24 مارس 2020 | مقاله توسط آندره الكساندر، آرون دی اسمت و لی ویس
این مقاله بخشی از سری رهبری در یک بحران است: پاسخ به شیوع ویروس کرونا و چالش‌های آینده. این برنامه تفکر جمعی مک کینزی و ویژه در مورد پنج رفتار را برای کمک به رهبران در جهت‌گیری در زمان همه‌گیری و بهبود می‌باشد.
رهبران می‌دانند که در بهترین شرایط تصمیم‌گیری سریع، چالش برانگیز است. اما پیچیده‌ترین موارد، مواردی است که ما آن‌ها را «شرط‌بندی بزرگ» می‌نامیم – تصمیمات ناآشنا و پرمخاطره. هنگامی که شما دچار بحران عدم اطمینان مانند بیماری همه‌گیر COVID-19 هستید، که هر سیستمی با سرعت بسیار زیاد و مقیاس عظیمی روبرو می‌شود، سازمان‌ها با حجم بالقوه فلج‌کننده این تصمیمات شرط‌بندی بزرگ روبرو می‌شوند.
رویکرد معمول بسیاری از شرکت‌ها، بزرگ و کوچک، برای ادامه‌دادن به چنین تلاطمی بسیار کند است. به تعویق انداختن تصمیمات برای انتظار و دسترسی برای اطلاعات بیشتر ممکن است در طول کار به طور معمول منطقی باشد. اما وقتی محیط نامشخص است – و با فوریت و اطلاعات ناقص تعریف می‌شود – انتظار برای تصمیم‌گیری به خودی خود یک تصمیم است. به عنوان مثال، به تأخیر انداختن تصمیم لغو جراحی‌های غیربحرانی می‌تواند به معنای آزاد نکردن ظرفیت پزشک و بیمارستان در حال حاضر و به طور بالقوه قرار گرفتن در معرض یا آلوده شدن افراد بیشتر باشد.
برای تصمیم گیری جسورانه سریع در این اوقات نامشخص، رهبران می‌توانند از این پنج اصل پیروی کنند.
1. نفس بکشید
مکث کنید و نفس بکشید – به معنای واقعی کلمه. یک لحظه آرامش دادن به خودتان برای عقب نشینی، حسابرسی، پیش بینی و اولویت‌بندی ممکن است خلاف واقع باشد، اما اکنون ضروری است.
هنگامی که از وین گرتزکی پرسیده شد که چه چیزی باعث ایجاد یک بازیکن هاکی عالی می‌شود، گفته می‌شود که پاسخ داده است: «یک هاکی باز خوب در جایی بازی می‌کند که پک باشد. یک بازیکن هاکی عالی در جاهایی که قرار است بازی کند بازی می‌کند.» گفتنش از انجام دادنش آسان‌تر است. در یک فضای بحرانی، پرش از یک وظیفه فوری به کار دیگر وسوسه‌انگیز است، مسئولیت آنچه در پیش رو دارید را به عهده بگیرید – فقط آن را اجرا کنید. با این حال این می‌تواند یک اشتباه غم انگیز باشد. تحقیقات نشان می‌دهد که مکث ساده، حتی برای 50 تا 100 میلی ثانیه، به مغز اجازه می‌دهد تا روی مهم‌ترین اطلاعات تمرکز کند.
یک نمونه چشمگیر از یک رهبر که در طی یک بحران در مقیاس چشم انداز مکث کرد، کاپیتان چسلی سالنبرگر است. پس از برخورد پرنده‌ها با هواپیما، باعث شد كه هر دو موتور هواپیمای او اندكی پس از برخاستن از فرودگاه لاگاردیا در ژانویه 2009 از كار بیفتد، او وقت كمی برای تصمیم گیری در مورد تلاش برای فرود در فرودگاهی نزدیك داشت، همانطور كه برج كنترل خواستار آن بود و یا تصمیم برای فرود روی آب رودخانه، بدون آموزش برای چنین سناریویی، او متوقف شد و برای چند ثانیه تمرکز کرد – تمام آنچه که تواناییش را داشت – تا تعیین کند که آیا می‌تواند با خیال راحت به فرودگاه برسد یا در عوض برای فرود در رودخانه هادسون قرار گیرد. پس از فرود بر رودخانه همه 155 سرنشین زنده مانده بودند.
روش‌های مختلفی وجود دارد که تصمیم گیرندگان می‌توانند نفس بکشند:
- بعد از اینکه به تیم خود گفتید که باید لحظه‌ای فکر کنید، سعی کنید دیدگاه گسترده‌تری پیدا کنید.
- خود را در بالای معادله تصور کنید، از بالا منظره را مشاهده می‌کنید. این همان چیزی است که کارشناس رهبری، رونالد هیفتز، چشم‌انداز «بالکن» می‌خواند. با وجود مه جنگ که ممکن است بسیاری از وضعیت فعلی بازی را پنهان کند، تمام تلاش خود را بکنید تا دید گسترده‌تری داشته باشید.
- این سوالات را از خود و تیم خود بپرسید: اکنون مهم‌ترین مورد چیست؟ ما چه چیزی ممکن است از دست بدهیم؟ چگونه ممکن است اوضاع از اینجا پیش برود و اکنون می‌توانیم در چه چیزی تأثیر بگذاریم که بعداً نتیجه بدهد؟
این توانایی برای پیش‌بینی چگونگی وقایع – و شروع به کار بر اساس آن – می‌تواند به جلوگیری از واکنش‌های تند کمک کند که منجر به نتایج ضعیف می‌شود.
این سوالات را از خود و تیم خود بپرسید: اکنون مهم‌ترین مورد چیست؟ ما چه چیزی را ممکن است از دست بدهیم؟ چگونه ممکن است اوضاع از اینجا پیش برود و اکنون می‌توانیم در چه چیزی تأثیر بگذاریم که بعداً نتیجه بدهد؟
در زمینه ویروس کرونا، اگر رهبر یک زنجیره فروشگاه‌های مواد غذایی هستید، شاهد افزایش چشمگیر خریدها هستید. شما باید در مورد زنجیره‌های تأمین خود، سهمیه بندی اقلام و همچنین چگونگی تنظیم پروتکل‌های ایمنی برای مشتریان فکر کنید. علاوه بر این، این سوال وجود دارد که آیا باید ساعت فروشگاه را تغییر دهید؟ آیا خدمات را فقط به تحویل وانتی و یا تحویل کنار ماشین محدود می‌کنید؟ و چگونگی مدیریت کارکنان نیز مهم است. همه این تصمیمات به هم مرتبط هستند، بنابراین شما باید ابتدا بر روی مبرم‌ترین مسائل مکث کرده و آن‌ها را اولویت‌بندی کنید. این همچنین به معنای داشتن نظم برای نادیده‌گرفتن حواس پرتی است.
افراد بیشتری را درگیر کنید
در میان عدم اطمینان حاصل از یک بحران، رهبران اغلب تمایل به محدود کردن اختیارات افراد دارند، زیرا یک تیم کوچک در حالی که پشت درهای بسته جمع شده‌اند تصمیم می‌گیرد. آن‌ها باید الگوی سلسله مراتبی را که ممکن است در مواقع عادی با آن راحت‌تر باشند رد کنند و در عوض ذی‌نفعان بیشتری را درگیر کنند و دیدگاه و بحث‌های مختلف را تشویق کنند. این رویکرد می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری هوشمندانه‌تری شود بدون اینکه سرعت را کاهش دهد.
