توسط مارشال دبلیو ون آلستاین و جفری جی پارکر – 17 دسامبر 2021 -یورگ گروئل/گتی ایماژ
حداقل از دهه 1980، شرکت ها با هماهنگی، خودکارسازی و برون سپاری فعالیت های تولیدی درگیر تحولات دیجیتالی شده اند. معماری سرورهای مشتری جایگزین مین‌فریم‌ها شد، زنجیره‌های تامین را بازسازی کرد و تمرکززدایی را تقویت کرد. سیستم های برنامه ریزی منابع سازمانی (ERP) و مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) فرآیندهای آفیس پشتی و جلویی را خودکار می کنند. تغییر به ابر و SaaS تکامل نرم افزار و اقتصاد اجاره در مقابل مالکیت را تغییر داده است. یادگیری ماشین و هوش مصنوعی الگوهایی را آشکار می کند که محصولات و خدمات جدید را هدایت می کند. در طول همه‌گیری کووید-19، تعاملات مجازی از سر ضرورت جایگزین تعاملات فیزیکی شد.برخی از این تغییرات به اندازه تبدیل فرآیندها از آنالوگ به دیجیتال ساده بود. در موارد دیگر، شرکت ها نحوه کار یا کاری را که انجام می دادند تغییر دادند.
با این حال، در میان این همه دگرگونی، چیزی جدید – و شاید اساسی – تغییر کرده است: کجا و چگونه شرکت‌ها ارزش ایجاد می‌کنند. بیشتر و بیشتر، ارزش آفرینی از بیرون شرکت و نه در داخل، و از شرکای بیرونی به جای کارمندان داخلی حاصل می شود. ما این مدل تولید جدید را “شرکت معکوس” می نامیم، تغییری در ساختار سازمانی که نه تنها بر فناوری بلکه بر حاکمیت مدیریتی که در آن حضور دارد نیز تأثیر می گذارد.
بارزترین نمونه های این روند، شرکت های پلتفرم گوگل، اپل، فیسبوک، آمازون و مایکروسافت هستند. آنها توانسته‌اند به صرفه‌جویی در مقیاس در درآمد به ازای هر کارمند دست یابند که باعث شرمساری گران‌قیمت های قرن 19 و اوایل قرن 20 شود. فیسبوک و گوگل پست‌ها یا صفحات وبی را که ارائه می‌دهند نویسنده نیستند. اپل، مایکروسافت و گوگل اکثریت قریب به اتفاق برنامه ها را در اکوسیستم خود نمی نویسند. علی بابا و آمازون هرگز تعداد بیشتری از اقلامی را که می فروشند خریداری یا تولید نمی کنند. شرکت های کوچکتر که بر اساس پلتفرم ها الگوبرداری شده اند، همین الگو را نشان می دهند. با نمونه برداری از فوربس جهانی 2000، شرکت های پلت فرم در مقایسه با کنترل های صنعتی ارزش بازار بسیار بالاتری داشتند (21726 میلیون دلار در مقابل 8243 میلیون دلار)، حاشیه سود بسیار بالاتر (21 درصد در مقابل 12 درصد)، اما فقط نیمی از کارکنان (9872 در مقابل 19000) .
در گذشته، درآمد بالا به ازای هر کارمند، شواهدی از عملیات بسیار خودکار یا سرمایه فشرده مانند پالایش، اکتشاف نفت و ساخت تراشه داشت. در واقع، اتوماسیون به وودافون اجازه داد تا تعداد کارمندان را برای مدیریت 3 میلیون صورتحساب در سال از بیش از 1000 کارمند تمام وقت به تنها 400 کاهش دهد. اما این تغییر زمانی متفاوت است که شرکت‌های معکوس نه با خودکارسازی یا انتقال نیروی کار به سرمایه، بلکه با هماهنگ کردن ایجاد ارزش خارجی، به ارزش بازار بسیار بالاتری برای هر کارمند دست می‌یابند.
بالاترین ارزش تبدیل دیجیتال از معکوس شدن شرکت حاصل می شود، یعنی حرکت از ارزشی که شرکت به تنهایی ایجاد می کند به ارزشی که به هماهنگ سازی کمک می کند. ایجاد یک پلتفرم موفق به معنای ارائه ابزار و بازار برای کمک به رشد شرکا است. در مقابل، متصدیان معمولاً از تبدیل دیجیتال برای بهبود کارایی عملیات فعلی خود استفاده می کنند. پیش‌بینی‌های درآمد جدید معمولاً بر جذب ارزش متمرکز هستند. البته، تحول دیجیتال می‌تواند و باید از بازده عملیاتی پشتیبانی کند، و این اغلب در اولویت است، اما نمی‌تواند در همین جا متوقف شود. سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال باید شرکت را برای مشارکت با کاربران، توسعه‌دهندگان و بازرگانان، در مقیاس، با تمرکز بر خلق ارزش، که اساس معکوس بودن شرکت است، آماده کند. بدون محدودیت توسط منابعی که شرکت به تنهایی کنترل می کند، شرکت های معکوس منابعی را که دیگران کنترل می کنند مهار و هماهنگ می کنند.
چگونه شرکت های معکوس ارزش ایجاد می کنند
قانع‌کننده‌ترین شواهد به نفع تحول دیجیتال به عنوان معکوس بودن شرکت از مطالعه اخیر بر روی 179 شرکت است که رابط‌های برنامه‌نویسی کاربردی (API) را اتخاذ کرده‌اند. به عنوان فناوری رابط، API ها به شرکت ها اجازه می دهند تا سیستم های خود را برای تسهیل جایگزینی و ارتقاء مدولار کنند. APIها همچنین به عنوان فناوری «اجازه‌دهنده» عمل می‌کنند که به افراد خارجی امکان دسترسی دقیق به منابع داخلی را می‌دهد. این کارکردها نه تنها به شرکت اجازه می‌دهد تا به سرعت سیستم‌ها را در پاسخ به مشکلات و فرصت‌ها پیکربندی مجدد کند، بلکه به افراد خارجی اجازه می‌دهد تا بر روی املاک دیجیتالی شرکت بسازند. محققان (از جمله یکی از نویسندگان) شرکت‌ها را بر اساس اینکه آیا پذیرندگان API از آنها برای تعدیل سرمایه داخلی، ارتقاها و فرصت‌هایی که خود شرکت دنبال می‌کند یا از API برای مدل‌های تجاری پلتفرم خارجی استفاده می‌کنند که به توسعه‌دهندگان و سایر شرکا اجازه می‌دهد ارتقاء و فرصت های مدل‌های تجاری خود را ایجاد کنند ، طبقه‌بندی کردند.
تفاوت در نتایج بین این دو رویکرد قابل توجه است. با توجه به افزایش سرمایه بازار، سود آوری شرکت هایی که مسیر کارایی داخلی را انتخاب کردند، بی نتیجه بود. در مقابل، شرکت هایی که مسیر پلت فرم خارجی را انتخاب کردند و به شرکت های معکوس تبدیل شدند، به طور متوسط 38 درصد در طول شانزده سال رشد کردند. دگرگونی دیجیتال نوع دوم باعث افزایش بسیار زیادی در ارزش شد.
شرکت‌های معکوس به شدت به مشارکت مشارکت‌کنندگان خارجی خود متکی هستند. این استراتژی به شرکایی متکی است که شرکت ایده‌های داوطلبانه‌ای را که شرکت ندارد، نمی‌داند – فرآیندی بسیار متفاوت از برون‌سپاری، که در آن شرکت می‌داند چه می‌خواهد و با بهترین تامین‌کننده معروف قرارداد می‌بندد. برای اینکه معکوس بودن استوار کار کند، دیگران باید به اکوسیستم بپیوندند، در غیر این صورت به همان اندازه مفید است که میزبانی از یک potluck جایی که هیچکس نمی آید. مدیریت خوب چیزی است که شما را وادار می کند تا پاسخگویان و مهمانان چیزهای خوبی برای اشتراک گذاری ایجاد کنند. نحوه پاداش به مهمانان جدید، منابعی که به آنها داده می شود و تمایل شرکت برای کمک به ایجاد این ارزش می تواند تعیین کند که آیا شرکای ناشناخته قبلی ارزش افزوده را انتخاب می کنند یا خیر. این نیاز به یک ذهنیت مدیریتی متفاوت دارد، از کنترل تا توانمندسازی، و از گرفتن تا پاداش. هر چه یک شرکت بتواند شرکای خود را به سرمایه گذاری، ایده و تلاش داوطلبانه ترغیب کند، این اکوسیستم خارجی بیشتر رشد می کند.
برای جذب شرکا، این شرکت‌های معکوس از یک قانون ساده پیروی می‌کنند: «بیشتر از آنچه می‌گیرید ارزش ایجاد کنید». کمی تأمل قدرت این قانون را نشان می دهد. مردم با خوشحالی در زمان، ایده‌ها، منابع و گسترش بازار سرمایه‌گذاری‌های داوطلبانه انجام می‌دهند که در ازای آن ارزشی به دست آورند. شرکا به سوی شرکتی هجوم می‌آورند که آنها را با ارزش‌تر می‌کند، که به نوبه خود به شکوفایی اکوسیستم شرکت کمک می‌کند. در مقابل، شرکتی که ارزش بیشتری نسبت به خلق خود دارد، مردم را از خود دور می کند. چرا باید در آشپزخانه ای آشپزی کنند که سرآشپز تمام فروش را نگه می دارد یا روی املاکی بمانند که صاحبخانه تمام اجاره بها را می گیرد؟ چنین اکوسیستم هایی پژمرده می شوند.
