18 جولای 2019 توسط J. André de Barros Teixeira ، Tim Koller و Dan Lovallo
شما مشتاق نوآوری هستید و اجازه می دهید هزار گل شکوفا شود ، اما چگونه علف های هرز را از بذرها جدا می کنید؟
مدیران اجرایی علی رغم بهترین نیت ، طعمه تعصبات شناختی و سازمانی می شوند که مانع تصمیم گیری مناسب می شوند. در این مجموعه ، برخی از آنها را برجسته می کنیم و چند روش موثر برای پرداختن به آنها ارائه می دهیم.
موضوع ما این بار؟
دانستن اینکه چه موقع باید یک پروژه را بکشید
دو راهی
در شش ماه گذشته ، گروه توسعه محصول در شرکت شما دوازده مفهوم تولید کرده است که می تواند روح تازه ای به مارک های موجود بدهد – به عنوان مثال ، انواع “کف کننده” خط تولید صابون های شرکت. در حقیقت ، تیم بیش از آنچه بودجه ای برای حمایت از آنها وجود دارد ، ایده های امیدوار کننده تری ارائه می دهد. اینها سرمایه های اندکی نسبت به بقیه هزینه های تحقیق و توسعه شرکت خواهد بود ، اما در مجموع درصد قابل توجهی از منابع محدود تولید محصولات را تشکیل می دهد. به عنوان رئیس تحقیق و توسعه ، شما مشتاقانه دیگران را تشویق می کنید که و اجازه می دهید هزار گل شکوفا شود ، اما چگونه علف های هرز را از بذرها جدا می کنید؟
تحقیق
مطالعات متعدد نشان دهنده میزان انزجار رهبران تجاری برای کشتن پروژه ها است. ( کشتن یعنی خاتمه دادن یا اصلا شروع نکردن است ) .یکی از این تحقیقات که توسط استاد دانشکده تجارت IESE لوئیس هوته انجام شده است ، نشان داد که شرکت ها و افرادی که سابقه موفقیت داشته اند ، برای کشتن پروژه ها دشوارتر قادر به اخذ تصمیم هستند ، زیرا آنها یک باور ریشه ای دارند که می توانند همه چیز را به طلا تبدیل کنند ، همه به اندازه کافی سخت کار می کنند. مدیران تحت این شرایط اعتبار بیش از آنچه را که به شخصی که پیشنهاد سرمایه گذاری را ارائه می دهد یا از آن پشتیبانی می کند نسبت به محاسن خود پیشنهاد ، ارجهیت می دهند. حاصل این باورغلط هزینه های ایجاد شده است . مدیرانی که این پروژه ها را ارزیابی می کنند بیشتر از هزینه های پیش آمده به هزینه هایی که قبلا متحمل شده اند ، می پردازند. آنها نمی خواهند ببینند که تلاش های گذشته شان به هدر می رود ، هرس کار خود را کنار می گذارند و اجازه می دهند پروژه ها به طور نامحدود رشد کنند.
چاره
محبوب ترین بینش ها
یک تولید کننده جهانی مواد تشکیل مواد غذایی یک “قاتل پروژه” تمام وقت – شخصی با دانش عمیق هم از فناوری غذا و هم از جنبه های تجاری صنعت – را تعیین کرد تا بتواند رشد غلط پروژه ها را مهار کند.
انگیزه محققان شرکت غذایی برای یافتن محصول بعدی “خانگی” بود. اما با گذشت زمان ، تعداد سرمایه گذاری های تحقیق و توسعه با ارزش تولید شده از آنها متناسب نبود. قاتل پروژه در تیم تحقیق و توسعه در شرکت مستقر است اما به راحتی در رابطه با عملکردهای مختلف کسب و کار گزارش می دهد. وی یک پایگاه داده از تمام پروژه های فعال را نگهداری می کند ، و به زمینه های ناکارآمدی مکرر ، یا عدم موفقیت ، یا عدم فرصت اشاره می کند. با استفاده از این داده ها ، او پرونده منطقی ایجاد می کند که چرا یک پروژه باید ادامه یابد (تحت شرایط تغییر یافته) یا کشته شود. بررسی قاتل پروژه از پایگاه داده ، هزینه ها و مزایای همه پروژه های در حال اجرا را در نظر می گیرد ، نه فقط ابتکارات فردی ، و این اتفاق به صورت چرخشی رخ می دهد ، نه به عنوان بخشی از یک جلسه یا رویداد. به همین ترتیب ، فرصت های رسمی کمی برای متولیان طرح وجود دارد تا اقدامات ابتکاری ناموفق را دوباره مطرح کنند.
در طی سه سالی که از همکاری با قاتل پروژه استفاده برده است ، این شرکت مواد غذایی توانسته است نمونه کارهای خود را از بیش از 560 پروژه به کمی بیش از 200 پروژه کاهش دهد. و تأثیر آن بر سودآوری بسیار مثبت بوده است.
نقش قاتل پروژه در برخی از سناریوها بهتر از حالت های دیگر است – برای مثال در شرکت های تولید کننده کالاهای سریع مصرف بسیار مفید است ، اما لزوماً در صنعت فیلم سازی یا شرکت های نفت و گاز نیست ، جایی که زمان تولید بسیار طولانی است . با این وجود ، فارغ از شرکت یا بخش ، نظریه پشت این رویکرد – اجباری بودن عینیت – قابل توجه است. شرکت ها کاملاً باید روی ایده های جدید سرمایه گذاری کنند. آنها باید کارآفرین و نوآور باشند. اما آنها همچنین باید سازوکارهایی اتخاذ کنند که برخی از احساسات را از تصمیماتشان برای تخصیص منابع خارج کنند.
https://www.mckinsey.com