به طور خاص، رهبران می‌توانند از یک مدل به اصطلاح توپ ماهی استفاده کنند که در آن تصمیم گیرندگان و کارشناسان اصلی دور یک میز – یا میز مجازی – بنشینند تا تصمیم بگیرند. پشت میز یک یا دو تصمیم گیرنده، چندین متخصص و یک یا دو صندلی خالی برای سایر ذی‌نفعان مربوطه وجود دارد تا بتوانند به عنوان امتیاز برای به اشتراک گذاشتن عقایدشان در آن شرکت کنند. اکثر ذی‌نفعان جلسه را مشاهده می‌کنند که بدون ایجاد یک مرحله ارتباطی اضافی پس از آن، تفاهم ایجاد می‌کند.
در یک جلسه حضوری، ذی‌نفعان در حال تماشای توپی ماهی می‌توانند با گرفتن موقت یکی از صندلی‌های خالی، شرکت کوتاه مدت در جلسه و سپس بازگشت به سرکار خود، اطلاعات و ایده‌ها را در اختیار شما قرار دهند. در یک جلسه مجازی، ذی‌نفعان بی‌صدا هستند اما می‌توانند با بالا بردن دست، با دعوت از ناظم و بی صدا کردن آن‌ها، شرکت کنند.
چندین مرحله وجود دارد که رهبران می توانند برای درگیر کردن افراد بیشتر در مورد آن تصمیم بگیرند:
- تصمیماتی که باید گرفته شود را روشن کنید.
- تعداد کمی از تصمیم گیرندگان را شناسایی کنید.
- مشخص کنید چه کسی باید حق صحبت داشته باشد، از جمله ذی‌نفعان و کارشناسان مربوطه و کسانی که تصمیمات را اجرا می‌کنند.
- یک محفل برای بحث سریع ایجاد کنید. واضح باشید که همه حق صحبت دارند اما رأی ندارند.
هنگام پیروی از این روش، می‌توان تعداد زیادی از ذی‌نفعان و کارشناسان را درگیر کرد بدون اینکه سرعت را کاهش دهد. به خصوص هنگامی که همه چیز ناشناخته است و تصمیماتی که در نظر می‌گیرید پررنگ هستند، برای اطمینان از اینکه تصمیم گیرندگان چیزی را از دست نداده‌اند، به دیدگاه‌های زیادی نیاز دارید.
پس از تصمیم‌گیری، می‌توانید برای روشن کردن اقدامات انجام شده، جدول زمانی و پاسخگویی، با کسانی که تصمیمات را اجرا می‌کنند محاسبه و با آن‌ها صحبت کنید و به سوالات آن‌ها در مورد آینده پاسخ دهید. با حذف یک مرحله ارتباطی، این امر علاوه بر صرفه جویی در وقت، می‌تواند قدرت پیام را نیز افزایش دهد.
در فضای بحرانی امروز، رهبران مدیریت پسماند احتمالاً تغییر زیادی در تقاضا برای خدمات خود را تجربه می‌کنند. زباله‌های خانگی بیشتر که نیاز به وانت دارند و زباله‌های کمتری از ساختمان‌های اداری و رستوران‌ها وجود دارد. چگونه این شرکت‌ها بهتر می‌توانند تغییر تقاضا را تحمل کنند؟ این تصمیم باید شامل طیف وسیعی از سهامداران باشد، از جمله نمایندگان کارکنان خط مقدم (که ممکن است ایده‌های خوبی در مورد مسیرها داشته باشند و کدام کارمندان را برای کدام شیفت‌ها مستقر کنند) و همچنین مشتریان.
3. انتخاب‌های کوچک مهم را انجام دهید
برخی از انتخاب‌های کوچک که رهبران در کوتاه مدت انجام می‌دهند، می‌توانند در طولانی مدت با بروز بحران بسیار بزرگ به نظر برسند. تشخیص آن‌ها دشوار است، اما رهبران باید به دنبال آن‌ها باشند. در روند عادی تجارت، بسیاری از تصمیمات بزرگ مشهود است. با این تصمیمات، هزینه زیادی یا تأثیر عمده‌ای مانند خرید یک شرکت، بازاریابی محصول در جغرافیای جدید یا تعطیلی یک کارخانه وجود دارد. اما برخی تصمیماتی که در ابتدا کوچک یا روتین به نظر می‌رسند می‌توانند پیامدهای استراتژیک طولانی‌مدت داشته باشند.