پرورش پلت فرم خوب به این معنی است که بیش از 30٪ از ارزش را نگیرید و می تواند بسیار کمتر باشد. بسیاری از شرکت‌های تولیدکننده از عادت بد پرسیدن «چگونه پول در می‌آوریم» شروع می‌کنند، در حالی که در عوض باید با این سؤال شروع کنند که «چگونه ارزش ایجاد کنیم؟» و “چگونه به دیگران کمک کنیم ارزش ایجاد کنند؟” تنها با ایجاد ارزش است که فرد حق کسب درآمد دارد.
قوانین جدید خلق ارزش
ارزش شرکت قبلاً به دارایی های مشهود وابسته بود، اما دیگر اینطور نیست. شرکت ارزیابی IP Oceantomo روند 30 ساله تغییر ارزش شرکت از دارایی های مشهود به دارایی های نامشهود را مستند کرده است. در حسابداری سال 2020، دارایی های نامشهود 90 درصد از ارزش گذاری شرکت های S&P 500 را تشکیل می دادند. البته دارایی های نامشهود طیف وسیعی از موارد از جمله ارزش برند، مالکیت معنوی و سرقفلی را پوشش می دهد. با این حال، این دارایی ها مدت ها قبل از دهه 1980 شناخته شده بودند.
در میان شرکت‌های معکوس، اثرات شبکه‌ای در زمانی ایجاد می‌شوند که شرکا برای یکدیگر ارزش ایجاد می‌کنند، و منبع اصلی رشد دارایی‌های نامشهود است. افزودن توانایی ایجاد هماهنگی و تبادل ارزش – از کاربر به کاربر، شریک به شریک، و شریک به کاربر – یکی از راه‌های تغییر شرکت‌های سنتی است. همچنین ابزاری برای مقیاس بندی فراهم می کند. تبدیل اتم ها به بیت ها حاشیه ها و دسترسی را بهبود می بخشد. تبدیل از درون به بیرون، ایده ها و منابع را بزرگ می کند.
برای اطمینان، معکوس بودن شرکت مستلزم خطرات دخالت خارجی و سهل انگاری شریک است. اگر شرکا بخشی از ارزش پیشنهادی باشند، در صورت شکست آن پیشنهاد، یک برند ممکن است آسیب ببیند. یکی از اعضای خانواده یکی از نویسندگان خانه میزبانی را در Airbnb اجاره کرد و متوجه شد که خانه دوش یا حمام ندارد، واقعیتی که به دقت از توضیحات سرویس حذف شده است. Airbnb به سرعت وارد عمل شد تا میزبان را منضبط کند و اقامتگاه بدون هزینه ای زیباتر را برای اجاره کننده فراهم کند. تکیه بر تولیدکنندگان شخص ثالث همچنین مستلزم داشتن نظارت با کیفیت قوی از پیشنهادات شریک و توانایی سریع برای مبادله در پیشنهاد خود یا شریک دیگر است. علاوه بر این، کسانی که داده‌ها و سیستم‌های خود را در معرض افراد خارجی قرار می‌دهند، می‌توانند با افزایش خطر حملات سایبری مواجه شوند. این به معنای مسئولیت پذیری و مدیریت خوب داده های دیگران است. دریافت داده به معنای بازگرداندن ارزش و محافظت از کسانی است که آن را به اشتراک می گذارند. در مجموع، آن دسته از شرکت‌هایی که این ریسک‌ها را درک کرده و کاهش می‌دهند، به‌طور قابل‌توجهی از شرکت‌هایی که بسته می‌مانند بهتر عمل می‌کنند و در عین حال از روند نزولی اجتناب می‌کنند.
ایجاد شرکت معکوس دارای چندین پیامد مهم است. مهم‌تر از همه این است که احتمالاً حفره‌های متعددی در مجموعه مهارت‌های سازمان در مورد هماهنگ‌سازی ارزش شخص ثالث وجود دارد. پذیرش فناوری دیجیتال به تنهایی یک ساختار سازمانی داخلی را به ساختاری که عملکرد خارجی دارد تبدیل نمی کند. مدیران اجرایی باید مدیریت روابط شریک، مدیریت داده‌های شریک، مدیریت محصول شریک، حاکمیت پلتفرم و استراتژی پلت فرم را درک کرده و انجام دهند. آنها باید یاد بگیرند که چگونه افرادی را که نمی‌شناسند تشویق کنند تا ایده‌هایی را به اشتراک بگذارند. شرکت‌های متنوعی مانند بانک بارکلیز، نایک، جان دیر، آمبف، زیمنس و آلبرتسونز 200000 فرصت شغلی را برای این پلتفرم‌ها و برای اداره شرکت‌های معکوس خود فهرست کرده‌اند. در واقع، شرکت هایی که فقط به درون نگاه می کنند، شرکت هایی هستند که در حرکت رو به بالا شکست خواهند خورد.
