نشان داده شده است)، یادداشت های ماهانه باید یک تصویر لحظه ای دقیق و “در یک نگاه” از پیشرفت بدون قضاوت در مورد برنامه کلی ارائه دهند.
اینها جلسات فصلی برای بررسی و بحث در مورد عملکرد برای هر حوزه اولویت دار به طور عمیق هستند. ذخیره‌سازی‌ها برای نشان دادن تعهد رهبر سیستم به دستور کار تحویل، قادر به رهبر سیستم برای مسئول نگه داشتن افراد برای پیشرفت در اهداف، بحث در مورد گزینه‌ها و به دست آوردن توافق در مورد اقدامات کلیدی مورد نیاز، به اشتراک گذاشتن بهترین شیوه‌ها و حمایت از همکاری بین‌بخشی، جشن گرفتن موفقیت‌ها و شناسایی استفاده می‌شوند. نیازهای سیاست جدید شرکت کنندگان باید شامل رهبر سیستم (که باید جلسه را نیز ریاست کند)، کارکنان واحد تحویل، و رهبران بخش های مربوطه را شامل شود. چند ویژگی باعث متمایز شدن سهام می شود. اول، آنها به شدت به داده ها متکی هستند. برای مثال، مسیرها باید بخشی از هر بحث مربوط به سهام باشد. دوم، آنها تمرکز خود را بر روی مجموعه ای از اولویت ها حفظ می کنند. در نهایت، داشتن صندلی رهبر سیستم در هر سهام، سطح بالایی از دید و توجه را تضمین می کند.
گزارش های تحویل اینها ارزیابی های عمیقی است که هر شش ماه یکبار در مورد وضعیت همه حوزه های اولویت دار سیستم به رهبر سیستم ارائه می شود. گزارش های تحویل به رهبران این امکان را می دهد که پیشرفت را در بین اولویت ها مقایسه کنند. شناسایی اقدامات برای بخش های مربوطه، با تاریخ و مسئولیت های نامگذاری شده؛ و تخصیص منابع و توجه را بر اساس نیاز هر منطقه اولویت دار و فاصله تا اهداف مورد ارزیابی مجدد قرار دهد.
یکی از اهداف اصلی گزارش تحویل، پیش‌بینی احتمال تحویل برای هر یک از اولویت‌ها است. ما چارچوبی را برای ارزیابی احتمال تحویل ایجاد کرده‌ایم که چهار دسته را بررسی می‌کند: درجه چالش تحویل (کم، متوسط، زیاد یا خیلی زیاد). کیفیت برنامه ریزی، اجرا و مدیریت عملکرد؛ ظرفیت هدایت پیشرفت؛ و مرحله تحویل (در مقیاس از یک تا چهار، که در آن چهار پیشرفته ترین است). سپس این با عملکرد اخیر در برابر مسیر و همچنین داده‌های مربوط به سایر شاخصهای پیشرو مرتبط ترکیب میشود تا یک قضاوت کلی در مورد احتمال تحویل برای اولویت مورد نظر ایجاد شود (شکل 4). برای هر چهار دسته و قضاوت کلی، رتبه‌بندی‌ها باید در یک مقیاس چهار درجه‌ای باشند تا از پسرفت به وسط جلوگیری شود و تصمیم گیری در مورد اینکه آیا اولویت بیشتر در مسیر است یا خارج از مسیر است. ارزیابی احتمال تحویل فعلی، اگرچه نادقیق است، اما یک ابزار مدیریتی حیاتی است تا اطمینان حاصل شود که سیستم تحولات اخیر را در نظر می گیرد و مسیرهای استراتژیک جدید را در صورت نیاز ترسیم می کند.
اصول Deliverology می تواند برای رهبران سیستم های بخش عمومی متعهد به نتایج مفید باشد. چنین رهبرانی باید با ارزیابی تجربیات گذشته خود در تعیین اهداف و اجرای استراتژی های جدید شروع کنند و در مورد دلایل عدم دستیابی به اهداف خود فکر کنند. پیروی از مراحل کلیدی شرح داده شده در اینجا – ایجاد یک واحد تحویل برای مدیریت تغییر، تعیین اهداف و مسیرها، و ایجاد روال – می تواند به غلبه بر چالش های تلاش های اصلاحی گذشته کمک کند.
