پنج علامت تجاری سازمان های چابک

22 ژانویه 2018

نویسنده: ووتر آگینا، کارین آلبک، آرون دی اسمت، جرالد لاکی، مایکل لوری، مونیکا مورارکا و کریستوفر هندسکام

این مقاله به طور مشترک توسط McKinsey Agile Tribe نوشته شده است، گروهی متشکل از بیش از 50 همکار جهانی که در زمینه های دیجیتال، عملیات، بازاریابی و سازمان تخصص دارند. آنها تجربه عمیق و رهبری فکری خود را برای استخراج بهترین ها از تجربه جهانی مک کینزی ادغام می کنند، زیرا به سازمان ها کمک می کند تا خود را به سازمان های چابک تبدیل کنند.

تجربه و تحقیقات ما نشان می‌دهد که سازمان‌های چابک موفق به طور مداوم پنج علامت تجاری شرح داده شده در این مقاله را نشان می‌دهند. علائم تجاری شامل شبکه‌ای از تیم‌ها در یک فرهنگ مردم‌محور است که در یادگیری سریع و چرخه‌های تصمیم‌گیری سریع که توسط فناوری فعال می‌شوند، عمل می‌کنند، و هدف مشترکی که برای همه سهامداران ارزش ایجاد می‌کند. این علائم تجاری مکمل یافته های “چگونه یک سازمان چابک ایجاد کنیم” است.

پارادایم قدیمی: سازمان ها به عنوان ماشین

نگرش به جهان – یک پارادایم – تا زمانی که نتواند شواهد جدیدی را توضیح دهد دوام خواهد آورد. سپس پارادایم باید تغییر کند تا آن اطلاعات جدید را شامل شود. ما اکنون شاهد یک تغییر پارادایم در راه هایی هستیم که سازمان ها ثبات و پویایی را متعادل می کنند.

سازمان چابک چیست؟

اول، پارادایم قدیمی. در سال 1910، شرکت فورد موتور یکی از بسیاری از تولیدکنندگان کوچک خودرو بود. یک دهه بعد، فورد 60 درصد از سهم بازار خودروهای جدید در سراسر جهان را در اختیار داشت. فورد زمان مونتاژ هر وسیله نقلیه را از 12 ساعت به 90 دقیقه و قیمت را از 850 دلار به 300 دلار کاهش داد، در حالی که دستمزد پاداشی را نیز به کارکنان پرداخت کرد.

ایده‌های فورد و ایده‌های هم‌عصرش فردریک تیلور، از مدیریت علمی ناشی می‌شوند، بینشی پیشرفتی که بهره‌وری نیروی کار را با استفاده از روش علمی بهینه می‌کند. دورانی از اثربخشی و کارایی بی سابقه را آغاز کرد. ایده‌های تیلور پیش‌بینی‌کننده کنترل کیفیت مدرن، مدیریت کیفیت جامع، و – از طریق دانشجوی تیلور، هنری گانت – مدیریت پروژه بود.

گرت مورگان سازمان‌های تیلوریستی مانند فورد را سلسله مراتبی و تخصصی توصیف می‌کند – آنها را به عنوان ماشین نشان می‌دهد. برای چندین دهه، سازمان‌هایی که این مدل ماشینی و اصول مدیریت علمی را پذیرفتند بر بازارهای خود تسلط داشتند، از سایر سازمان‌ها بهتر عمل کردند و بهترین استعدادها را جذب کردند. از تیلور به بعد، 1911 تا 2011 “قرن مدیریت” بود.

روندهای اخلال گرکه پارادایم قدیمی را به چالش می کشد.

اکنون، ما متوجه می شویم که پارادایم ماشین در مواجهه با چالش های سازمانی ناشی از “انقلاب دیجیتال” که صنایع، اقتصادها و جوامع را متحول می کند، تغییر می کند. این در چهار روند فعلی زیر بیان می شود:

• محیطی که به سرعت در حال تکامل است. همه الگوهای تقاضای ذینفعان به سرعت در حال تغییر هستند: مشتریان، شرکا و تنظیم کننده ها نیازهای مبرمی دارند. سرمایه گذاران خواهان رشد هستند که منجر به تملک و بازسازی می شود. و رقبا و همکاران خواستار اقدام برای تطبیق اولویت‌های در حال تغییر هستند.
• معرفی مداوم فناوری اخلال گر. مشاغل و صنایع تاسیس شده از طریق دیجیتالی شدن، پیشرفت های علوم زیستی، استفاده نوآورانه از مدل های جدید و اتوماسیون کالایی می شوند یا جایگزین می شوند. به عنوان مثال می توان به پیشرفت هایی مانند یادگیری ماشینی، اینترنت اشیا و روباتیک اشاره کرد.
• تسریع در دیجیتالی سازی و دموکراسی سازی اطلاعات. افزایش حجم، شفافیت و توزیع اطلاعات، سازمان ها را ملزم می کند که به سرعت درگیر ارتباطات چند جهته و همکاری پیچیده با مشتریان، شرکا و همکاران شوند.
• جنگ جدید برای استعدادیابی با مهم تر شدن وظایف مبتنی بر دانش و یادگیری خلاق، سازمان ها برای به دست آوردن – و حفظ – بهترین استعدادها، که اغلب متنوع تر هستند، به ارزش پیشنهادی متمایز نیاز دارند. این «کارکنان یادگیرنده» اغلب منشأ، افکار، ترکیب و تجربیات متنوع‌تری دارند و ممکن است خواسته‌های متفاوتی داشته باشند (مثلاً  نسل هزاره‌).

وقتی سازمان‌های ماشینی سعی کرده‌اند با محیط جدید درگیر شوند، برای خیلی‌ها خوب عمل نکرده است. تعداد بسیار کمی از شرکت ها در طول زمان پیشرفت کرده اند. کمتر از 10 درصد از شرکت‌های غیرمالی S&P 500 در سال 1983 در S&P 500 در سال 2013 باقی ماندند. طبق آنچه مشاهده کردیم، سازمان‌های ماشینی نیز دچار ریزش داخلی دائمی می‌شوند. طبق تحقیقات ما با 1900 مدیر اجرایی، آنها استراتژی خود (و ساختار سازمانی خود) را با فراوانی بیشتری نسبت به گذشته تطبیق می دهند. هشتاد و دو درصد از آنها در سه سال گذشته با طراحی مجدد مواجه شدند. با این حال، بیشتر این تلاش‌ها برای طراحی مجدد با شکست مواجه می‌شوند – تنها 23 درصد با موفقیت اجرا شدند

پارادایم جدید: سازمان ها به عنوان موجودات زنده

روندهایی که در بالا توضیح داده شد به طرز چشمگیری نحوه کار سازمان ها و کارکنان را تغییر می دهند. پس الگوی سازمانی غالب در 100 سال آینده چه خواهد بود؟ چگونه شرکت ها ثبات و پویایی را متعادل خواهند کرد؟ علاوه بر این، کدام شرکت ها بر بازار خود مسلط خواهند شد و بهترین استعدادها را جذب خواهند کرد؟

مقاله ما «چابکی: با ثبات هم‌آهنگ است» پارادایم‌ای را که به این تعادل دست می‌یابد و تناقضی که سازمان‌های واقعاً چابک بر آن مسلط هستند، تشریح می‌کند – آنها در عین حال پایدار و پویا هستند. آنها عناصر ستون فقرات پایداری را طراحی می کنند که به آرامی تکامل می یابند و از قابلیت های پویا پشتیبانی می کنند که می توانند به سرعت با چالش ها و فرصت های جدید سازگار شوند. تلفن هوشمند به عنوان یک قیاس مفید عمل می کند. دستگاه فیزیکی به عنوان یک پلت فرم پایدار برای برنامه های کاربردی پویای بی شماری عمل می کند و ابزار منحصر به فرد و مفیدی را برای هر کاربر فراهم می کند. در نهایت، سازمان‌های چابک به سرعت بسیج می‌شوند، زیرک هستند، قدرت عمل دارند و عمل را آسان می‌کنند. به طور خلاصه، آنها مانند یک موجود زنده پاسخ می دهند (شکل 1).

هنگامی که فشار اعمال می شود، سازمان چابک با چیزی بیش از قوی بودن واکنش نشان می دهد. عملکرد در واقع با اعمال فشار بیشتر بهبود می‌یابد. تحقیقات نشان می‌دهد که سازمان‌های چابک 70 درصد شانس قرار گرفتن در چارک بالای سلامت سازمانی را دارند که بهترین شاخص عملکرد بلندمدت است. زمان سریع‌تر به بازار، رشد درآمد بیشتر، هزینه‌های کمتر و نیروی کار متعهدتر:

• یک شرکت الکترونیکی جهانی 250 میلیون دلار EBITDA و 20 درصد افزایش قیمت سهام را طی سه سال با اتخاذ یک مدل عملیاتی چابک با تیم‌های آموزش تا استخدام خود ارائه کرد.
• یک بانک جهانی پایه هزینه خود را حدود 30 درصد کاهش داد و در عین حال مشارکت کارکنان، رضایت مشتری و زمان حضور در بازار را به میزان قابل توجهی بهبود بخشید.
• یک شرکت مواد اولیه باعث بهبود مستمر کارگران یدی شد که منجر به افزایش 25 درصدی کارایی و کاهش 60 درصدی در جراحات شد.

در نتیجه چابکی، در حالی که هنوز در روزهای اولیه خود است، فوران می کند. این امر در گزارش اخیر نظرسنجی سه ماهه مک‌کینزی از ۲۵۰۰ رهبر تجاری تأیید شد. بر اساس نتایج، تعداد کمی از شرکت‌ها به چابکی در سطح سازمان دست یافته‌اند، اما بسیاری از آنها قبلاً آن را در واحدهای عملکردی دنبال کرده‌اند. برای مثال، تقریباً یک چهارم واحدهای عملکردی چابک هستند. واحدهای عملکردی باقی مانده در شرکت ها فاقد پویایی، ثبات یا هر دو هستند.

با این حال، در حالی که کمتر از ده درصد از پاسخ دهندگان تحول چابکی را در سطح شرکت یا عملکرد واحد تکمیل کرده اند، اکثر شرکت ها آرزوهای بسیار بالاتری برای آینده دارند. سه چهارم پاسخ دهندگان می گویند چابکی سازمانی اولویت اول یا سه اولویت است و نزدیک به 40 درصد در حال حاضر تحول سازمانی-چابکی را انجام می دهند. به نظر می رسد فناوری پیشرفته، مخابرات، خدمات مالی، و رسانه ها و سرگرمی ها با بیشترین تعداد سازمان هایی که تغییرات چابکی را انجام می دهند، پیشرو هستند. بیش از نیمی از پاسخ دهندگانی که تحولات چابک را آغاز نکرده اند، می گویند که برنامه هایی برای شروع آن در دست اقدام دارند. در نهایت، پاسخ دهندگان در همه بخش ها معتقدند که تعداد بیشتری از کارکنان آنها باید روش های چابک کار را انجام دهند (به طور متوسط، پاسخ دهندگان معتقدند 68 درصد از کارکنان شرکت هایشان باید به روش های چابک کار کنند، در مقایسه با 44 درصد از کارکنانی که در حال حاضر این کار را انجام می دهند).

بقیه این مقاله پنج علامت تجاری اساسی سازمان های چابک را بر اساس تجربه و تحقیقات اخیر ما شرح می دهد. شرکت‌هایی که آرزوی ایجاد یک سازمان چابک را دارند، می‌توانند این علائم تجاری را به‌عنوان نشانه‌های مشخص پیشرفت خود در نظر بگیرند. برای هر علامت تجاری، مجموعه‌ای از «روش‌های چابکی» در حال ظهور را نیز شناسایی کرده‌ایم و اقدامات عملی که سازمان‌ها را در مسیر خود به سوی چابکی مشاهده کرده‌ایم (شکل 2).

پنج علامت تجاری سازمان های چابک

در حالی که هر علامت تجاری ارزش ذاتی دارد، تجربه و تحقیقات ما نشان می‌دهد که چابکی واقعی تنها زمانی به دست می‌آید که هر پنج علامت تجاری در جای خود باشند و با هم کار کنند. آنها سیستم ارگانیکی را توصیف می کنند که چابکی سازمانی را قادر می سازد.با پیوند بین آنها، مجموعه ای از تغییرات اساسی در ذهنیت افراد در این سازمان ها پیدا می کنیم. این تغییرات را انجام دهید و، ما معتقدیم، هر سازمانی می تواند این علائم تجاری را در تمام یا بخشی از عملیات خود، در صورت اقتضا، اجرا کند.

1. ستاره شمالی در سراسر سازمان تجسم یافته است

تغییر ذهنیت

از: “در یک محیط کمیابی، ما با به دست آوردن ارزش از رقبا، مشتریان و تامین کنندگان برای سهامدارانمان موفق می شویم.”

به: “با شناخت فراوانی فرصت ها و منابع در دسترس ما، با ایجاد ارزش مشترک با و برای همه ذینفعان خود موفق می شویم.”

سازمان‌های چابک هم برای کسانی که ارزش ایجاد می‌کنند و هم چگونه این کار را انجام می‌دهند، دوباره تصویر سازی می‌کنند. آنها به شدت بر مشتری متمرکز هستند و به دنبال برآوردن نیازهای متنوع در کل چرخه زندگی مشتری هستند. علاوه بر این، آنها متعهد به ایجاد ارزش با و برای طیف گسترده ای از ذینفعان (به عنوان مثال، کارمندان، سرمایه گذاران، شرکا و جوامع) هستند.

سازمان‌های چابک برای برآوردن نیازهای در حال تحول مستمر همه ذینفعان خود، رویکردهای منعطف و توزیع‌شده‌ای را برای خلق ارزش طراحی می‌کنند و اغلب شرکای خارجی را مستقیماً در سیستم خلق ارزش ادغام می‌کنند. نمونه هایی در بسیاری از صنایع پدیدار می شوند، از جمله: محصولات مدولار و راه حل ها در تولید. زنجیره تامین چابک در توزیع؛ شبکه های انرژی توزیع شده در قدرت؛ و کسب و کارهای پلتفرمی مانند Uber، Airbnb، و Upwork. این مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه و مدولار، ثبات و تنوع و سفارشی‌سازی بی‌سابقه را امکان‌پذیر می‌کنند.

سازمان‌های چابک برای ایجاد انسجام و تمرکز بر مدل‌های ایجاد ارزش توزیع‌شده خود، هدف و چشم‌انداز مشترکی را برای سازمان تعیین می‌کنند – «ستاره شمالی» – که به افراد کمک می‌کند احساس کنند سرمایه‌گذاری شخصی و عاطفی دارند. این ستاره شمالی زمانی که مشتریان انتخاب می‌کنند کجا بخرند، کارمندان تصمیم می‌گیرند کجا کار کنند و شرکا تصمیم می‌گیرند در کجا مشارکت کنند، به عنوان مرجع عمل می‌کند. شرکت هایی مانند آمازون، گور، پاتاگونیا و ویرجین تمرکز ذینفعان را در قلب ستاره شمالی خود قرار می دهند و به نوبه خود، در قلب روش ایجاد ارزش قرار می دهند.

سازمان‌های چابکی که یک ستاره شمالی عمیقاً تعین ‌شده را با رویکردی منعطف و توزیع‌شده برای خلق ارزش ترکیب می‌کنند، می‌توانند به سرعت فرصت‌ها را حس کرده و از آنها استفاده کنند. افراد در سراسر سازمان به صورت فردی و فعالانه تغییرات در ترجیحات مشتری و محیط بیرونی را مشاهده می کنند و بر اساس آنها عمل می کنند. آنها به دنبال بازخورد و نظرات ذینفعان از طرق مختلف هستند (به عنوان مثال، بررسی محصول، جمع یابی و هکاتون). آن‌ها از ابزارهایی مانند نقشه‌های سفر مشتری برای شناسایی فرصت‌های جدید برای ارائه خدمات بهتر به مشتریان استفاده می‌کنند و بینش‌های مشتری را از طریق مکانیسم‌های رسمی و غیررسمی جمع‌آوری می‌کنند (به عنوان مثال، انجمن‌های آنلاین، رویدادهای حضوری، و انکوباتورهای راه‌اندازی) که به شکل‌دهی، آزمایش، راه اندازی، و تکرار در ابتکارات جدید و مدل های کسب و کارمی پردازند.

