نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

1 خرداد 1403 5:30 ب.ظ

سر بیرون آوردن از برف در جلسات

Bias Busters Collection | Strategy & Corporate Finance | McKinsey & Company

18 آگوست 2020 توسط آیلین کلی رینودو

وقتی رهبران کسب و کار بر اطلاعات بالقوه نادرست اصرار می کنند تا اینکه از آنها استفاده کنند ، گفتگوهای تجاری بهتر کار می کنند.

مدیران اجرایی علی رغم بهترین نیت ها ، طعمه تعصبات شناختی و سازمانی می شوند که مانع تصمیم گیری مناسب می شوند. در این مجموعه ، برخی از آنها را برجسته می کنیم و چند روش موثر برای پرداختن به آنها ارائه می دهیم.

دو راهی

این مهم نیست که چقدر شما برای یک جلسه مذاکره آماده می شوید اگر افرادی که در اتاق جلسه هستند به شماگوش نمی دهند یا فقط قدری گوش می کنند. فکر کنید . رهبر تیم مشارکت بین دو شرکت کالاهای مصرفی هفته ها به بررسی گزارش های بازار ، توسعه تجزیه و تحلیل حساسیت و در غیر این صورت ایجاد چشم انداز در مورد چگونگی عملکرد بهتر مشارکت طی سه سال آینده پرداخت. اما این امرتاکنون نتایج مورد نظر را برای هیچ یک از طرفین ایجاد نکرده است . از این رو جلسه ای برنامه ریزی شده برای مذاکره مجدد در مورد شرایط موجود برقرار شده است. همه منتظر یک بحث پرتنش بودند. سرپرست تیم برای هر کاری آماده بود.

در کمال تعجب رهبر تیم ، حال و هوای اتاق به دور از بحث بود. با بالا رفتن مباحث سر تکان می داد و لبخند می زد. بحث در مورد تغییر بازار و نقش های احتمالی مشارکت جدید بسیار خوب البته کمی تند بود . در پایان ، تیم های حقوقی توافق کردند که قراردادهای اصلاح شده را تنظیم کنند. با توجه به احساسات مثبت در اتاق ، سرپرست تیم متقاعد شد که او تمام نکات درست را بیان کرده است. اما هنگامی که اسناد چند روز بعد منتشر شد ، مطالب پیشنهادی با آنچه در مورد آن بحث شد متفاوت بود . چنان متفاوت که شرکت های شریک خواستار داده های بیشتر و جلسات بیشتر بودند. رهبر تیم فکر کرد: “به طرح اولیه برگردید.”

تحقیق

چه چیزی می تواند خلا ء درک را به حساب آورد؟  در این زمینه تحقیقات به سوگیری شناختی موسوم به “اثر شترمرغ” اشاره می کند که در آن افراد به طور مجازی سر خود را در شن قرار می دهند. ( یا مثل کبک سر خود را زیر برف می کنند .)  و از اطلاعاتی که به نظر آنها ممکن است ناخوشایند باشد ، اجتناب می کنند. به طور خاص ، آنها ممکن است اطلاعات ارائه شده به آنها را نادیده بگیرند ، یا ممکن است آنها این اطلاعات را به گونه ای تفسیر کنند که پیامدهای بالقوه نگران کننده را نادیده بگیرد. به عنوان مثال ، یک مطالعه نشان داد که سرمایه گذاران بیشتر احتمال دارد ارزش پرتفوی شخصی خود را هنگام افزایش بازارها بررسی کنند اما هنگام صاف بودن شیب یا سقوط بازار ، احتمال این کار کمتر است.

اتخاذ چنین موضعی ممکن است وضعیت آرامش در اتاق را حفظ کند اما لزوماً منجر به گفتگوهای تجاری سودمند نخواهد شد. به عنوان مثال ، شرکت کنندگان در مذاکره در مورد سرمایه گذاری مشترک بسیار سر تکان دادند ، اما آنها تمایل داشتند که بخشهای مختلف را مرور کنند و آنها را به عنوان موضوعات باز باقی بگذارند که هرگز به آنها بازنگشتند. مهم نیست که رهبر تیم چقدر آماده بود ، رهبران ارشد اتاق به درک خود از اینکه چرا مشارکت موفق نبوده و چه چیزی باعث بهبود آن می شود ، معتقد بودند.

چاره

یک روش برای خنثی کردن اثر شترمرغ در مکالمه های تجاری ، درگیر شدن در یک فرایند بازخوانی است که در آن افراد یا تیم ها خلاصه ای از بحث را هنگام وقوع تولید می کنند. بازخوانی در زمان واقعی ، اطلاعات لازم را برای تصمیم گیری مناسب به همه می دهد. همچنین این احتمال را افزایش می دهد که همه از جلسات با درک یکسان از آنچه که گفته شد بیرون بروند.

در مراحل بازخوانی معمولاً پنج مرحله وجود دارد: سندیکایی کردن دستور کار بصورت زودهنگام ، تعیین دبیر ، و سپس ، برای هر موضوع در دستور کار ، گرفتن نکات مهم ، به اشتراک گذاشتن آن نکات با گروه کامل و تأیید شفاهی همه شرکت کنندگان مبنی بر اینکه خلاصه درک آنها از بحث را نشان می دهد.

به عنوان مثال ، در مورد مشارکت کالاهای مصرفی ، سرپرست تیم باید لیستی از موضوعات تفصیلی و توافق دو جانبه را قبل از جلسه ، حتی شامل ترتیب پرداختن به آنها ،  تهیه و بین اعضا منتشر کند. با در دست داشتن چنین برنامه ای ، شرکا نمی توانستند از موضوعات مهم اما بالقوه ناراحت کننده بگذرند ، یا به طور پیش فرض سر خود را تکان می دهند.

سرپرست تیم همچنین باید کسی را در تیم دبیر منصوب می کرد – کسی که مسئول گرفتن همه بازخوردهای به اشتراک گذاشته شده در هنگام بحث است.

دبیر ، چه روی تخته سفید و چه از طریق  ارایه نوعی پرونده دیجیتال ، همه چیز را یادداشت می کند. دبیر در این مورد می توانست در پایان بحث هر موضوع برای جمع بندی و تأیید مجدد نكات بیان شده متوقف شود و خاطر نشان كند چه موضوعاتی برجسته هستند ، كدام مرحله به پایان رسیده و مراحل بعدی چه می تواند باشد. در آن مرحله ، شرکت کنندگان می توانستند خلاصه را به صورت نوشته شده تأیید کرده و تغییرات پیشنهادی را ارائه دهند. این روند اظهار نظر تا زمانی که همه نضرات شنیده نشوند ادامه می یافت. پس از آن تیم می توانست به ماده بعدی دستور کار برود.

 این روش بصورت صریح و عملی ، روند بازخوانی پاسخگویی را به همه افراد حاضر در اتاق تحمیل می کند و می تواند خطر سوءتعبیر در جلسات کاری را کاهش دهد.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *