15 دسامبر 2020 | مقاله توسط فریتز ناوک، اوفلیا آشر و لی وایس
نادیده گرفتن خطرات با عواقب بالا و با احتمال کم می تواند برای یک سازمان آسیب رسان باشد، اما آماده شدن برای همه چیز غیرممکن است. در اینجا آمده است که رهبران چگونه می توانند سرمایه گذاری مناسبی انجام دهند.
بحران COVID-19 به طور چشمگیری تأثیر بالقوه خطرات با عواقب زیاد و کم احتمال را برجسته می کند. کم اما هرگز صفر: این احتمال خطراتی است مانند تبدیل شدن یک اپیدمی ویروسی به یک بیماری همه گیر که به قیمت جان میلیون ها نفر تمام می شود و اقتصادها را در سراسر جهان تعطیل می کند. احتمال وقوع یک فاجعه منطقه‌ای خارق‌العاده، چه به‌طور طبیعی اتفاق بیفتد و چه ناشی از انسان باشد ، اثرات فاجعه‌بار آن مشابه است. یک زلزله شدید، یک نشت نفت عظیم یا یک حادثه هسته ای می تواند منجر به خسارات جانی سنگین، آسیب های زیست محیطی و خسارات مالی برای کشورها و شرکت ها شود.
نامحتمل بودن نسبی چنین رویدادهایی به خوبی معضل تصمیم گیرندگان را نشان می دهد: سازمان آنها باید برای کدام یک از آنها برنامه ریزی کند؟ خطر یک بیماری همه گیر ناشناخته نبود. سازمان های بهداشتی و سیاست گذاران در مورد خطر در صحنه جهانی بحث کرده بودند. بسیاری از سازمان‌ها آن را در چارچوب‌های مدیریت ریسک سازمانی ERM خود به‌عنوان رویدادی با پیامدهای بالا و کم‌احتمال به حساب می‌آورند. برخی از سازمان‌ها، به‌ویژه در بخش‌های مراقبت‌های بهداشتی و سفر، حتی تجربه دست اولی با همه‌گیری سارس در سال 2003 داشتند. شرکت هایی با بیش از 50 میلیارد دلار تنها در ایالات متحده در سال 2020 اعلام ورشکستگی کرده اند. همانطور که شکل 1 نشان می دهد، علاوه بر این، اثرات اقتصادی نامطلوب بیماری همه گیر در بخش صنعت بسیار متفاوت است.
برخی از خطرات با پیامدهای بالا و کم احتمال مرتبط با استراتژی کسب و کار هستند، مانند خطراتی که ناشی از اختلال دیجیتال است. ریسک های عملیاتی مقوله دیگری است و شامل نقص های جدی کنترل کیفیت در تولید می شود. فرصت های از دست رفته یکی دیگر از منابع مساوی ریسک خارق العاده است. فرصت‌های اتخاذ نوآوری مختل کننده می‌تواند شرکت‌ها را به لحظات حیاتی حقیقت برساند، زمانی که حرکت‌کنندگان مزیت قابل توجهی در بازار نسبت به همتایان مردد کسب می‌کنند. به عنوان مثال، آمازون برای کمک به اشخاص ثالث در ساخت سایت های تجارت الکترونیک حرکت کرد که منجر به خدمات وب آمازون (AWS) شد. اکنون، از طریق AWS، آمازون حدود 30 درصد از بازار رایانش ابری را در اختیار دارد. کار ما بر روی شرکت‌های انعطاف‌پذیر نشان داد که آنهایی که قادر به انجام کارهایی بیش از صرفاً در یک بحران اقتصادی هستند – حفظ امکانات سرمایه‌گذاری در فرصت‌های جدید – در موقعیتی قوی‌تر از آن بیرون خواهند آمد.