این شرکت ها همچنین می توانند منابع را به صورت انعطاف پذیر و سریع به جایی که بیشتر مورد نیاز هستند تخصیص دهند. شرکت هایی مانند گوگل، حایر، تسلا و هول فودز به طور مداوم محیط را اسکن می کنند. آنها به طور منظم پیشرفت ابتکارات را ارزیابی می کنند و تصمیم می گیرند که آیا آنها را با استفاده از فرآیندهای استاندارد و سریع تخصیص منابع برای انتقال سریع افراد، فناوری و سرمایه بین ابتکارات، خارج از کسب و کار کند و به حوزه های رشد افزایش دهند یا تعطیل کنند. این فرآیندها شبیه مدل‌های سرمایه‌ گذاری خطرپذیر هستند که از معیارهای واضح برای تخصیص منابع به ابتکارات برای دوره‌های مشخص استفاده می‌کنند و در معرض بازبینی منظم هستند.

رهبران ارشد سازمان‌های چابک نقش یکپارچه‌کننده را در سراسر این سیستم‌های توزیع‌شده ایفا می‌کنند و انسجام را به ارمغان می‌آورند و راهنمایی‌های راهبردی روشن، عملی و راهبردی در مورد اولویت‌ها و نتایج مورد انتظار در سطح سیستم و تیم ارائه می‌دهند. آنها همچنین با ارائه بازخورد و مربیگری مکرر که افراد را قادر می‌سازد تا به‌طور مستقل به سمت نتایج تیمی کار کنند، اطمینان حاصل می‌کنند که همه بر ارائه ارزش ملموس به مشتریان و همه سهامداران دیگر متمرکز هستند.

2. شبکه تیم های توانمند

تغییر ذهنیت

از: «مردم باید هدایت و مدیریت شوند، در غیر این صورت نمی‌دانند چه کار کنند – و فقط مراقب خودشان هستند. هرج و مرج به وجود خواهد آمد.»

به: “وقتی مسئولیت و اختیار روشنی به آنها داده شود، افراد به شدت درگیر خواهند شد، از یکدیگر مراقبت خواهند کرد، راه حل های مبتکرانه ای پیدا خواهند کرد و نتایج استثنایی به دست خواهند آورد.”

سازمان‌های چابک ساختار سطح بالای پایداری را حفظ می‌کنند، اما بسیاری از سلسله‌مراتب سنتی باقی‌مانده را با شبکه‌ای انعطاف‌پذیر و مقیاس‌پذیر از تیم‌ها جایگزین می‌کنند. شبکه ها روشی طبیعی برای سازماندهی برنامه ها هستند زیرا آزادی فردی را با هماهنگی جمعی متعادل می کنند. برای ایجاد سازمان‌های چابک، رهبران باید شبکه‌های انسانی (تجاری و اجتماعی)، نحوه طراحی و ساخت آن‌ها، نحوه همکاری در میان آنها، و نحوه پرورش و حفظ آنها را درک کنند.

یک سازمان چابک شامل شبکه ای متراکم از تیم های توانمند است که با استانداردهای بالای همسویی، مسئولیت پذیری، تخصص، شفافیت و همکاری عمل می کنند. این شرکت همچنین باید یک اکوسیستم پایدار داشته باشد تا اطمینان حاصل شود که این تیم ها قادر به فعالیت موثر هستند. سازمان‌های چابک مانند Gore، ING و Spotify روی چندین عنصر تمرکز می‌کنند:

• ساختارهای شفاف و مسطح را اجرا کنید که منعکس کننده و حمایت از روشی است که در آن سازمان ارزش ایجاد می کند. برای مثال، تیم‌ها را می‌توان در گروه‌های عملکرد متمرکز (مثلاً «قبیله‌ها» یا «شبکه») که یک مأموریت مشترک دارند، دسته‌بندی کرد. اندازه این گروه ها متفاوت است و معمولاً حداکثر 150 نفر هستند. این تعداد هم تجربه عملی و هم تحقیقات خاص متناسب را در مورد تعداد افرادی که می‌توان با آنها روابط شخصی حفظ کرد و به طور مؤثر همکاری کرد، منعکس می‌کند.
• از نقش‌های شفاف و پاسخگو اطمینان حاصل کنید تا افراد بتوانند در سراسر سازمان تعامل داشته باشند و بر انجام کار تمرکز کنند، به‌جای از دست دادن زمان و انرژی به دلیل نقش‌های نامشخص یا تکراری، یا نیاز به منتظر ماندن برای تأییدیه‌های مدیر. در اینجا، افراد فعالانه و فوراً به هرگونه عدم شفافیت در مورد نقش‌ها با یکدیگر رسیدگی می‌کنند و نقش‌ها و افراد را به‌عنوان موجودیت‌های جداگانه در نظر می‌گیرند. به عبارت دیگر، نقش ها را می توان به اشتراک گذاشت و افراد می توانند نقش های متعددی داشته باشند.
• حاکمیت عملی را تقویت کنید که در آن مدیریت عملکرد متقابل تیمی و حقوق تصمیم‌گیری به لبه مرزها کشیده می‌شود. در این نقطه تعامل است که تصمیم‌ها ، با هماهنگی بسیار سازنده و با تعداد محدود  تا حد امکان به تیم‌های مربوطه نزدیک می‌شوند. این امر رهبران ارشد را آزاد می‌کند تا بر طراحی کلی سیستم تمرکز کنند و به تیم‌های مسئول و توانمندی که بر فعالیت‌های روزمره تمرکز می‌کنند، راهنمایی و پشتیبانی کنند.
• برای تبدیل شدن به جوامع قوی دانش و عمل به عنوان «خانه‌های» حرفه‌ای برای افراد، با مسئولیت‌هایی برای جذب و توسعه استعدادها، به اشتراک گذاشتن دانش و تجربه، و ایجاد ثبات و تداوم در طول زمان، زیرا افراد بین تیم‌های عملیاتی مختلف می‌چرخند.
• شراکت‌های فعال و اکوسیستمی ایجاد کنید که شبکه‌های داخلی را گسترش می‌دهد و روابط معناداری با یک شبکه خارجی گسترده ایجاد می‌کند تا سازمان بتواند به بهترین استعدادها و ایده‌ها دسترسی داشته باشد، بینش ایجاد کند و محصولات، خدمات و/یا راه‌حل‌های جدید را توسعه دهد. در سازمان‌های چابک، افراد به صورت روزانه با مشتریان، فروشندگان، دانشگاهیان، نهادهای دولتی و سایر شرکا در صنایع موجود و مکمل کار می‌کنند تا محصولات، خدمات و/یا راه‌حل‌های جدید را توسعه دهند و آنها را به بازار ارایه کنند.
• طراحی و ایجاد محیط‌های فیزیکی و مجازی باز که افراد را قادر می‌سازد تا کارهای خود را به بهترین نحو در محیطی که برایشان مساعدتر است انجام دهند. این محیط‌ها فرصت‌هایی را برای تقویت شفافیت، ارتباطات، همکاری و برخوردهای بی‌نظیر بین تیم‌ها و واحدها در سراسر سازمان ارائه می‌دهند.

مانند سلول‌های موجود در یک ارگانیسم، بلوک‌های ساختمانی اساسی سازمان‌های چابک، سلول‌های کوچک عملکرد مناسب برای هدف هستند. در مقایسه با مدل‌های ماشینی، این سلول‌های عملکرد معمولاً استقلال و مسئولیت‌پذیری بیشتری دارند، چند رشته‌ای‌تر هستند، سریع‌تر جمع‌آوری می‌شوند (و منحل می‌شوند)، و به وضوح بر فعالیت‌های ارزش‌آفرین خاص و نتایج عملکرد متمرکز هستند. آن‌ها می‌توانند شامل گروه‌هایی از افراد باشند که روی یک کار مشترک (یعنی تیم‌ها) کار می‌کنند یا شبکه‌هایی از افراد که به طور جداگانه، اما به روشی هماهنگ کار می‌کنند. شناسایی نوع سلول های عملکردی برای ایجاد مانند ساختن با بلوک های لگو است. انواع مختلف (شکل 3) را می توان برای ایجاد چندین رویکرد مناسب ترکیب کرد.

سه نوع متداول چابک سلول عملکردی که امروزه مشاهده می شود عبارتند از:

• تیم‌های متقابل «محصولات» یا پروژه‌ها را ارائه می‌کنند، که تضمین می‌کند دانش و مهارت‌های دستیابی به نتایج مطلوب در تیم وجود دارد. این تیم‌ها معمولاً شامل یک محصول یا صاحب پروژه برای تعریف چشم‌انداز و اولویت‌بندی کار می‌شوند.
• تیم های خود مدیریتی فعالیتهای پایه ای مناسب را ارائه می دهند و در طول زمان نسبتاً پایدار هستند. تیم ها بهترین راه را برای رسیدن به اهداف تعریف می کنند، فعالیت ها را اولویت بندی می کنند و تلاش خود را متمرکز می کنند. اعضای مختلف تیم بر اساس شایستگی و نه بر اساس موقعیت خود، گروه را رهبری خواهند کرد.
• فرایند های جریان به محل کار افراد بر اساس اولویت نیاز به صورت تمام وقت برای کارهای مختلف کار می کنند. این روش کاری می‌تواند کارایی را افزایش دهد، افراد را قادر می‌سازد تا مهارت‌های گسترده‌تری ایجاد کنند، و اطمینان حاصل کند که اولویت‌های کسب‌وکار به اندازه کافی منابع دارند.

با این حال، مدل های دیگر به طور مداوم از طریق آزمایش و انطباق در حال ظهور هستند.

3. تصمیم گیری سریع و چرخه های یادگیری

تغییر ذهنیت

از: “برای ارائه نتیجه مناسب، افراد با سابقه و با تجربه باید مشخص کنند که ما به کجا می رویم، برنامه های دقیق مورد نیاز برای رسیدن به آنجا، و نحوه به حداقل رساندن خطر در طول مسیر.”

به: «ما در محیطی دائماً در حال تحول زندگی می‌کنیم و نمی‌توانیم دقیقاً بدانیم که آینده چه خواهد بود. بهترین راه برای به حداقل رساندن ریسک و برای موفقیت این است که عدم اطمینان را در آغوش بگیرید و در آزمایش چیزهای جدید سریع‌ترین و مؤثرترین باشید.»

سازمان‌های چابک در چرخه‌های سریع تفکر و اقدام کار می‌کنند که با فرآیند خلاقیت و موفقیت آنها هماهنگ است. این ادغام و تکرار سریع و مداوم تفکر، انجام و یادگیری، توانایی سازمان را برای نوآوری و عملکرد به شیوه ای چابک، این موارد را به عنوان تفکر طراحی، عملیات ناب، توسعه چابک یا سایر اشکال به کار میگیرد.

این روش چرخه سریع کار می تواند بر هر سطحی تأثیر بگذارد. در سطح تیم، سازمان‌های چابک به طور بنیادی مدل کار را بازنگری می‌کنند و از رویکردهای مدیریت پروژه «آبشاری» و «دروازه صحنه» دور می‌شوند. در سطح سازمانی، آنها از مدل چرخه سریع برای تسریع تفکر استراتژیک و اجرا استفاده می کنند. برای مثال، برخی از سازمان‌ها به جای برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی و بررسی سالانه سنتی، به سمت چرخه‌های فصلی، سیستم‌های مدیریت پویا مانند اهداف و نتایج کلیدی (OKR) و بودجه‌های 12 ماهه حرکت می‌کنند.

تاثیر این مدل عملیاتی می تواند قابل توجه باشد. به عنوان مثال، یک بانک جهانی دفتر مدیریت پروژه خود را بست و سازمان مدیریت محصول خود را از رویکرد سنتی آبشاری به یک فرآیند مبتنی بر محصول حداقلی تغییر داد. از چهار چرخه اصلی در سال به چندین هزار تغییر محصول در ماه منتقل شد. به طور همزمان توسعه محصول، استقرار و بهره وری نگهداری را بیش از 30 درصد افزایش داد.

چندین ویژگی برای مدل چرخه سریع وجود دارد:

• سازمان های چابک بر تکرار و آزمایش سریع تمرکز می کنند. تیم‌ها یک تحویل اولیه واحد (یعنی حداقل محصول یا محصول قابل تحویل) ، اغلب در «اسپرنت‌های» یک یا دو هفته‌ای تولید می‌کنند . در طول این فعالیت‌های کوتاه، تیم چک‌این‌های مکرر و اغلب روزانه را برای به اشتراک گذاشتن پیشرفت، حل مشکلات و اطمینان از همسویی انجام می‌دهد. در بین دو سرعت، اعضای تیم برای بررسی و برنامه ریزی، بحث در مورد پیشرفت تا به امروز و تعیین هدف برای سرعت بعدی گرد هم می آیند. برای انجام این کار، اعضای تیم باید پاسخگوی نتیجه نهایی کار خود باشند. آنها این اختیار را دارند که به دنبال ورودی مستقیم ذینفعان باشند تا اطمینان حاصل شود که محصول تمام نیازهای گروهی از مشتریان را برآورده می کند و تمام مراحل یک فرآیند عملیاتی را مدیریت می کند. پیروی از این رویکرد ساختاریافته برای نوآوری باعث صرفه جویی در زمان، کاهش دوباره کاری، ایجاد فرصت هایی برای راه حل های خلاقانه “جهشی” و افزایش احساس مالکیت، مسئولیت پذیری و موفقیت در تیم می شود.
• سازمان‌های چابک از روش‌های استاندارد کار برای تسهیل تعامل و ارتباط بین تیم‌ها استفاده می‌کنند، از جمله استفاده از زبان مشترک، فرآیندها، قالب‌های جلسه، شبکه‌های اجتماعی یا فناوری‌های دیجیتال، و زمان اختصاصی، حضوری، جایی که تیم‌ها برای همه یا بخشی با هم کار می‌کنند. هر هفته در دوی سرعت به عنوان مثال، تحت فرماندهی ژنرال استنلی مک‌کریستال، ارتش ایالات متحده یک سری روش‌های استاندارد کار بین تیم‌ها از جمله تماس‌های مشترک رهبری، جلسات توجیهی روزانه همه جانبه، پایگاه‌های اطلاعاتی آنلاین جمعی، و استقرار کوتاه‌مدت و استقرار مشترک افراد از واحدهای مختلف را به کار گرفت . این رویکرد تکرار، ورودی و خلاقیت سریع را به گونه‌ای امکان‌پذیر می‌سازد که کار پراکنده و تقسیم‌بندی شده امکان‌پذیر نیست.
• سازمان های چابک طبیعتاً عملکرد محور هستند. آنها رویکردهای جدید مدیریت عملکرد و پیامد را بر اساس اهداف مشترک در سراسر کار نهایی یک فرآیند یا خدمات خاص بررسی می کنند و به جای فعالیت، تأثیر کسب و کار را اندازه گیری می کنند. این فرآیندها از طریق گفتگوهای عملکردی متشکل از بازخوردهای رسمی و غیررسمی بسیار مکرر و بحث های باز در مورد عملکرد در برابر هدف، مطلع می شوند.
• کار در چرخه های سریع مستلزم آن است که سازمان های چابک بر شفافیت کامل اطلاعات پافشاری کنند، به طوری که هر تیمی بتواند به سرعت و به راحتی به اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی پیدا کند و اطلاعات را با دیگران به اشتراک بگذارد. به عنوان مثال، افراد در سراسر واحد می توانند به داده های فیلتر نشده محصولات، مشتریان و امور مالی آن دسترسی داشته باشند. افراد می توانند به راحتی افراد دیگری را در سازمان پیدا کنند و با آنها همکاری کنند که دانش مرتبط یا علایق مشابهی دارند و آشکارا ایده ها و نتایج کار خود را به اشتراک بگذارند. این همچنین مستلزم آن است که اعضای تیم با یکدیگر باز و شفاف باشند. تنها در این صورت است که سازمان می تواند محیطی از امنیت روانی ایجاد کند که در آن همه مسائل را بتوان مطرح کرد و مورد بحث قرار داد و همه در آن نظر خود را دارند.
• سازمان‌های چابک به دنبال این هستند که یادگیری مستمر را به بخشی مداوم و ثابت از DNA خود تبدیل کنند. هرکسی می‌تواند آزادانه از موفقیت‌ها و شکست‌های خود و دیگران بیاموزد و بر دانش و توانایی‌های جدیدی که در نقش‌های خود ایجاد ‌کند. این محیط یادگیری و تعدیل‌های مداوم را تقویت می‌کند، که به پیشرفت سریع محصولات قابل تحویل کمک می‌کند. مردم همچنین زمان اختصاصی خود را صرف یافتن راه‌هایی برای بهبود فرآیندهای کسب‌وکار و روش‌های کار می‌کنند که به طور مداوم عملکرد کسب‌وکار را بهبود می‌بخشد.
• سازمان‌های چابک بر تصمیم‌گیری سریع، کارآمد و مستمر تأکید می‌کنند و احتمال 70 درصد را در حال حاضر در مقابل 100 درصد اطمینان را ترجیح می‌دهند. آنها در مورد انواع تصمیماتی که می گیرند و چه کسانی باید در این تصمیمات دخالت داشته باشند بینشی دارند. به جای شرط بندی های بزرگ که کم و زیاد هستند، آنها به طور مداوم تصمیمات کوچک را به عنوان بخشی از چرخه های سریع می گیرند، به سرعت آنها را در عمل آزمایش می کنند، و آنها را در صورت نیاز برای تکرار بعدی تنظیم میکنند. این همچنین به این معنی است که سازمان های چابک به دنبال تصمیم گیری های اجماعی نیستند. همه اعضای تیم نظرات خود را ارائه می دهند (در صورت غیبت از قبل)، به دیدگاه اعضای تیم با عمیق ترین تخصص موضوعی اهمیت بیشتری داده می شود، و سایر اعضای تیم، از جمله رهبران، یاد می گیرند که “مخالف و متعهد باشند” تا تیم را قادر به انجام این کار کند. به جلو حرکت کن.

4. مدل افراد پویا که شور و شوق را برمی انگیزد

تغییر ذهنیت

از: “برای دستیابی به نتایج مطلوب، رهبران نیاز به کنترل و هدایت کار با مشخص کردن مداوم وظایف و هدایت کار کارکنان دارند.”

به: “رهبران کارآمد کارکنان را قادر می سازند تا مالکیت کامل را به دست گیرند، مطمئن باشند که سازمان را به سمت تحقق هدف و چشم انداز خود سوق می دهند.”

فرهنگ سازمانی چابک افراد را در مرکزتوجه قرار می دهد که همه افراد در سازمان را درگیر و توانمند می کند. سپس می توانند به سرعت، مشارکت و به طور موثر ارزش ایجاد کنند.

سازمان‌هایی که این کار را به خوبی انجام داده‌اند، روی رهبری سرمایه‌گذاری کرده‌اند که افراد خود را توانمند می‌سازد و توسعه می‌دهد، جامعه‌ای قوی که از فرهنگ حمایت می‌کند و رشد می‌دهد، و فرآیندهای زیربنایی افراد که کارآفرینی و ایجاد مهارت‌های مورد نیاز برای تحقق چابکی را تقویت می‌کند.

رهبری در سازمان های چابک به افراد سازمان خدمت می کند و آنها را توانمند و توسعه می دهد. آنها به جای برنامه‌ریزان، مدیران و کنترل‌کنندگان، به رویاپردازان، معماران و مربیانی تبدیل می‌شوند که افراد را با مرتبط‌ترین شایستگی‌ها توانمند می‌سازند تا بتوانند رهبری، همکاری و نتایج استثنایی ارائه دهند. چنین رهبرانی کاتالیزورهایی هستند که افراد را تشویق می کنند تا به روش های تیم محور عمل کنند و در تصمیم گیری های استراتژیک و سازمانی که بر آنها و کارشان تأثیر می گذارد مشارکت کنند. ما به این می گوییم رهبری مشترک و خدمتگزار.

سازمان های چابک جامعه ای منسجم با فرهنگ مشترک ایجاد می کنند. هنجارهای فرهنگی از طریق رفتار و تأثیر مثبت همتایان در یک محیط با اعتماد بالا تقویت می شوند، نه از طریق قوانین، فرآیندها یا سلسله مراتب. این امر به استخدام نیز گسترش می یابد. Zappos، خرده‌فروش آنلاین کفش که توسط آمازون خریداری شده بود، استخدام خود را تغییر داد تا از انتخاب افرادی که با فرهنگ آن همخوانی دارند حمایت کند – حتی در صورت عدم تناسب، به کارمندان 4000 دلار پرداخت می‌کرد تا در شرایط متعادلی، آنها را ترک کنند.

فرآیندهای مردمی به حفظ فرهنگ کمک می کند، از جمله مسئولیت پذیری روشن همراه با استقلال و آزادی در پیگیری فرصت های مداوم برای داشتن تجربیات جدید. کارکنان در سازمان‌های چابک، انگیزه کارآفرینی را نشان می‌دهند و اهداف، تصمیمات و عملکرد تیم را در اختیار می‌گیرند. به عنوان مثال، افراد فعالانه فرصت هایی را برای توسعه ابتکارات، دانش و مهارت های جدید در کار روزانه خود شناسایی و دنبال می کنند. سازمان‌های چابک افرادی را جذب می‌کنند که با اشتیاق درونی برای کارشان انگیزه دارند و هدفشان تعالی است.

علاوه بر این، توسعه استعداد در یک مدل چابک در مورد ایجاد قابلیت های جدید از طریق تجربیات متنوع است. سازمان‌های چابک تحرک نقش را مجاز می‌دانند و انتظار دارند، جایی که کارکنان به طور منظم (هم به صورت افقی و هم عمودی) بین نقش‌ها و تیم‌ها بر اساس اهداف توسعه شخصی خود حرکت می‌کنند. یک بازار استعداد باز با ارائه اطلاعات در مورد نقش‌ها، وظایف و/یا پروژه‌های موجود و همچنین علایق، قابلیت‌ها و اهداف توسعه افراد، از این امر پشتیبانی می‌کند.

5. فناوری توانمندسازی نسل بعدی

تغییر ذهنیت

از: “تکنولوژی یک قابلیت پشتیبانی است که خدمات، پلتفرم ها یا ابزارهای خاصی را به بقیه سازمان ارائه می دهد که بر اساس اولویت ها، منابع و بودجه تعریف شده اند.”

به: “فناوری به طور یکپارچه در تمام جنبه های سازمان به عنوان ابزاری برای کشف کردن ارزش و واکنش سریع به نیازهای کسب و کار و ذینفعان یکپارچه و هسته اصلی است.”

برای بسیاری از سازمان‌ها، چنین بازاندیشی بنیادی در مدل سازمانی مستلزم بازنگری در فناوری‌های زیربنایی و توانمندسازی محصولات و فرآیندهای آن‌ها، و همچنین شیوه‌های فناوری مورد نیاز برای پشتیبانی از سرعت و انعطاف‌پذیری است.

سازمان‌های چابک باید محصولات و خدماتی را ارائه دهند که بتواند شرایط متغیر مشتری و رقابتی را برآورده کند. محصولات و خدمات سنتی احتمالاً باید دیجیتالی شوند یا به صورت دیجیتالی فعال شوند. فرآیندهای عملیاتی نیز باید به طور مداوم و سریع در حال تکامل باشند، که به معماری، سیستم ها و ابزارهای فناوری در حال تکامل نیاز دارد.

سازمان ها باید با استفاده از ابزارهای ارتباطی و مدیریت کار جدید و بلادرنگ شروع کنند. پیاده‌سازی معماری نرم‌افزار مبتنی بر سیستم مدولار، تیم‌ها را قادر می‌سازد تا به طور موثر از فناوری‌هایی که واحدهای دیگر توسعه داده‌اند استفاده کنند. این امر واگذاری ها و وابستگی های متقابل را که می تواند چرخه های تولید را کند کند به حداقل می رساند. فناوری باید به تدریج از نوآوری های فنی جدید مانند بسته ها، معماری های میکرو سرویس، و ذخیره سازی و سرویس های مبتنی بر ابر استفاده کند.

به منظور طراحی، ساخت، اجرا و پشتیبانی از این فناوری‌های جدید، سازمان‌های چابک طیفی از روش‌های توسعه و تحویل فناوری نسل بعدی را در کسب‌وکار ادغام می‌کنند. کارمندان کسب‌وکار و فناوری تیم‌های متقابلی را تشکیل می‌دهند که مسئول توسعه، آزمایش، استقرار و نگهداری محصولات و فرآیندهای جدید هستند. آنها از هکاتون ها، تجمیع ها و فضاهای همکاری مجازی برای درک نیازهای مشتری و توسعه سریع راه حل های ممکن استفاده می کنند. استفاده گسترده از تست و استقرار خودکار، انتشار نرم‌افزارهای ناب، یکپارچه و مستمر را به بازار امکان‌پذیر می‌سازد (به عنوان مثال، هر دو هفته در مقابل هر شش ماه). در IT، رشته‌های مختلف از نزدیک با هم کار می‌کنند به عنوان مثال، تیم‌های توسعه و عملیات فناوری اطلاعات در رویه‌های DevOps کارآمد و بدون واگذاری همکاری می‌کنند.

مک کینزی در مورد تحولات چابک

به طور خلاصه، محیط امروز سازمان ها را برای چابک تر شدن تحت فشار قرار می دهد. در پاسخ، یک فرم سازمانی جدید در حال ظهور است که پنج علامت تجاری مورد بحث در بالا را نشان می دهد. در مجموع، این علائم تجاری سازمان ها را قادر می سازد تا ثبات و پویایی را متعادل کنند و در عصری از فرصت های بی سابقه پیشرفت کنند.

سوال بعدی این است که چگونه می توان به آنجا رسید؟ در یک محیط تجاری و اجتماعی که به سرعت در حال تغییر است، برخی از سازمان ها چابک به دنیا می آیند، برخی به چابکی دست می یابند، و برخی دیگر چابکی بر آنها تحمیل می شود. https://www.mckinsey.com