نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

4 خرداد 1403 3:57 ق.ظ

انتخاب روش مدیریت پروژه یک امر استراتژیک است

در این مطلب ما یک چارچوب چند بعدی برای انتخاب روش های مدیریت پروژه را پیشنهاد می دهیم ، که سه حوزه ی محدوده ، بودجه و زمان در مدیریت پروژه را توسعه داده و شامل چندین ویژگی است که می توان یک پروژه را توصیف کرد. ما نشان می دهیم که چگونه موقعیت یک پروژه بر اساس ویژگیها یش، یک رویکرد ترکیبی ترجیحی از مدیریت پروژه را نشان می دهد. از طریق چندین مطالعه موردی در صنعت ، ما روشهایی را انتخاب می کنیم که شرکت ها رویکرد خود را برای مدیریت پروژه انتخاب کنند. ما پیشنهاد می کنیم که در بیشتر موارد ، انتخاب روش در سطح سازمانی انجام شود. فرضیه ما این است که بنگاه هایی که یک فرآیند منظم را برای انتخاب روش در سطح پروژه اعمال می کنند ، عملکرد بهتری در پروژه های خود مشاهده می کنند. ما نشان می دهیم که بسته به محدودیت هایی که یک پروژه خاص با آن روبرو است  ، نظریه محدودیت ها یا رویکردهای چابک ممکن است مناسب تر باشند. ابزار قابل اجرا ی ما چهارچوب مشترکی را در اختیار شرکتها قرار می دهد که براساس آن می توانند پروژه ها را ارزیابی کرده و مؤلفه های یک روش مناسب را انتخاب کنند ، آنچه ما از آن به عنوان “ترکیب انطباقی” یاد می کنیم.

مقدمه

انتخاب روش های مدیریت پروژه ، که تعیین می کند چگونه یک پروژه برنامه ریزی و اجرا می شود ، برای شرکت از اهمیت استراتژیک برخوردار است.  عدم انتخاب روشهای مدیریتی غالباً  دلیلی در میان دلایل اصلی شکست پروژه ها ذکر شده است  .

 افراد معتبر و صاحب نام همکار ما با الهام از موسسه مدیریت پروژه و دیگران ، روش شناسی مدیریت پروژه را به عنوان “مجموعه روش ها ، تکنیک ها ، رویه ها ، قوانین ، قالب ها و بهترین شیوه های قابل استفاده در یک پروژه” تعریف می کنند .در حالی که تعریف مربوط به یک پروژه است ، روشهای مدیریت پروژه غالباً در سطح سازمان انتخاب می شوند.

در میان روشهای پیشگام و شاید هنوز هم رایج ترین ، روش سنتی مسیر بحرانی (CPM) ، یکی از مؤلفه های اصلی روش آبشاری است. روش ارزیابی و مرور برنامه (PERT) ، تقریباً همزمان با CPM توسعه یافته است ، به عنوان بهترین گزینه برای مقابله با عدم اطمینان ها در پروژه ها ، به ویژه اینکه اگر بر مدت زمان پروژه تأثیر بگذارد ، مناسب تر است. در سال 1997 ، گلدرات تطبیقی ​​از تئوری محدودیت های خود (TOC) برای مدیریت پروژه معرفی کرد. تمرکز گلدرات  در هنگام پیشنهاد  ، سازگاری منابع مرتبط با یک پروژه ، به ویژه ، هرچند محدود به منابع انسانی نبود ، می باشد و اصول آن به ویژه برای پرداختن به چالش هایی که هنگام مواجهه با منابع کمیاب در یک پروژه یا منابعی که در پروژه ها به اشتراک گذاشته می شوند ، اختصاص یافته است.

شنهار و دیمر در سال ۲۰۰۷  ، به جای تمرکز بر یک بعد واحد (به عنوان مثال ، عدم اطمینان یا منابع) چهار بعد را پیشنهاد می کنند که  باید در یک پروژه طبقه بندی شود که عبارتند از  پیچیدگی ، تازگی ، فناوری و سرعت. آنها ادعا می کنند که نقشه برداری یک پروژه در این چهار بعد می تواند نحوه مدیریت یک پروژه را آگاه سازد Loch DeMeyer و Pich  در سال ۲۰۰۶ استدلال می کنند که روش های سنتی در مدیریت پروژه برای اکثر شرایط توسعه پروژه جدید مناسب نیست. آنها بین عدم قطعیت (تغییرات ، رویدادهای قابل پیش بینی و ناشناخته ها) و پیچیدگی (تعامل اندک از وظایف و منابع در مقابل بسیاری از تعامل ها) تمایز قائل شده و راهنمایی هایی در مورد نحوه مدیریت یک پروژه با توجه به نوع ریسک ناشی از آن ارائه می دهند. پیچیدگی