در مثالی که مربوط به ویروس کرونا است، Netflix برای کاهش بارگذاری داده در شبکه‌های اطلاعاتی، به پخش جریانی با وضوح پایین‌تر در برخی مکان‌ها رفته است. در حالی که اکثر مردم تفاوت کیفیت را متوجه نخواهند شد، اما این تصمیم می‌تواند به این معنی باشد که اینترنت خراب نمی‌شود، این یک مشکل بزرگ است وقتی که تعداد زیادی از افراد در خانه کار می‌کنند و کودکان برای انجام کارهای مدرسه خود به اینترنت متکی هستند.
چندین مرحله وجود دارد که رهبران می‌توانند برای انجام انتخاب‌های کوچک مهم انجام دهند:
- چندین سناریوی احتمالی را برای چگونگی وقایع در طول زمان پیش‌بینی کنید. هیچ کس توپ کریستالی ندارد و پیش بینی‌های دقیق احتمالاً اشتباه است زیرا همه چیز در جریان است. پیش‌بینی طیف وسیعی از مسیرهای ممکن و سناریوهای کلی می‌تواند در تفکر درباره آنچه ممکن است اتفاق بیفتد بسیار مفید باشد.
- لیستی از پنج تا ده انتخاب یا اقدام ایجاد کنید که انجام امروز ممکن است، بسته به آنچه اتفاق می‌افتد، بعداً تفاوت ایجاد کند. اگر شش‌ماه سریع ارسال کنیم و یک تصمیم یا اقدامی کوچک را شناسایی کنیم که اگر آن را انجام می‌دادیم تفاوت زیادی ایجاد می‌کرد، این تصمیم یا اقدام ممکن است چگونه باشد؟
- دیگران را درگیر کنید تا به شما کمک کنند تشخیص دهید کدام تصمیمات یا اقدامات کوچک اکنون باید انجام دهید، در صورتی که این‌ها به اختلاف نظر بین راه تبدیل شوند. امروز برای کدام یک از این‌ها وقت بگذارید؟ بعداً باید بر کدام یک نظارت و تجدید نظر کنید؟ این تصمیمات می‌تواند از اقدامات برای پس انداز پول و اطمینان از نقدینگی تا اقدامات برای تقویت انعطاف پذیری زنجیره تأمین شما با کاوش سریع تأمین کنندگان جایگزین باشد.
4- یک مرکز عصبی راه اندازی کنید
در مواقع استرس زا، رهبران باید تصمیمات شرط‌بندی بزرگتری نسبت به قبل بگیرند و همچنین نگران افراد خود باشند. هنگام تصمیم‌گیری با مخاطرات بالا، مهم است که بتوانید روی مسئله مورد نظر تمرکز کنید. این به معنای به حداقل رساندن حواس پرتی است. اگر یک رهبر خیلی عصبانی باشد، احتمالاً در قضاوت اشتباه خواهد کرد. ایجاد یک مرکز عصبی می‌تواند به رهبران کمک کند تا تصمیمات استراتژیک را به جای تصمیمات تاکتیکی متمرکز کنند.
یک تصمیم استراتژیک با عدم اطمینان بالا، احتمال تغییر اوضاع بصورتی زیاد، دشواری در ارزیابی هزینه‌ها و منافع و نتیجه چندین نتیجه همزمان همراه است. یک تصمیم تاکتیکی همراه با یک هدف مشخص، درجه کمی عدم اطمینان و هزینه‌ها و منافع نسبتاً روشن است. تصمیمات تاکتیکی مهم هستند و – گاهی اوقات بسیار مهم.
یک راه برای اطمینان از اینکه افرادی که تصمیمات تاکتیکی می‌گیرند صحیح عمل کنند، تاسیس یک مرکز عصبی است. این شبکه‌ای از تیم های چند منظوره است که دارای وظایف مشخصی هستند که توسط یک تیم ادغام متصل می‌شوند و می‌بینند که تصمیم‌گیری متفکرانه و سریع اتفاق می‌افتد. هر تیم بر روی یک منطقه یا دامنه واحد تمرکز دارد. اغلب تیم‌ها برای محافظت از نیروی کار، زنجیره تأمین، تعامل مشتری و آزمایش استرس مالی هستند. یک تیم مرکزی وجود دارد که همه را هماهنگ نگه می‌دارد و همکاری و شفافیت را تضمین می‌کند. در یک بحران، رهبران باید مرکز عصبی را به سرعت و با آگاهی از بی عیب بودن آن ایجاد کنند.
بیمارستان‌ها به طور مداوم با موارد اضطراری برخورد می‌کنند و برای انجام این کار از تجهیزات کافی برخوردار هستند. با این حال، بیماری همه گیر COVID-19 متفاوت است. این امر مستلزم ایجاد یک مرکز عصبی است تا تصمیمات مربوط به کارمندان و تخصیص منابع کمیاب با سرعت بیشتری و توسط افراد مناسب گرفته شود. برخی تصمیمات تاکتیکی که ممکن است در مرکز گرفته شده باشد، مانند اختصاص ونتیلاتورها و زمانبندی جراحی انتخابی، اکنون باید تصمیمات استراتژیک در نظر گرفته شوند. ممکن است یک تصمیم استراتژیک باشد که بتوان خوابگاه دانشگاه یا هتل را به فضای بیمارستان تبدیل کرد، اما اطمینان از عملکرد فضا یک تصمیم تاکتیکی برای مرکز عصبی است.
5- رهبران را با قضاوت و شخصیت توانمند کنید
رهبرانی با خلق و خوی و شخصیت مناسب در زمان عدم اطمینان لازم هستند. در زمان جنگ، شما یک وینستون چرچیل می‌خواهید، نه یک نویل چمبرلین.
در طول تجارت به طور معمول، برخی از افرادی که جلو می‌افتند از نوع خاصی هستند. آن‌ها چیزهای درست را می‌گویند، می‌دانند چگونه در سیستم پیمایش کنند و پیام‌ها را مدیریت می‌کنند تا مردم آنچه می‌خواهند بشنوند را بشنوند. بسیاری از این مظنونان معمول، که معمولاً از آن‌ها برای هدایت ابتکارات خاص استفاده می‌شود، برای هدایت در یک بحران چشم‌انداز عدم اطمینان مناسب نیستند.
رهبرانی با خلق و خوی و شخصیت مناسب در زمان عدم اطمینان لازم هستند. آن‌ها کنجکاو و انعطاف‌پذیر باقی می‌مانند اما همچنان می‌توانند تماس‌های سختی برقرار کنند، حتی اگر این کار باعث عدم محبوبیت آن‌ها شود. آن‌ها دیدگاه‌های مختلفی را جمع می‌کنند و سپس تصمیمات را با در نظر گرفتن منافع سازمان (و نه مشاغل آن‌ها) می‌گیرند، بدون اینکه به اجماع کامل احتیاج داشته باشند. برای تصمیماتی که دراختیارات خود قرار دارند، آن‌ها فقط پیچیده‌ترین مشکلات را برای ورودی یا تأیید افزایش می‌دهند.
هنگام اقدام برای توانمندسازی رهبران دیگر، فقط مظنونان معمول را برای هدایت پاسخ خود انتخاب نکنید – بعضی از آن‌ها در زمان عدم اطمینان برای انجام وظیفه می‌برند، اما برخی دیگر این کار را نمی‌کنند. هنگام انتخاب رهبران، افرادی را شناسایی کنید که تا آن‌جا که ممکن است از سه کار زیر انجام داده‌اند تا احتمال موفقیت آن‌ها در زمان عدم اطمینان فعلی را افزایش دهید:
- یک بحران (شخصی یا شغلی) را گذرانده و مقاومت و تاب آوری شخصی خود را نشان داده‌اند.
- تصمیمی سخت و غیرمردمی گرفته زیرا این کار صحیحی بوده، علی رغم اینکه آن‌ها بخاطر آن پول‌هایی را به طور بالقوه سوزاندند یا سرمایه اجتماعی را خرج کردند.
- اخبار زنجیره فرماندهی را به رهبرانی که نمی‌خواستند آن را بشنوند خبر بدهند.
شما ممکن است نتوانید رهبران کافی در سازمان خود پیدا کنید که هر سه معیار را داشته باشند اما اگر رهبرانی را تقویت می‌کنید که هیچ یک از آن‌ها را ندارند، مراقب باشید.
هنگامی که این رهبران را شناسایی کردید، آن‌ها را تشویق کنید تا چرچیل درونی خود را پیدا کنند: به رهبران توانمند یادآوری کنید که انتظار دارید با اطلاعات ناقص تصمیم بگیرند. آن‌ها نباید تلاش کنند که کامل باشند، زیرا کمال دشمن سرعت است. اشتباه کنید و از آن‌ها بیاموزید. آنچه درست است انجام دهید، حتی اگر محبوب نباشد.
بزرگ باش یا به خانه برو
بحران‌های بی‌سابقه اقدامات بی‌سابقه‌ای را می‌طلبد. عبرت‌های ناشی از بحران‌های گذشته حاکی از آن است که رهبران احتمالاً واکنش کمتری نشان می‌دهند. آنچه لازم است انجام اقدامات جسورانه و سریع است که در مواقع عادی احساس خطر می‌کند.
دانمارک اخیراً وقتی اقتصاد خود را قرنطینه کرد تا از رکود عبور کند – یا بدتر از آن، چنین تصمیمی گرفت. دولت دانمارک موافقت کرد 75 درصد از حقوق کارمندان شرکت‌های خصوصی را پرداخت کند، به شرطی که شرکت‌ها کارگر خود را اخراج نکنند. دولت به کارگران پرداخت می‌کند تا در خانه بمانند و کار نکنند و در سه ماه 13 درصد اقتصاد ملی را صرف کنند. ما هنوز نمی‌دانیم که آیا این سیاست اهداف خود را محقق خواهد کرد یا خیر، اما نمونه‌ای از نوع تصمیم جسورانه در بحرانی را که رهبران ممکن است اتخاذ کنند، ارائه می‌دهد.
مبادا کسب و کارها فکر کنند چنین واکنش جسورانه‌ای برای آن‌ها مهم نیست، ما در حال حاضر نمونه‌های شرکتی را مشاهده می‌کنیم. انجمن ملی بسکتبال در اوایل تصمیم گرفت که مسابقات فصل خود را تعطیل کند و باعث شود سایر ورزش‌ها اقدامات مشابهی انجام دهند. اپل در میان اولین خرده‌فروشان بزرگی بود که در پاسخ به ویروس کرونا، بیشتر فروشگاه‌های خود را در سطح جهان تعطیل کرد. امارات تصمیم گرفته است تا بازگشت اعتماد به نفس سفر بیشتر پروازهای خود را به حالت تعلیق درآورد. و برخی از استودیوهای هالیوود با اذعان به این واقعیت جدید برای همه ما، فیلم‌های فعلی را مستقیماً به شبکه‌های پخش کننده عرضه می‌کنند.
تصمیم گیری در میان عدم اطمینان آسان نیست. رهبران کسب و کارها نمی‌توانند صبر کنند وقتی رویدادها به همان سرعتی که پیش می‌رفتند، برسند. ما اعتقاد داریم که این پنج اصل تصمیم گیری می‌تواند به رهبران کمک کند تا سریع تصمیمات هوشمندانه را برای راهنمایی سازمان‌های خود در این بحران بگیرند. آن‌ها را در آغوش گرفته و در ادامه کار به یادگیری ادامه دهند.