برخی از سازمان‌ها حتی مدل‌های کسب‌وکار را حول استفاده از فرصت‌های کم‌احتمال ایجاد کرده‌اند (مانند مواردی که در داروسازی وجود دارد). این مدل‌ها امکان حرکت سریع را در زمانی که خطر یا فرصتی با عواقب بالا رخ می‌دهد، می‌دهند. از دست دادن یک فرصت با پیامدهای بالا می تواند منجر به مرگ نهایی شود، همانطور که نادیده گرفتن یک خطر می تواند منجر به مرگ شود.
یک مقاله اخیر در فصلنامه مک کینزی، تصمیمات هیئت‌مدیره یا تیم‌های مدیریتی برای نادیده گرفتن یا اقدام در مورد این خطرات با پیامدهای بالا و کم احتمال را به عنوان «شرط‌های بزرگ» توصیف کرد. این توصیف بر اساس دامنه وسیع یک تصمیم و اندازه تأثیر آن است. هنگامی که صحبت از خطرات فوق العاده می شود، تصمیمات نیز بر اساس ناآشنا بودن و نادر بودن این خطرات است. برخلاف احتمال های بزرگ‌تر مانند ادغام و اکتساب، این تصمیمات، بخش‌های چندان قابل مشاهده‌ای از دستور کار عمومی مدیرعامل نیست. به عنوان مثال، تصمیم بخش تلفن همراه نوکیا برای ایجاد پاسخی به اختلالات احتمالی زنجیره تامین حتی توسط سرمایه گذاران مورد بحث قرار نگرفت. این تصمیم به شرکت مخابرات اجازه داد تا زمانی که آتش باعث اختلال در عرضه عادی می شود، برای یافتن تامین کنندگان تراشه های جایگزین سریع عمل کند. این اقدام منجر به گسترش سهم نوکیا از بازار جهانی و افزایش سود قابل توجهی شد. شرط بزرگ در انعطاف‌پذیری زنجیره تامین در این رویداد با عواقب بالا و با احتمال کم دوبرابر نتیجه داد، زیرا از ضررهای احتمالی جلوگیری شد و فرصت بزرگی بدست آمد.
خطرات بزرگی که مهم هستند
تعداد خطرات با پیامدهای بالا و احتمال کم برای تصمیم گیرندگان شرکتی بسیار زیاد است که نتوانند برای همه آنها برنامه ریزی کنند. در واقع، فراوانی امکانات یکی از دلایلی است که برخی از شرکت ها برای هیچ یک از آنها برنامه ریزی نمی کنند. بنابراین، اولین نیاز استراتژیک که اغلب هنگام پرداختن به این ریسک ها وجود ندارد، شناسایی ریسک های مهم است. این اقدام که به عنوان شناسه ریسک شناخته می شود، بخش مهمی از ERM قوی است. این به معنای تمایز ریسک هایی است که می تواند به کسب و کار آسیب برساند از خطراتی که می تواند به شرکت آسیب برساند یا نابود کند.
برخی از سازمان ها به این نتیجه رسیده اند که چنین خطرات وجودی غیرقابل شناخت هستند. از نظر ما این یک خطا است. تا کنون، اکثر بحران‌های وجودی که شرکت‌ها در سال‌های اخیر با آنها مواجه بوده‌اند، از قبل توسط کارشناسان شناسایی شده‌اند – از نشت نفت گرفته تا بلایای شیمیایی و حوادث هسته‌ای.
تهدیدات پشت این حوادث پرمخاطب از قبل توسط متخصصان صنعت و دولت شناخته شده بود. همانطور که مایکل واتکینز و مکس بازرمن در مقاله ای همنام در هاروارد بیزینس ریویو توصیف کردند، آنها “غافلگیری قابل پیش بینی” بودند. شگفتی‌های قابل پیش‌بینی سه معیار را برآورده می‌کنند: اول، آنها نتیجه ریسک‌هایی هستند که تصمیم‌گیرندگان می‌دانند ممکن است، حتی اگر بعید باشد – مانند یک سیل 500 ساله. دوم، رهبران احساس اطمینان می کنند که اگر خطر تحقق یابد، رویداد تأثیر زیادی بر کل سازمان خواهد داشت. سوم، غافلگیری های قابل پیش بینی، سازمان ها را ملزم به پاسخگویی می کند.
گاهی اوقات، اما نه همیشه، این خطرات در چارچوب های ERM شناسایی می شوند، جایی که آنها به عنوان پیامدهای زیاد، احتمال کم طبقه بندی می شوند. شگفتی‌های قابل پیش‌بینی که در اینجا یافت می‌شوند می‌توانند شامل اپیدمی‌ها، بیماری‌های همه‌گیر، حملات سایبری، طوفان‌ها، سیل‌ها، کلاهبرداری‌های مالی، رکود اقتصادی، نشت نفت و سایر فجایع طبیعی یا انسانی باشد. تصمیم گیرندگان باید این تهدیدات بالقوه را در اولویت قرار دهند و روی آنهایی که بحران وجودی را برای سازمان آنها ایجاد می کنند، شرط بندی کنند.
درک تأثیر بالقوه چنین رویدادهایی اولین قدم برای تصمیم گیرندگان در کاهش احتمال اینکه یک رویداد خاص منجر به یک بحران وجودی شود، است. احتمال برای این خطرات مهم نیست – طبق برنامه های سنتی ERM همه آنها بعید هستند. پس از گلزنی توسط ERM، همه آنها در یک گوشه با احتمال کم فرود می آیند. با این حال، تأثیر آن بر سازمان مهم است. همه خطرات برابر نیستند: برخی از آنها یک بحران وجودی ایجاد می کنند در حالی که برخی دیگر نه. بنابراین تصمیم گیرندگان به راهی برای تمایز بین این خطرات با پیامدهای بالا و کم احتمال نیاز دارند.
شناسایی مهمترین خطرات
برای شناسایی و تعریف مهمترین ریسک‌ها، توصیه می‌کنیم از یک شبکه ریسک دو در دو استفاده کنید (شکل 2). در این طرح، تأثیر بالقوه یک رویداد بر کل شرکت در امتداد محور عمودی و سطح اطمینان تصمیم گیرندگان در مورد تأثیر بر روی محور افقی قرار می‌گیرد. قرار گرفتن زیاد روی محور عمودی به این معنی است که در صورت وقوع این خطر، موجودیت شرکت به خطر می‌افتد – یا شرکت فرصت بزرگی را از دست می‌دهد. قرارگیری محور عمودی کم به این معنی است که ضربه یا فرصت محدود یا جدا می شود. محور عمودی به تصمیم گیرندگان ارشد اجازه می دهد تا خطراتی را که نیاز به توجه هیئت مدیره و مدیر عامل دارند را از خطراتی که می توان در سطوح پایین تر مدیریت کرد، تشخیص دهند. این خطرات به طور قابل توجهی در شرکت و بخش صنعت متفاوت خواهد بود. به عنوان مثال، تأثیر COVID-19 بر اساس توانایی یک شرکت برای انجام عملیات و خدمات رسانی به مشتریان با کارمندانی که از راه دور کار می کنند، متفاوت است.
خطری که در سمت راست در محور افقی قرار می گیرد به این معنی است که تصمیم گیرندگان نسبتاً از دامنه و شدت آن مطمئن هستند. قرارگیری به سمت چپ نشانه تردید در مورد دسترسی و تأثیر ریسک است. با استفاده از محور افقی، تصمیم گیرندگان تفاوت بین ریسک های آشنا با تاثیر شناخته شده و ریسک هایی را که هنوز در حال بررسی هستند تشخیص می دهند. زمانی که تصمیم گیرندگان در مورد ریسک بالقوه بیشتر بیاموزند، قرار دادن ریسک های با قطعیت پایین تغییر خواهد کرد.
ریسک های بالقوه به جای اینکه در مقیاس مطلق باشند، در رابطه با یکدیگر رتبه بندی می شوند. این رویکرد به تصمیم گیرندگان اجازه می دهد تا خطرات را به دسته های متمایز تقسیم کنند که به طور سنتی در چارچوب های ERM با هم گروه بندی می شوند. این تکنیک می‌تواند توسط یک بیمه‌گر استفاده شود، برای مثال، برای ایجاد محصولات متمایز با اعمال تقسیم‌بندی عمیق‌تر برای جمعیت‌هایی که قبلاً به عنوان پرخطر طبقه‌بندی می‌شدند.
ریسک‌هایی که در گوشه سمت راست بالا قرار می‌گیرند، ریسک‌هایی با پیامدهای بالا و با احتمال کم هستند که همه قبول دارند خطری وجودی برای شرکت ایجاد می‌کنند. سپس می توان با شرط بندی های بزرگ به این موارد پرداخت و در نتیجه ممکن است در محور عمودی پایین تر حرکت کنند. شرط‌بندی‌های بزرگ برای رسیدگی به این نوع ریسک‌ها می‌توانند اشکال مختلفی داشته باشند – مالی، عملیاتی یا استراتژیک. به عنوان مثال، ارائه‌دهندگان انرژی، گاهی سازمان‌های خود را به چندین نهاد حقوقی تقسیم می‌کنند تا از دست دادن فاجعه‌بار در یک مکان فیزیکی منجر به فروپاشی کل شرکت نشود.
علی‌رغم اقدامات شرط‌بندی بزرگ، تأثیر بالقوه ریسک‌های خاص ممکن است کاهش نیابد. تا زمانی که فرآیندی برای شناسایی سریع و رسیدگی به یک رویداد نوظهور وجود داشته باشد، شرکت زنده خواهد ماند و همچنین ممکن است پیشرفت کند (همانطور که نوکیا انجام داد). تصمیم گیرندگان همچنین می توانند خطرات را در محور عمودی به سمت بالا یا پایین حرکت دهند زیرا در مورد تأثیر بالقوه بیشتر می آموزند. ریسک یکسان می‌تواند تأثیرات متفاوتی بر شرکت‌های مختلف داشته باشد
سناریوی اول دو شرکت الکترونیکی را با ارزش پیشنهادی یکسان و مدل‌های عملیاتی متفاوت نشان می‌دهد. آنها دقیقاً همان محصول را برای همان مشتریان می سازند. تفاوت اصلی آنها در زنجیره تامین آنهاست. شرکت الکترونیک A دارای یک زنجیره تامین انعطاف پذیر با چندین منبع مواد اولیه و چندین سایت تولید است. شرکت الکترونیکی B یک مدل زنجیره تامین ناب دارد. اگر این دو شرکت در حال ارزیابی خطر یک بیماری همه گیر باشند، شرکت الکترونیکی B در معرض خطر بیشتری از یک فاجعه کل شرکت است و خطر بیشتر در شبکه خطر نشان داده می شود.
سناریوی دو شرکت خرده‌فروشی را با ارزش‌های تجاری متفاوت نشان می‌دهد. یکی اقلام مد سنتی مردانه و زنانه را می فروشد که سال به سال ثابت هستند. دیگری اجناس مد روز را می فروشد که چرخه عمر آنها هشت هفته است و پس از آن جذابیت مشتری خود را از دست می دهند. تصور کنید این دو شرکت در حال ارزیابی خطر یک اعتصاب کارگری در بندر اصلی ایالات متحده هستند که در آنجا کالاهایشان از آسیا می‌رسند. اگر لباس‌های شرکت مد روز C ماه‌ها در بندر گیر کنند، این اقلام عملاً بی‌ارزش می‌شوند. مشتریان علاقه ای به مدهای سه ماهه آخر ندارند. اقلام شرکت مد سنتی هنوز هم می توانند فروخته شوند زیرا سبک آنها ماندگارتر است. همانطور که در شبکه های ریسک مربوطه نشان داده شده است، ارزیابی ریسک متفاوت است.
در نهایت، سناریوی سوم دو خودروساز را با ارزش های تجاری مشابه و فرهنگ های سازمانی متفاوت نشان می دهد. خودروساز F فرهنگ کارمندان توانمندی دارد که به آنها آزادی ریسک داده می شود و شکست به عنوان فرصتی برای یادگیری و بهبود تلقی می شود. ساختار سازمانی نسبتاً مسطح و فرهنگ مالکیت شخصی آنها در صورت لزوم اخبار بدی را به زنجیره فرماندهی منتقل می کند. در مقابل، خودروساز E دارای ساختار سلسله مراتبی با فرهنگ ریسک گریز مورد سرزنش دیگران است. وقتی اشتباهات متوجه می شوند، معمولاً آنها روی کاغذ می نویسند، زیرا هیچ کس نمی خواهد کسی باشد که اخبار بد را به اشتراک بگذارد. تصور کنید این دو شرکت در حال ارزیابی پتانسیل یک مشکل عمده کنترل کیفیت هستند. هر دو شرکت نسبتاً مطمئن هستند که چنین ریسکی وجود دارد. خودروساز E بیشتر نگران تأثیر آن ریسک بر شرکت است زیرا در صورت کشف احتمال گزارش آن بسیار کمتر است.
ریسک ها و هسته اصلی سازمان
تصمیم گیرندگان پس از تعریف کسب و کار و هویت اصلی خود و درک تأثیر ریسک بر این هسته، خطرات بالقوه مانند یک بیماری همه گیر را در شبکه خود قرار می دهند. هسته اصلی شرکت می تواند شامل محصولات و خدمات، وفاداری بخشی از مشتری، درک عمومی، هویت برند و الزامات قانونی باشد که باید رعایت شوند. به عنوان مثال، خرابی فنی یک قطعه خاص می تواند بر شهرت کل خط تولید سازنده تأثیر منفی بگذارد. کلاهبرداری با مشخصات بالا می تواند با تضعیف اعتماد مشتری به یک موسسه مالی آسیب برساند. ارائه خدمات قابل اعتماد می تواند هسته اصلی یک شرکت باشد، به خصوص در جایی که مشتریان گزینه تعویض دارند. تصمیم گیرندگان عناصر اصلی را با نقش اساسی که ایفا می کنند شناسایی می کنند. بدون آنها، تجارت نابود می شود.
هنگامی که هسته ایجاد شد، تصمیم گیرندگان می توانند خطرات با پیامدهای بالا و احتمال کم را که بر هسته تأثیر منفی می گذارد، شناسایی کنند و خطرات را در امتداد محور عمودی شبکه قرار دهند. خطراتی که بر هسته سازمان تأثیر نمی‌گذارند، احتمال کمتری برای ایجاد بحران وجودی دارند. تصمیم گیرندگان با تمرکز بر هسته اصلی، استراتژی سازمان خود را شفاف می کنند. آن دسته از سازمان‌هایی که استراتژی‌های روشنی دارند، تقریباً سه برابر بیشتر از سایرین در بخش خود پیشتاز هستند. آنهایی که سریعتر تصمیمات خوب می گیرند، به احتمال زیاد از همتایان صنعت بهتر عمل می کنند.
در یک دسته از خطرات وجودی، شکست‌های عملیاتی فاجعه‌بار، مانند شکست‌های ناشی از بلایای طبیعی، حوادث، سهل انگاری و حملات سایبری قرار دارند. رویدادهای مخاطره‌آمیز شهرت نیز می‌توانند باعث ایجاد بحران‌های وجودی شوند. اینها ممکن است نتیجه شکست های عملیاتی، حملات سایبری، نقض داده ها، یا کلاهبرداری و سایر اشکال تخلف مالی باشد. تصمیم گیرندگان می توانند در چارچوب های ERM خود به دنبال رایج ترین بخش های خطر باشند: سلامت و ایمنی، شهرت، عملیات، استراتژی، انطباق و مالی.
همچنین مهم است که سایر بخش‌های ریسک را در نظر بگیریم تا ریسک‌های مهم را از دست ندهیم – برای مثال، ریسک‌های داخلی ناشی از مدل کسب‌وکار، در مقابل ریسک‌های خارجی، مانند ریسک‌هایی که بالقوه ناشی از شرایط اقتصادی جهانی هستند. جفت خطرهای مفید دیگری که باید در نظر گرفته شوند، خطرات متخاصم مانند سرمایه گذار فعال یا حملات سایبری یا تروریستی، در مقابل خطرات غیر خصمانه مانند بلایای طبیعی یا انسانی و حوادث هستند. خطرات با عواقب زیاد و با احتمال کم که می توانند باعث آسیب وجودی شوند ممکن است در هر یک از این دسته ها یافت شوند. البته تاثیر آن به هسته اصلی شرکت و بسیاری از متغیرهای دیگر بستگی دارد.
سازمان‌ها گاهی اوقات می‌توانند از بحران‌های وجودی جان سالم به در ببرند، هر چند با کاهش ارزش. اما بحران ها و فرصت های از دست رفته نیز می توانند باعث شکست کل یک سازمان شوند. بنابراین برای تصمیم گیرندگان مهم است که همه انواع خطرات با پیامدهای بالا و کم احتمال را در نظر بگیرند. با اندازه گیری تأثیر بر هسته، آنها می توانند بین آنها تمایز قائل شوند و موضوعات خاصی را که برای سازمان دارای بالاترین اهمیت هستند، روشن کنند.
انجام “پیش مرگ” برای رویدادهای مخاطره آمیز
تمرین پیش از مرگ تکنیکی است که تصمیم گیرندگان می توانند برای تشخیص اینکه کدام یک از شگفتی های قابل پیش بینی عواقب جدی بر سازمان آنها خواهد داشت، استفاده کنند. این شامل یک تمرین فکری است که در آن گزاره ارزش اصلی فرض می شود که آسیب دیده یا از بین رفته است. سپس تصمیم گیرندگان با کمک کارشناسان ریسک که در مورد احتمال وقوع چنین رویدادهایی هشدار داده اند، تمام احتمالاتی را که می تواند منجر به این امر شود، در نظر می گیرند. فرصت های از دست رفته را نیز باید در نظر گرفت. تنوع دیدگاه ها و کیفیت بحث، شرایط ضروری برای تصمیم گیری سریع و با کیفیت بالا است. برای به دست آوردن چشم اندازهای تنوع کافی، به ویژه برای خطرات خارجی، سازمان ها گاهی اوقات نیاز به جذب کارشناسان دارند. به عنوان مثال، یک شرکت بیمه ممکن است هیدرولوژیست ها و دانشمندان تغییرات آب و هوایی را بیاورد تا بررسی کنند که قرار گرفتن آنها در معرض خطر سیل چگونه ممکن است تغییر کند. هنگامی که این «ریسک‌های کل شرکت» شناسایی شدند، تصمیم‌گیرندگان می‌توانند آنها را بر اساس اندازه و قطعیت تأثیر آنها بر ارزش اصلی شرکت در شبکه ریسک خود ترسیم کنند.
اجتناب از تعصب در شبکه ریسک
هنگام شناسایی خطرات بزرگترین پیامدها، تصمیم گیرندگان باید از تعصب خوش بینی اجتناب کنند – دیدگاهی که تمایل دارد نتایج مثبت بیشتری نسبت به شواهد نشان دهد. سوگیری تأیید و لنگر انداختن نیز تأثیر پیش‌بینی‌شده را کاهش می‌دهد – از طریق فرضیاتی مبنی بر اینکه تهدیدات آینده تهدیدهای گذشته را خلاصه می‌کنند.
سوگیری ها را می توان تا حدی با یک فرهنگ سازمانی سالم خنثی کرد که در آن افراد برای صحبت کردن، به اشتراک گذاشتن ایده های مخالف و گوش دادن به صدای دیگران پاداش دریافت می کنند. برای رشد چنین فرهنگی، مردم باید در به اشتراک گذاشتن نظرات خود احساس امنیت کامل داشته باشند. بدون آن امنیت شخصی، خطرات مهم ممکن است کشف نشده باقی بمانند. علاوه بر این، افشاگران باید محافظت شوند و نگرانی های آنها بررسی شود – به ویژه زمانی که خطرات مورد بحث خطراتی هستند که می توانند آسیب فیزیکی ایجاد کنند – مانند حوادث فاجعه بار ناشی از خرابی های ایمنی محصول.
اندازه گیری تاثیر
هدف ایجاد یک شبکه ریسک است که در آن غافلگیری های قابل پیش بینی که می تواند سازمان را نابود کند، بر اساس تاثیر اندازه گیری می شود. احتمال آنها در اینجا مورد سوال نیست، زیرا همه این خطرات کم احتمال در نظر گرفته می شوند. با این حال، اعتماد سازمان به ارزیابی تاثیر آن اهمیت دارد. هنگامی که خطرات بر روی محور عمودی (شدت تأثیر) ترسیم شدند، تصمیم گیرندگان باید به بررسی آنها ادامه دهند.
در محور افقی (قطعیت ضربه)، خطرات در سمت چپ (با اطمینان کم) می توانند موقعیت خود را تغییر دهند، زیرا اطلاعات بیشتری در مورد آنها یاد می شود. برای ریسک‌هایی که دورتر به سمت راست در این محور قرار دارند، اطمینان بیشتر از تأثیر آنها به هیئت مدیره و مدیرعامل سیگنال می‌دهد که کاهش این خطرات مستلزم سرمایه‌گذاری (شرط‌های بزرگ) است.
اقدام کردن
با شروع با خطرات با پیامدهای بالا و کم احتمال با بیشترین تأثیر – آنهایی که در گوشه سمت راست بالای شبکه قرار دارند – سازمان باید تصمیم بگیرد که چه اقداماتی تأثیر بالقوه آنها را تا حد قابل قبولی کاهش می دهد. آنچه قابل قبول است بر اساس عوامل بسیاری، از جمله ریسک ذاتی در صنعت و در دسترس بودن منابع، بر اساس هیئت مدیره و تیم مدیریت متفاوت است. تصمیم گیرندگان تشخیص می دهند که بسیاری از این خطرات -زلزله، بیماری های همه گیر، رکود اقتصادی- خارج از کنترل سازمان هستند. با چنین خطراتی، هدف کاهش تأثیر بالقوه آنها بر سازمان – زیر آستانه وجودی – است.
برای شناسایی و تصمیم گیری در مورد موثرترین اقدامات، تصمیم گیرندگان می توانند کارشناسان خارجی و داخلی و تیم های متقابل را جمع آوری کنند. یک دیدگاه متنوع و بحث دقیق و سطح بالا برای این کار مورد نیاز است. لیستی از اقدامات بالقوه را می توان با بحث تیم ها در مورد آنها ایجاد و کاهش داد. در یکی از رویکردهای این مرحله، شرکت کنندگان لیستی از اقدامات انتخابی ایجاد می کنند که اگر امروز انجام شود می تواند خطر را در مسیر کاهش دهد. سپس به سناریوهای شش ماهه یا یک ساله می پردازند و تصمیم کوچکی را شناسایی می کنند که می توانست تفاوت بزرگی در حفاظت از ارزش اصلی سازمان ایجاد کند. از طرف دیگر، کارشناسان اقدامات بالقوه را توسعه می دهند، و یک “تیم قرمز” آنها را آزمایش می کند. در رویکردی دیگر، رهبران برای بررسی این سؤالات و نظارت بر سازمان از نظر ایده‌ها انتخاب و منصوب می‌شوند. هر روشی که یک سازمان انتخاب کند، نتیجه باید طیفی از اقدامات بالقوه موثر برای تصمیم گیرندگان باشد.
رهبران باید از بین فهرست‌ها، اقداماتی را شناسایی کنند که می‌تواند تأثیر چندین خطر را به طور همزمان کاهش دهد. آنهایی که آسیب را در اینجا و اکنون به میزان قابل توجهی کاهش می دهند را می توان به عنوان حرکت بدون پشیمانی در نظر گرفت. برخی دیگر را می توان به عنوان تصمیمات مبتنی بر محرک تعیین کرد که در صورت وقوع شرایط خاص اتخاذ می شوند.
حرکت های بدون پشیمانی ممکن است شامل ایجاد یک زنجیره تامین انعطاف پذیرتر با اجازه دادن به تامین کنندگان تک منبعی به عنوان یک استثنا باشد. معرفی منابع متعدد برای اکثر موارد، انعطاف‌پذیری را ارتقا می‌دهد و در عین حال به شرکت‌ها در مدیریت هزینه‌های سرمایه در گردش کمک می‌کند. این مثال با مجموعه گسترده‌تری از راه‌حل‌های تاب‌آوری، مانند سرمایه‌گذاری کافی برای روزهای بارانی، روابط قوی با سهامداران، فرهنگ صحبت مردم و طرح واکنش به بحران، همسو است. ایجاد انعطاف پذیری بیشتر می تواند یک گزینه شرط بندی بزرگ باشد که تصمیم گیرندگان ممکن است در نظر بگیرند زیرا توانایی سازمان را برای مقاومت در برابر رویدادهای مخاطره آمیز تقویت می کند.
تصمیم گیرندگان همچنین ممکن است به توسعه شاخص های پیشرو برای شگفتی های قابل پیش بینی فکر کنند. این حرکت بدون پشیمانی به تصمیم گیرندگان زمان بیشتری برای پاسخ دادن به تهدید می دهد و تأثیر نامطلوب آن را کاهش می دهد. برای مثال، شاخص‌های اصلی تقلب مالی ممکن است سود بیش از حد هموار یا افزایش استفاده از توافق‌نامه‌های عدم افشا (NDAs) باشد. سایر شاخص‌های پیشرو می‌توانند به شناسایی فرصت‌های پیش‌آمده مهم کمک کنند.
برخی از اقدامات زمانی انجام می شود که احتمال وقوع یک رویداد خطر خاص به آستانه یا محرک خاصی برسد. برای مثال، پیش‌بینی آب‌وهوا با اطمینان معقول از اینکه عملیات یک شرکت در مسیر طوفان نزدیک است، اقدامات متقابل لازم را آغاز می‌کند. تصمیم گیرندگان باید اقدامات مناسب را توسعه دهند و در عین حال اطمینان حاصل کنند که محرک هایی که انتخاب می کنند، امکان کافی برای مؤثر بودن اقدامات را فراهم می کنند. هدف حفاظت از ارزش پیشنهادی اصلی شرکت است. نمونه ای از یک محرک و واکنش موثر می تواند یک هشدار طوفان باشد که اقداماتی را برای توقف تولید در یک سکوی دریایی برای جلوگیری از نشت نفت آغاز می کند. بدیهی است که تصمیم گیری مبتنی بر محرک نیازمند یک فرآیند نظارتی است که در صورت وقوع یک محرک به سازمان هشدار می دهد.
محافظت در برابر رویدادهای فوق العاده نادر ممکن است غیرمعمول به نظر برسد. خطرات زیاد و منابع محدود هستند. با این حال، با تعریف پیشنهاد ارزش اصلی، رهبران می توانند خطراتی را که کل شرکت را تهدید می کند، شناسایی و کاهش دهند.
رویدادهای با عواقب زیاد و کم احتمال می تواند به طور مهلکی به یک سازمان آسیب برساند. سرمایه‌گذاری‌هایی که سازمان‌ها برای حفاظت از ارزش‌های پیشنهادی خود انجام می‌دهند – و فرصت‌های مهم را از دست نمی‌دهند – می‌تواند به معنای تفاوت بین انقراض و بقا باشد. با این حال، بیش از آن، این سرمایه گذاری ها (شرط های بزرگ) می توانند انعطاف پذیری کلی سازمان را بهبود بخشند. https://www.mckinsey.com