رویکرد چابک ، همانطور که در مانیفست چابکی ثبت شده است  به عنوان روشی برای رفع نیازهای پروژه های بسیار مبهم ، که نیاز به مرور زیاد و مقابله با تغییرات دارد ، پیشنهاد شده است. به همین دلیل گفته می شود که روش های مدیریت پروژه با الهام از مفهوم  چابکی انقلابی در نحوه برنامه ریزی و مدیریت پروژه های نرم افزار و فناوری اطلاعات توسط  (Stettina& Hörz 2015) متحول شده است.

در مطالعه حاضر ، ما فراتر از یک راه حل  با انتخاب یک اندازه متناسب با همه روش های مدیریت پروژه استفاده می کنیم. ما متداول ترین شیوه های مدیریت پروژه را در عناصر بنیادی آنها ، که ما آنها را روش می نامیم ، تجزیه می کنیم. ما یک چارچوب چند بعدی را ارائه می دهیم ، که در آن چهارده پارامتر برای ارزیابی یک پروژه در نظر می گیریم. برای هر یک از این پارامترها ، سه سطح بالقوه را شناسایی می کنیم ، که ممکن است یک پروژه را توصیف کنند. براساس نتایج ارزیابی ، مجموعه ای از رویکردها برای مدیر پروژه پیشنهاد شده است. در این راستا ، کار ما با دیگران همسو شده است که پیشنهاد کرده اند که باید در تناسب ، برای پروژه های خاص با گزینه های ترکیبی  ، رویکردهای مدیریت پروژه باید انطباق پذیر و انعطاف پذیر باشند . (شنار و دوور ، 2007 ؛ Špundak ، 2014).

کارهای ما در سه حیطه است.

 اول ، در باز کردن سه رویکرد اصلی مدیریت پروژه (آبشاری ، چابک و TOC) به رویکردهای مدولار ، ما انعطاف پذیری را اضافه می کنیم و روش استفاده از اینها را گسترش می دهیم.

دوم ، چهارده پارامتری که شناسایی می کنیم ، همراه با توضیحی در مورد مقادیر احتمالی آنها ممکن است ، به بحث در رابطه با توصیف پروژه ها اضافه کنند.

سرانجام ، نقشه برداری بین تنظیمات پارامترها و انتخاب ماژول های روش ، یک روش عملی و ساختاری را برای شرکت ها برای انتخاب روش مدیریت پروژه ترکیبی فراهم می کند که به بهترین وجه متناسب با نیازهای آنها باشد.

ویژگی های پروژه و چارچوب رویکردها

چارچوب چند بعدی ما یک پروژه را مشخص می کند و به یک تصمیم گیرنده (مدیر پروژه ، مدیر برنامه یا موارد دیگر) می تواند مناسب ترین ترکیب فرآیندها ، که از این پس به عنوان روش ها از آنها یاد می شود را برای مدیریت موفق هر پروژه خاص مشخص کند. چارچوبی که ما ارائه می دهیم شامل چهارده ویژگی پروژه برای توصیف و بیست و سه روش است که با رویکردهای سه گانه مدیریت پروژه به خوبی سازگار شده است.

هریک از چهارده ویژگی پروژه نمایانگر جنبه متفاوتی از پروژه است. از یک مقیاس سه سطحی برای ارزیابی یک پروژه در هر ویژگی استفاده می شود. این خصوصیات و مقیاسهای مرتبط با آنها در زیر و در شکل 1 توضیح داده شده است. توجه داشته باشید که این صفات به ترتیب حروف الفبا تنظیم شده اند و لزوما به ترتیب اهمیت نیستند.

  منظور از  بودجه مبلغ پول مجاز برای اجرای پروژه است که شامل هزینه های مستقیم و غیرمستقیم و همچنین ذخایر مدیریت پروژه می شود (موسسه مدیریت پروژه ، 2013). بودجه پروژه در محدودیتهایی تدوین شده است . محدودیت های بودجه ممکن است” نرم “باشد ، به این معنا که تنظیم بودجه بسته به اینکه چه مزایایی می تواند در سطوح مختلف هزینه و منابع مورد نیاز  ایجاد شود ، معنی دار است . بنابراین بودجه پروژه می تواند ثابت ، متغیر یا انعطاف پذیر باشد.

    تعهد ، احساس وظیفه ای است که افراد ، در تیم ها و سازمان ها ، باید مبتنی بر آن به اهداف پروژه دست یابند و آن را به اقداماتی ترجمه می کنند که از موفقیت پروژه پشتیبانی می کند (مک دوناو ، 2000). تعهد کلی پروژه بیانگر یک وظیفه بالا ، متوسط ​​یا کم در اجرای وظیفه اعضای تیم پروژه است تا بر مشارکت در اهداف کلی پروژه متمرکز شوند .

    نوع قرارداد در فرایندهای مدیریت تامین و تدارک پروژه تعریف می شود و شامل شرایط و ضوابط برای مدیریت روابط تجاری است که در تیم پروژه قرار داده شده است (موسسه مدیریت پروژه ، 2013). روابط پیمانکاری می تواند بصورت قیمت ثابت ، هزینه به علاوه درصد خاص یا نوع ترکیبی باشد که هر دو را در هم می آمیزد (فون برانکونیا و لخ ، 2004).

    نوع مشتری :  به تمرکز مشتری در برنامه ریزی و اجرای پروژه و به محصول یا خدمات هدفمند اشاره دارد. مشتری پروژه می تواند یک داخلی ، خارجی یا یک تجارت آزاد باشد که در آن بسیاری از کاربران نهایی محصول را خریداری می کنند.

    مدت زمان توسط یک راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه PMBOK  تعریف شده است . نسخه پنجم به عنوان “تعداد کل روزهای کاری (از جمله تعطیلات یا سایر روز های غیر کار) مورد نیاز برای تکمیل فعالیت برنامه ای یا مؤلفه ساختار تجزیه کار تعیین شده است . طبقه بندی مدت زمان پروژه به عنوان طولانی ، متوسط ​​یا کوتاه ، بر اساس یک ارزیابی ذهنی نسبت به فعالیت های کلی انجام شده توسط سازمان است .

    اهداف پروژه در محیط وسیع سازمان تعریف می شوند و به دستاوردها ، خروجی ها و نتایج مورد نظر اشاره می کنند (موسسه مدیریت پروژه ، 2013). بر اساس تجزیه و تحلیل مورد خاص کسب و کار ،  اهداف پروژه می تواند به خوبی تعریف شده ، تخمین زده شود یا نامشخص باشد.

    چارچوب زمانی چقدر مهم است؟ ضمن درک ماهیت زمانی پروژه ها با یک شروع و پایان قطعی (شنار و دویر ، 2007). سرعت پروژه می تواند از نظر زمان مهم باشد . مدت زمان پروژه بر دستیابی به مزیت رقابتی و لزوم دستیابی به بازار در اسرع وقت تأثیر  می گذارد. در چنین مواردی ، تنبلی منجر به عدم موفقیت پروژه خواهد شد. سرعت می تواند در نتایج هم موثر باشد ، اما هنگامی که محدودیت ها در مهلت ها ی انجام کارها که در ابتدای پروژه برنامه ریزی شده را تحمیل می کنند که می تواند به طور منظم باشد بطوریکه هدف پروژه رسیدن به اهداف بلند مدتی باشد آنگاه زمان برای موفقیت مهم نیست.

رویه ها و مقررات به زیرساخت های سازمانی یا نظارتی که پروژه در آن اداره می شود ، اطلاق می شود. یک رویکرد مداوم برای استراتژی و اجرای پروژه ، از جمله برنامه ریزی ، اجرا و گزارشگری ، می تواند برای انواع خاص پروژه ها مورد نیاز باشد (پین و ترنر ، 1999). در سازمانها و برنامه های مختلف ، ما می توانیم سطوح مختلفی از رویه ها و مقررات استاندارد شده ، از موارد خاص ، از طریق استاندارد ، تا مقررات کاملاً ساختار یافته و خاص را پیدا کنیم.

منابعی از جمله منابع انسانی ، تجهیزات ، کالاها و مواد برای انجام فعالیتهای پروژه مورد نیاز است. منابع پروژه می توانند متنوع باشند (به عنوان مثال ، یک منبع می تواند به راحتی توسط منبع دیگری جایگزین شود)؛ آنها می توانند استاندارد باشند (به عنوان مثال ، هر منبع از ویژگی های خاص خود برخوردار است)؛ یا آنها به عنوان موارد تخصصی و منحصر به فرد شناخته شده اند (به عنوان مثال ، منابع کمیاب – متخصص  واجد شرایط دارای مجوز ، متخصصان – باید به دقت به اجرای وظایف خود توجیه شوند) .

دامنه توسط راهنمای PMBOK® به عنوان “کار انجام شده برای ارائه محصول ، خدمات یا نتیجه با ویژگی ها و عملکردهای مشخص شده” تعریف شده است. دامنه پروژه لزوما بصورت سفت و سخت مستلزم مجموعه ای از ویژگی ها و توابع غیر انعطاف پذیر و قابل تقسیم نیست. واحدهای تحویل چندگانه حاکی از آن است که دامنه از چندین بخش مستقل تشکیل شده است که یکپارچه شده اند. دامنه مدولار حاکی از آن است که محصول یا خدمات نهایی از بخش های مستقل یا بخش هایی تشکیل شده است که می توانند بصورت مستقل یا به عنوان یک محصول مجتمع شده تحویل داده شوند.

قابلیت دسترسی به تیم به درجه ای گفته می شود که اعضای تیم پروژه می توانند هنگام فراخواندن ، چه درحالت برنامه ریزی شده و چه در زمانی غیر منتظره ، کار خود را شروع کنند. تعداد و پیچیدگی کارهای پروژه های خارجی که از اعضای تیم انتظار می رود انجام دهند ، معمولاً بر میزان در دسترس بودن تیم تأثیر می گذارد. تیم پروژه می تواند کاملاً در دسترس ، تا حدی در دسترس یا بسیار محدود باشد.

توزیع تیم در فاصله زمانی  واقعی و مکانی بیان می شود ، و بسیاری اوقات بیانگر تفاوت فرهنگی است (هوگان ، 2006). توزیع فزاینده جغرافیایی کار عمدتاً برای پروژه های فناوری اطلاعات اهمیت دارد ، اگرچه در سال های اخیر ، در زمینه های دیگر نیز مشهود است . تیم های پروژه می توانند در یک مکان واحد ، یا در چندین مکان کار کنند یا در سطح جهانی توزیع شوند.

اندازه تیم معمولاً با توجه به بهره وری مورد بررسی قرار می گیرد و این تفکر را به دست می آورند که بزرگتر همیشه لزوما بهتر نیست. تعداد اعضای تیم پروژه ، طبقه بندی شده به عنوان کوچک ، متوسط ​​یا بزرگ را تعیین شده و براساس ارزیابی ذهنی و کارشناسی ، نسبت به کلیه فعالیت های انجام شده توسط سازمان ، تعیین می شود.

عدم قطعیت به موقعیت هایی مربوط می شود که واقعیتهای تأیید شده زیر سوال می رود و تأثیر برنامه ریزی استراتژیک بر عملکرد پروژه مطرح می شود. میزان عدم اطمینان در محیط پروژه می تواند از مبهم ، قابل پیش بینی ، تا بسیار قابل پیش بینی باشد.

عکس ۱ویژگی ها در چارچوب ویژگی ها – رویکردها.

در طرف دیگر چارچوب ویژگیها – رویکردها ، روشهای پروژه وجود دارد. ما تعریف خود را برای روش شناسی به عنوان مجموعه ای از دستورالعمل ها یا اصولی که می توان در یک موقعیت خاص تنظیم و استفاده کرد ، دنبال می کنیم. در یک محیط پروژه ، این رهنمودها ممکن است لیستی از کارهایی باشد که باید انجام شود . از این رو ، ما فرایندها و تکنیک های اصلی را در سه رویکرد مدیریت پروژه  که به خوبی تثبیت شده اند ، می گنجانیم.

در عکس 2 رویکردهای اصلی مشخص شده در هر یک ارائه شده است. در ارتباط با مدل آبشار ، ده رویکرد جداگانه را شناسایی کردیم. ده رویکرد مربوط به نحوه برنامه ریزی ، برنامه ریزی ، پایش ، ارتباط با تیم پروژه و ساختار سازمانی پروژه های آبشاری است. با ذهنیت چابک ، ما رویکردهای مشترکی را انتخاب می کنیم (نه از آنها) که امروزه در اکثر روشهای چالاک ، اعم از برنامه نویسی ، اسکرام یا کانبان مشترک است. در مورد TOC ، در اینجا ما شش رویکرد را که امروزه با پیاده سازی های مشترک TOC مرتبط هستند ، شناسایی می کنیم.

عکس ۲: رویکردها در چارچوب ویژگیها – رویکردها.

پیشنهاد ما این است که با انتخاب مناسب ترین مقدار در هر بعد ، یک پروژه خاص را برای هر یک از چهارده ویژگی مشخص کنیم. این تجزیه و تحلیل پرتره ای از یک پروژه است که به اجرای ترکیبی خاص از رویکردها برای اجرای موفق پروژه نیاز دارد.

با تلخیص انجام شده است. https://www.pmi.org

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *