نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

31 اردیبهشت 1403 2:27 ق.ظ

مدل مدیریت بحران اپیدمی کرونا – بخش اول

گریز از سنتهای دنیای مدرن

کرونا ؛ تاجی بر سر طبیعت یا انسانها

اکنون در همه جای جهان مدرن تجاربی درباره ی اسلوب های نوین زندگی و سادگی اختیاری وجود دارد ؛ غرور علم سالاری ماده گرایانه رو به زوال است ، و حتی گاهی در جامعه فرهیخته ذکر نام خدا تحمل می شود. باید اذعان کرد که بخشی از این تغییر فکر بدوا از بصیرت معنوی ناشی نمی شود ، بلکه از ترس ماده گرایانه برخاسته از بحران محیط زیست ، بحران سوخت ، خطر یک بحران غذایی و نشانه های یک بحران سلامت در آینده نشات می گیرد . ص ۱۹۳

هنر زندگی کردن همواره این است که از یک چیز بد یک چیز خوب بسازیم ، فقط اگر بدانیم که ما عملا به درون نواحی جهنمی نزول کرده ایم ، جایی که هیچ چیز منتظر ما نیست مگر « مرگ سرد جامعه و از میان رفتن همه روابط متمدنانه » در این صورت می توانیم شجاعت و تخیل لازم برای چرخش ، یعنی توبه را از خود نشان دهیم. ص ۱۹۴

آیا می توانیم به این متکی باشیم که یک چرخش توسط تعداد کافی از افراد و به سرعت کافی تحقق پذیرد تا دنیای مدرن را نجات دهد؟ این سوءال اغلب  پرسیده می شود ، اما هرجوابی که به آن داده شود ، موجب گمراهی خواهد شد ؛ جواب بله به رضایت خاطر منتهی می شود ؛ و جواب نه به نومیدی. پسندیده است این سردر گمی ها را پشت سر بگذاریم و دست بکار شویم. ص ۱۹۵

ارنست شوماخر

رهنمای حیرت زدگان

مقدمه

بجای نوشتن مقدمه ، بهتر دیدم که چرا از نوشته های بزرگان و دانشمندان استفاده نکنم. بهمین دلیل خلاصه ای بسیار کوتاه از کتاب  THE AGE OF UNREASON  نوشته بسیار ارزشمند چارلز هندی که توصیف گر وضعیت و شرایط آینده ای بوده است که برای قرن ۲۱ می باشد و نیز تصویری است که در رابطه با مدیریت و سازمان و سیستم در حال تغییر در آن زمان ، یعنی حدود چهل سال قبل او می دیده است . همانگونه که بسیاری دیگر همچون شوماخر و دیگران . نه بسیار خوشبینانه مانند آنانکه دهکده جهانی را تصور می نمودند و نه بسیار بد بینانه بعنوان پایان تمدن . به هر حال پرهیز از افراط حتی در شرایط بحران پسندیده تر است. اما برنامه ریزی رادیکال و چابک کردن روشهای اجرایی و انعطاف و شفافیت بهترین جواب را خواهد داد. او می گوید:

تغییر دیگر همان چیزی که قبلا بود نیست و حفظ وضع موجود دیگر به هیچ وجه بهترین راهی نیست که پیش روی ما قرار دارد. اگر خواهان بهره گیری بیشتر از فرصت و خطر کمتری باشیم لازم است تغییرات را بهتر درک کنیم. کسانی که علل تغییر را می فهمند در راه صیانت از خود یا مبارزه با آنچه اجتناب ناپذیر است نیروی کمتری تلف می کنند. کسانی که سمت و سوی تغییر را درک می کنند بهتر می توانند از این تغییرات به نفع خویش بهره برداری کنند و جامعه ای که از تغییر استقبال کند می تواند به جای اینکه صرفا در مقابل آن واکنش نشان دهد، آن را به خدمت بگیرد.

ما در آستانه ورود به عصری نامعقول هستیم که در آن آینده به وسیله ما و برای ما شکل میگیرد زمانه پرداختن به تخیلات جسورانه و آنچه غیرمعقول است.

استدلال این کتاب بر سه فرض استوار است:

1اینکه تغییرات با آنچه در گذشته اتفاق می افتاد متفاوتند آنها نا پیوسته اند.

2اینکه تغییرات کوچک می تواند بزرگترین تفاوت ها را در زندگی ما بوجود آورند.

3اینکه برخورد با تغییر ناپیوسته مستلزم اندیشه واژگون ناپیوسته است.

تغییرات با آنچه در گذشته بوده فرق می کند سرعت تغییرات افزایش یافته و در این حالت امکان پیش بینی و کنترل امور کمتر می شود و تغییر تدریجی ناگهان به تغییر ناپیوسته تبدیل می شود. تغییر ناپیوسته نه تنها فاجعه نیست بلکه بهترین راه پیشرفت برای جامعه ای است که دچار یکنواختی است.

تفکر خلاق و واژگون می تواند نیرو های تازه ای را آزاد کند و نیازی نیست سودای بزرگی انیشتین و تفکر فراگیر مارکس را در سر پروراند. در این تفکر آشپزی نیز می تواند یک فعالیت خلاق باشد. تفکر واژگون هیچ چیز را تغییر نمی دهد به جز تفکر ما، که همین تغییر می تواند همه چیز را به کلی متفاوت سازد.

•             تفکر واژگون از شخص دعوت می کند مسائل نا محتمل را در نظر بگیرد، در زمانه ی ناپیوستگی هیچ امکانی را نباید از نظر دور داشت.

•             تفکر واژگون ایجاب می کند که اندیشیدن درباره ی شاغلان و اشتغال را کنار بگزاریم.

•             تفکر واژگون گویای این است که همه کس را در رفاه قرار دهیم به این معنا که هر کسی از نوعی امتیاز اجتماعی اولیه استفاده کند که با افزایش درآمد شخص بتدریج کاهش میابد.

و بسیاری از ایده های دیگر که در نگاه اول مضحک به نظر می رسند. زمان، زمانه ی خیال اندیشی های تازه است اندیشیدن به پنجره هایی که گشوده می شوند حتی اگر بعضی درها بسته شوند.

زمان تغییر می کند و ما باید همراه آن تغییر کنیم اما چگونه؟ تغییر نباید از طریق بحران و فاجعه تحمیل شود ما خود می توانیم به استقبال آن برویم. اگر تغییر آن طور که من استدلال کردم صرفا واژه ی دیگری برای یادگیری باشد پس نظریه ای یادگیری نیز باید نظریه های تغییر باشند آنها که همواره در حال یادگیری هستند می توانند بر امواج تغییر سوار شوند و دنیای تغییر یابنده را سرشار از فرصت های تازه ببینند نه فجایعی که انتظار آنها را می کشد. اگر خواهان تغییر هستید سعی کنید بیاموزید. یادگیری که در مدرسه صورت می گیرد یادگیری نیست بلکه انتقال است. یادگیری واقعی چیزی در حدود پاسخگویی به یک پرسش یا حل یک مساله است. (من کی هستم؟ این دستگاه چگونه کار می کند؟) این پرسشها از مسائل بسیار عمده تا مسائل جزئی را شامل می شوند. بهترین شیوه آن است که به یادگیری به مثابه چرخی که به چهار قسمت تقسیم شده بیندیشیم:

1–            پرسش ها

2–            نظریه ها

3–            آزمون ها

4–            تاملات.

سازمانهای جدید به چه چیزی نیاز خواهند داشت:

1–    کیفیت به اسم رمز جدید سازمانها تبدیل شده است.

2–    عصر ماشین های هوشمند رسیده کامپیوتر در کار سازمانها انقلابی ایجاد کرده و این روند ادامه دارد.

3–    ماشین های هوشمند به افراد هوشمندی نیاز دارند تا با آنها کار کنند.

به هر حال واقعیت سخت زندگی اقتصادی ایجاب می کند که سازمان ها:

–        اگر بخواهند کارایی داشته باشند به طور فزاینده ای در زمینه ی ماشین های هوشمند سرمایه گذاری کنند.

–        به منظور بهره برداری از این ماشین ها، بیش از پیش از افراد ماهر و متفکر استفاده کنند.

–        به این افراد حقوق بیشتری بپردازند و در صورت امکان تعداد کمتری از آنها در اختیار داشته باشند.

در سازمان های جدید واژه مدیر بتدریج از بین می رود  افراد مدیر نیستند بلکه رهبران تیم هماهنگ کننده یا بطور کلی مجریان هستند. نکته ای که در سازمان های جدید وجود دارد این است که از کلیه افرادی که در هسته به کار اشتغال دارند انتظار می رود علاوه بر مهارت فنی از مهارت های انسانی و مفهومی نیز برخوردار باشند.

سخن آخر

دنیایی که من نضج گیری آن را مشاهده می کنم با سازمان های انعطاف پذیرترش، تهدیدات و خطرات فراوانی را بهمراه دارد اما به افراد بیشتری اجازه خواهد داد که در سنین بسیار پایین تری از زندگی از تظاهر بپرهیزند. اگر این طور باشد عصر سنت گریزی به عصر عظمت تبدیل خواهد شد.

اما در بخش استراتژی ها ما این موضوعات را بشکلی جدید مطرح خواهیم نمود . چیز هایی که روحشان یکی است اما برخی روشها و ساختار ها و ساز و کارهایشان متفاوت خواهد بود . امروز ما در دل بحران هستیم ولی آن زمان چارلز هندی در عصر طلایی تولید این تفکرات را به رشته تحریر در آورده است. بنابر این نامی که برای این مجموعه انتخاب کردیم گریز از سنت های مدرن است . سنت هایی که به بخش عظیمی از زندگی و طبیعت و روح و روان انسانی بسیار کم توجه داشته و تمرکز بیش از حدی بر فرایند تولید انبوه و مصرف انبوه به عنوان اصلی ترین بینش حاکم بر اقتصاد جهانی و جهانی سازی اقتصاد داشته و حاکم بوده است . بنابر این زمان واژگونی این بینش و تغییر متناسب با آن فرا رسیده است.

نگاهی به موضوع

نگاهی گذرا به موضوع می تواند با واژه های متفاوتی همراه باشد و از منظر بینش و نگرش هر فرد و گروه و سازمان و یا حاکمیتی با یکی از واژه های زیر بیان شود . اما با توجه به تاثیرات کوتاه مدت سه ماهه ای که این موضوع بر نحوه زندگی و تفاوت های تصمیمات و اظهار نظرات ، حتی در رابطه با بخشهای بسیار تخصصی آن ، نشان می دهد که :

اگر چه این موضوع یک اپیدمی است اما هر یک از واژه های دیگر با توجه به تعاریف سیستمی که از آنها برداشت می شود ، هر یک با توجه به ویژه گی های جغرافیایی ، جمعیتی ، سطح تکنولوژی و یا عوامل متعدد دیگر می توانند مورد توجه باشند . بنابر این هریک بر موضع تاثیری دارند که باید شناسایی و بررسی و تحلیل و برایشان برنامه ریزی شود .

از سوی دیگر می توان با موضوعات مشابهی مورد مقایسه قرار گرفته و به آثار تبعی آن  نیز توجه شود . یک موضوع قابل مقایسه با توجه به جوانب مختلف آن که دارای شاخصهای زیادی هستند ، اما از نظر همه گیری و درگیری نوع بشر با آن اپیدمی آنفلوانزای اسپانیایی است که خلاصه آن به نقل از ویکی پدیا بشرح زیر است :

دنیاگیری ۱۹۱۸ آنفلوانزا یا آنفلوانزای اسپانیایی دنیاگیری آنفلوانزای مرگباری بین مارس ۱۹۱۹ تا ژوئن ۱۹۲۰ بود.این بیماری ۵۰۰ میلیون نفر (یک‌سوم مردم جهان در آن هنگام) در سراسر جهان را دچار کرد و به گفته پژوهش‌گران بین ١٧ تا ۵٠ میلیون انسان جان خود را از دست دادند که نزدیک به‌شمار قربانیان مستقیم جنگ جهانی اول است، البته در برخی تخمین ها تا ١٠٠ میلیون نفر هم گفته شده‌است. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که این همه‌گیری ممکن است از مرگ سیاه هم قربانیان بیشتری در جهان داشته باشد. بیشتر آنفولانزا ها به شکل نا متناسبی کودکان و سالمندان را دچار می‌کند ولی نرخ مرگ و میر در آنفولانزای اسپانیایی به شکل نا منتظره ای در جوانان بیشتر بود.

فرضیه های بسیاری درباره خاستگاه این بیماری وجود دارد. برخی می‌گویند آغاز این همه‌گیری در ایالات متحده آمریکا، امپراتوری بریتانیا و یا چین بوده است. این باور نیز هست که سانسور زمان جنگ جهانی اول باعث شد این بیماری در جمهوری سوم فرانسه، امپراتوری بریتانیا، و امپراتوری آلمان گزارش نشود. اما چون در امپراتوری اسپانیا (که در جنگ بی‌طرف بود) گزارش شد به نظر آمد که این بیماری در آنجا همه‌گیرتر است؛ بنابراین پسوند «اسپانیایی» گرفت.

ایران یکی از بالاترین آمارهای مرگ بر اثر آنفلوانزای اسپانیایی را داشت. گفته می‌شود که در دو دهه نخست سده ۲۰ (میلادی) دستکم یک دهم و شاید چهل درصد جمعیت ایران در نتیجه انواع بیماری واگیرا ، قحطی و جنگ از دست رفتند. به نوشته امیراصلان افخمی برخلاف دیگر جاهای زمین که بیشتر قربانیان شهرنشین بودند در ایران این بیماری در روستاها بیشتر قربانی گرفت. شرایط اجتماعی (مهمترین دلیل)، قحطی، اعتیاد به تریاک، مالاریا خشک‌سالی، احتکار، فساد و ناکارآمدی دولت، توسعه‌نیافتگی، و کم‌خونی از دلایل گسترش آنفلوانزای اسپانیایی در ایران بودند. نیروهای روس ، بریتانیا و عثمانی در چهار گام، آنفلوانزای اسپانیایی را وارد ایران کردند.

    در شمال خاور: از عشق‌آباد به مشهد (نیروهای آمریکایی، ویروس آنفلوانزا را به نیروهای امپراتوری روسیه منتقل کرده‌بودند) [همه‌گیری کوچک]

    در شمال باختر: از باکو به بندر انزلی (نیروهای امپراتوری روسیه) [همه‌گیری کوچک]

    در جنوب: از بندرعباس و بوشهر (نیروهای امپراتوری بریتانیا و راج بریتانیا) (نیروهای هندی بسیاری نیز در ایران مردند) [همه‌گیری بزرگ]

    در باختر: از طریق میان‌رودان (جنگ‌زدگان آشوری‌ها، مردم ارمنی، نیروهای امپراتوری عثمانی)

چون همه‌گیری آنفلوانزای اسپانیایی در تهران ناگهانی و هم‌زمان با وزش بادهای شدید بود آنرا «ناخوشی باد» نامیدند. اما بیشترین کشته در کرمان بود. در شیراز مردم خود را به مسجد می‌رساندند تا دستکم در جایی مقدس بمیرند. بر پایه برآوردها آنفلوانزا در روستاها جان بین ۱۰ تا ۲۵ درصد و در شهرها بین یک تا ده درصد جمعیت را گرفت؛ بنابراین شمار قربانیان آنفلوانزا در ایران بین۹۱۰٬۴۰۰ تا ۲٬۴۳۱٬۰۰۰ (۸٪ تا ۲۱/۷) بوده‌است. در نتیجه کشتار آنفلوانزای اسپانیایی در ایران، تلاش‌های فیروز فیروز (وزیر خارجه و رئیس هیئت نمایندگی ایران در کنفرانس صلح پاریس (۱۹۱۹ به گشایش انستیتو پاستور ایران در ۱۹۲۱ (میلادی) انجامید.

 این را می توان یک واقعه یا یک فاجعه و یا …. هریک از اسامی دیگر برشمرده فوق را بر آن نهاد . اما امروز بسیاری شباهت ها و تفاوت ها را نیز می توان روشن ساخت و بر آنها تاکید ورزید و یا بی توجهی نمود . قصد ما ابراز نظر در تمامی ابعاد موضوع نیست و در این تحقیق فقط تبیین سیستمی از آن در این مرحله ، یعنی زمانی که هنوز امواج آن در مراحل گسترش است ، می باشد و نگاهی به بازتاب ها و تداخل این امواج که از منظر مولفه های خاصی مورد توجه قرار می گیرند . مهمترین بحث بر محور راهبردی و تاثیرات آن بر رویگرد های راهبردی در سطح مدیریت کسب و کار خواهد بود . که البته خود از حوزه های سیاسی و اقتصاد کلان اثرات شدیدی خواهد پذیرفت.

ما در این تحقیق از آن به عنوان یک پدیده نام خواهیم برد.

نگاه به موضوع از منظر استراتژی

 ما به عمد این هرم را وارونه درج کرده ایم تا هم نشانگر میزان اثر و هم جهت آن باشد . ام بحث خود را در این باره بگونه ای دنبال خواهیم نمود که دو حوزه زیرین را مورد توجه قرار دهیم . هرگونه استراتژی که در سطح ملی طراحی و پیاده سازی شود ، کسب و کار ها و بنگاهها اگر بخواهند حتی بدبینانه ترین سناریو های منتج به استراتژی های ثبات را دنبال نمایند ، بایستی سنت های خود را به نسبتهایی که ناچارند برای ادامه بقا بپذیرند ، تغییر دهند . این سنتها در این دو سطح از نگاه به استراتژی شروع شده و پایان می یابد و در یک چرخه بهبود و سازگاری در دوره هایی که بایستی تعریف شوند مورد توجه باشند.

خطوط هادی برای تبیین و تدوین استراتژی ها

واضح است که اگر بدبینانه هم نگاه شود طبق قواعد سیستمی بالاخره  تعادلی ایجاد و حالت نرمال تری نسبت به ابهام ها ی دوران شیوع ایجاد خواهد شد . البته مدیریت دوران شیوع تا رسیدن به این حالت تعادل خود مبحث بسیار مهم و پیچیده ای است ، ولیکن از موضوع ما خارج است. ولی آثار که در حوزه ی بحث حضور خواهند داشت می توانند موضوعات زیر باشند:

  • از بین رفتن تفکر « مرگ فاصله » بین اقتصاد ها و کشورها و حاکمیت بیشتر دوباره فاصله ها و تمایل به خود اتکایی و خودکفایی
  • جهت گیری اقتصاد ها بسوی اتصالات و ارتباطات کم هزینه و یا با هزینه صفر برای نگهداشت تجارت الکترونیک با کمترین خسارت
  • مداخله بیشتر دولت ها در اقتصاد و تجارت
  • درخواست امنیت بیشتر برای کسب و کار ها و فشار بر دولتها برای توجه بیشتر به این موضوع
  • تغییر ساختارهای صنعتی ، رفتار های مشتریان و تقاضا چه به صورت درست و چه غلط
  • تغییر جایگاه بازار کسب و کار ها و جابجایی های شدید تقاضا حتی در جغرافیای جمعیتی
  • گرایش احساسی و مبتنی به شرایط در پذیرش کارهای ابداعی و نوآوری ها

استراتژی های اصلی در تمامی سطوح

  • آسیب شناسی سیستمهای مدیریت در تمامی سطوح ، در زمانهای قبل و بعد از پدیده
  • شناخت دره ی وهمی کووید ۱۹ به معنای عام و نه هوشمند سازی تولید به معنای کارخانه بدون روشنایی یا کارخانه ای که در تاریکی کار می کند. 
  • مدیریت امواج تغییرات موءثر بر سیستمها ی موجود ناشی از همجواری و تغییرات آنها
  • توسعه مدیریت دارایی های غیر محسوس و نامریی کسب و کار و بنگاهها
  • مدیریت وقایع غیر منتظره در طول دوران شیوع و امواج آن با روشهای ابداعی و چابک
  • حفظ مشاغل بعنوان عامل بازدارنده از توسعه آثار بلند مدت
  • ارزیابی مستمر استراتژی ها و مستند سازی و اصلاح آنها
  • تاکید بر موضوع ایجاد قابلیت در جایگزینی ایجاد ظرفیت
  • ایجاد اتحاد های استراتژیک برای تولید محصولات و کالاهای مکمل و جایگزین برای آینده
  • ارتقای سطح بلوغ سازمانی و همبستگی مشارکتی

راهکار های ابداعی حفظ مشاغل

اگر حفظ مشاغل را بعنوان یک استراتژی اثر بخش در کاهش میزان اثرات این پدیده تلقی کنیم آنگاه بایستی برای آن راهکار هایی ابداع کنیم که بتواند به شکل گیری این امر کمک جدی و اساسی بنماید. اینها برخی از مواردی هستند که می توانند مطرح باشند:

  • ایجاد بینش و نگرش جدی نسبت به موضوع حفظ شغل ، حابجایی شغلی و انتقال مشاغل در ذینفعان
  • ایجاد یک ساختار بین بخشی در صنایع همگن و مشابه یا شغل پذیر در کسب و کار ها برای انتقال و جابجایی های موقت
  • تعیین و رده بندی زیربخشهای کسب و کار ها از نظر شدت آسیب پذیری و ایجاد راهکار های ابداعی متناسب با هریک نسبت به سهم ایجاد ارزش افزوده
  • انجام مطالعات جمعیت شناختی در مخاطرات مرتبط با مشاغل
  • نحوه تاثیر پذیری و طول دوره تاثیر در انواع کسب و کارهای کوچک مستقل و یا وابسته به زنجیره های تامین کسب و کارهای بزرگ
  • تعریف روش های هوشمندانه برای بازگشت مشاغل به سر کار
  • برنامه ریزی تغییر ساختار های کار های مهارتی در جهت حفظ و ادامه کار مشاغل
  • تعیین کسب و کار های متوقف شده و آسیب پذیر از نظر موتور های شغلی آنها . یا شغل های محوری و اثربخش و تخصصی

رویکرد مدیریتی کارا و اثر بخش

کاملا آشکار و واضح است که در این شرایط در برخورد با این پدیده با توجه به دامنه و تنوع مسایل و نیز عدم اطلاع از چگونگی ادامه و اثر گذاری آن یک نسخه برای مدیریت آن نمی توان پیچید . اما سیستمهایی از مدیریت را که میتوانند به بررسی و اتخاذ تصمیم بر اساس آنها پرداخت ، می توان معرفی کرد و بکار گرفت .

این سیستمها دارای این جنبه های مشترک و اصولی هستند:

  • مطالعه سریع و شناخت حوزه ها و میزان اثر پذیری با رویکرد مدیریت مخاطرات
  • تصمیم گیری برای تمرکز بخشی به مدیریت موضوعات و جلوگیری از بروکراسی در عین حفظ ساختار سازمان در دوره کوتاه مدت.
  • درگیر نمودن تمامی ذینفعان و نظر خواهی و مدیریت آنها برای حفظ مشارکت و ارتقای اعتماد
  • تشکیل یک ستاد راهبری ویژه و درگیر نمودن مدیران ارشد بصورت جدی و فعال
  • تدوین استراتژی های اولویت یک و تاکتیک ها و برنامه های مرتبط با آنها
  • اجرای استراتژی ها و ارزیابی آنها و تعیین میزان اثر بخشی
  • توجه ویژه به این امر که حفظ اعتماد مشتری و کارکنان دو بال حرکت و اثر بخشی استراتژی ها هستند و با مخدوش شدن آنها بحران از درون شروع به حرکت می نماید .
  • اعمال یک نظام مدیریت پروژه چابک برای استراتژی ها و ایجاد تفکر پروژه ای درباره آنها با اهداف کوچک قابل تقسیم حتی تا حد روزانه
  • ایجاد یک سیستم مدیریت اطمینان از عملکرد به موازات دو موضوع مدیریت ریسک و مدیریت پروژه

مدیریت پارندی

این موارد را با تفکر مدیریت پارندی می توان اجرایی نمود که تعریف آن بشرح زیر می باشد :

در گذشته ثروت مبتنی بر مالکیت زمین بود و سپس بر ظرفیت تولیدی کالا استوار شده است. اما  در این شرایط بیش از پیش متکی بر دانش و توانایی بهره گیری از آن است. فرمول جدید کارایی و موفقیت به شرح زیر است:  

I3=Av

 که در آن

i  به معنی هوش intelligence

اطلاعاتinformation     

 ایده idea

 Av به معنای ارزش افزوده added value

می باشد. در یک جامعه اطلاعاتی رقابتی مغز به تنهایی کافی نیست و کسانی که در پی تولید ارزش از طریق دانش هستند به اطلاعات مناسب نیاز دارند که با آن کار کنند و ایده هایی که در ذهن بپرورانند. سازمان های خردمند برای اینکه دانش را به ارزش افزوده تبدیل کنند از ماشین های هوشمند و افراد هوشمند که با آنها کار می کنند استفاده می کنند . به عبارت دیگر سازمان پارندی و مدیریت پارندی عبارتست از :

سیستم پارندی سیستمی است باز و انعطاف پذیر که به سهولت می تواند با بهره مندی از امکان تبادل دایمی اطلاعات ، خود را با تغییرات و شرایط محیطی تطبیق دهد. این توانایی از ویژگی های نظام پارندی است که با تعدد پارند ها در یک نظام فزونی یافته و نقش موءثر و سازنده اش را بیشتر و بهتر نشان می دهد.

پارند به این معنی است که ؛ مجموعه ای است که تک تک اجزاء سازنده اش در مناسب ترین وضعیت ممکن ترکیب یافته و یک هویت مشخص و مستقل را بوجود آورده و دارای استقلال عمل است. نظام پارندی دارای چهار مشخصه است :

  • نظام از تعدادی پارند تشکیل می شود
  • مرز هر پارند از نظر نوع کار مشخص است.
  • حذف هر پارند از نظام بسهولت میسر است.
  • افزودن هر پارند جدید  امکان پذیر است.

پارند به معنای قدرت و برکت  می باشد . ( مجله روش دکتر سیروس تهرانی شماره ۳ )

مدیر ارشد اجرایی در برخورد با موضوع این پدیده در تناسب با استراتژی ها و تاکتیک ها یک پارند تعریف می نماید که می تواند به یک فرد و یا یک گروه کار یا یک دپارتمان واگذار شود . ایجاد هماهنگی و یکپارچگی بعهده خودش می باشد.

در کنار این موضوع برای انجام تحلیل های مورد نیاز می توان از نظریه ی فاجعه رنه تام استفاده بعمل آورد. خلاصه آن عبارتست از:

نظریّه فاجعه Catastrophe theory یک نظریّه ریاضی می‌باشد که مکانیزم‌های تغییرات ناگهانی و ناپیوسته یک وضعیت را در انواع مختلف پدیده‌ها شبیه‌سازی می‌کند. مانند خم شدن فلز زیر فشار، منجمد شدن یک مایع، سقوط یک حکومت، یا شورش توده‌ای از مردم. این نظریّه تشریح می‌کند که یک مجموعه از تغییرات تدریجی و آهسته، مانند افزایش فشار روانی و نارضایتی مردم یک کشور، تغییرات (فاجعه‌ها) آنی و عظیم را به راه می‌اندازد. مانند سقوط یک پل یا یک امپراتوری. این نظریه در سال ۱۹۷۲ به طور مشترک توسط ریاضیدان فرانسوی، رنه تام، و ریاضیدان روس، ولادیمیر ایگورویچ آرنولد ایجاد و بسط داده شد.

اولین نگاه به موضوع پدیده و پیگیری آن

به محض اطلاع و مواجهه با موضوع بایستی مدیر ارشد اقداماتی را شروع نماید که بصورت کلی ذیلا نمایش داده شده اند . اما موضوع به همین قضیه ختم نمی شود و بایستی بر اساس سیستم مدیریت پارندی برنامه دقیق و مفصلی را تدوین نمود .

بخش دوم

برنامه هدایت  گریز از سنتهای دنیای مدرن

در ارتباط با اپیدمی کووید ۱۹

مدلسازی  ارتقای بلوغ سازمانی

الف – مقدمه :

 با شیوع کووید ۱۹ و تحولات شگرف ناشی از آن کاری را که صدها سال دانشمندان و مدیریت ها و یا سازمانهای بین المللی در رابطه با آسیب پذیری زندگی بشری  قرار بود انجام دهند بسرعت چشمان مردم دنیا را به آسیب پذیری شد از عوارض رشد جمعیت و عواقب خواسته های غلط بشر از دنیایی که در آن زندگی میکند ، بازنمود.   و این امرحال ارزیابی از همه ی جوانب برای ادامه زندگی را اجتناب ناپذیر كرده است .  فقدان تمایل و یا عدم ارزیابی در ابعاد مختلف در سطوح بین المللی ، کشورها و دولت ها و سازمانها و نهایتا مردم جهان ،  اعم از ارزیابی استفاده از منابع طبیعی و یا امكاناتی که خود بشر ایجاد نموده است ، تکانه های شدید تری را در آینده احتمالا بدنبال خواهد داشت . در این راستا نظام ارزیابی و اندازه‌گیری عملكرد بعنوان بخشی اساسی از سیستم های جامع سازمانی برای آینده مورد نیاز است. این گزارش به ارزیابی و اندازه‌گیری عملكرد بر مبنای یک رویکرد بهبود مستمر چابک و جامع سازمانی با پیگیری میزان  تحقق  اهداف تعیین شده بر مبنای استراتژی های تدوین و مصوب  شده می پردازد.

ب: اهداف ارزیابی  و بهبود چابک

▪ كنترل وپایش فرایند های  سازمان به منظوراعمال مدیریت بهره‌وری از منابع در یک رویکرد جامع و در تطابق با الزامات ایجاد شده در رابطه با این پدیده

▪ شناسایی سریع و تحلیل  نقاط ضعف و قوت و مشكلات سازمانی و ایجاد بستر  اصلاح آن‌ها در تطابق با استراتژیهای سازگار با آثار پدیده

▪ بهبود  نظام تصمیم‌گیری در فرایندها و پایش تا حد امکان بهنگام

▪ افزایش اقتدار سیستمی در موسسه بر مبنای حرکت بسوی سازمان تحلیلگر بجای سازمان توصیف گر

ج: برنامه ریزی اقدام سریع و  ارزیابی عملكرد

فرایند برنامه ریزی اقدام سریع و ارزیابی عملکرد مشتمل بر فعالیت‌های ویژه و هدفمند است. میتوان این فعالیت ها را بصورت زیر ارایه نمود :

  • تجزیه و تحلیل وبررسی سریع رسالت‌ها،‌ مأموریت‌ها،‌ اهداف كلان و استراتژی‌های مصوب و تطبیق آنها با شرایط ایجاد شده توسط پدیده
  • تدوین  و طراحی نظام ارزیابی عملکرد چابک و شاخص‌های آن به منطور ایجاد ساز و کار ارزیابی و ایجاد تغییرات بصورت سریع
  • پیاده سازی این نظام و مقایسه عملكرد واقعی با شاخص ها
  • اقدام اصلاحی به منظور بهبود مستمر عملكرد در راستای استراتژی های در حال تغییر .

د: رویکرد توسعه سازمان

با توجه به ویژگیهای  هر موسسه بطور عام برمبنای مفهوم چرخه بهبود مستمر   PDCA  و نیز مفهوم مهندسی مجدد فرایند های کسب وکار گامهای زیر اجرا میشوند :

  • نیاز سنجی میزان تغییرات و سرعت لازم و شناخت مولفه های موثر
  • برنامه‌ریزی اقتضایی همراه با پویایی لازم در پذیرش تغییرات
  • اجرای برنامه ها و درگیر نمودن کل سازمان با موضوع
  • سنجش و ارزیابی

در این راستا بایستی موارد زیر ملحوظ نظر باشند :

  • سوابق استراتژی های مصوب و تغییرات بعدی آن
  • سیستمهای طراحی شده ودر حال اجرا
  • ارزیابی های بعمل آمده و نحوه انجام اصلاحات
  • ساختار  و نمودار سازمانی
  • برنامه های تنظیم شده سالیانه و بلند مدت

روش اجرایی مدل

1- مقدمه

 با توجه به طراحی سازمان هر موسسه یا­ موسسه یا سازمان یا سازمان که بر مبنای یک ساختار و ارتباطات مختلف در و سازمانی  بنا شده است ،  بروز چنین پدیده ای سازمان را  ملزم مینماید تا با مطالعه سریع وضعیت فعلی و کوتاه مدت خود و با استفاده از روش های بهبود مستمر ­به مهندسی مجدد فرایند های خود از یک سو واز سوی دیگر تکوین و بهبود و یا تغییر محصول خود اقدام نماید.

توجه به این موضوع که تعریف سازماندهی با عبارات بسیار ساده ؛ تعیین و تقسیم منابع سازمان و تعریف ارتباطات بین آنهاست ، باید توجه نمود که این دستورالعمل مربوط به تجدید سازمان نمی باشد بلکه دامنه تغییرات بگونه ای است که شاید اهداف و محصول و بسیاری موارد دیگر را در بر بگیرد.

2- هدف

هدف از تدوین این روش اجرایی، ایجاد وحدت رویه و ساختاری واحد جهت ارزیابی و تحلیل و مستندسازی تاثیرات ناشی از بروز پدیده  و رفع اشکالات و گلوگاههای آنها درکلیه فرآیندهای موسسه یا سازمان در کلیه سطوح می­باشد.

3- دامنه عملکرد

دامنه عملکرد این روش اجرایی بر اساس نوع موسسه یا سازمان در واحد مرکزی ( هلدینگ و یا سازمان مادر ) و تمامی موسسه یا سازمان­ها ی تابعه آن  ( یا به عبارت دیگر کلیه قسمت های سازمانی ) می­باشد. در هر موسسه یا سازمان بر مبنای الزامات خاص آن اصلاحات متناسب تدوین میشود .

4- واژگان و تعاریف

به منظور یکسان سازی استفاده از این مدرک واژه­ها و عبارات بکار رفته در متن  بصورت زیر تعریف برخی از آنها ارائه شده است:

  1. سازمان: منظور از سازمان که در این طرح بکار رفته شامل حوزه ی مدیریت و بخشهای تحت نظر  ( موسسه یا سازمان مادر و سازمان­های وابسته به ) آن است که دارای مرزهای سیستمی مستقل بوده و خروجی­های مشخصی دارند.
  2. پدیده : عبارتست از وقوع یک بحران یا تغییر خارج از کنترل سازمان در محیط خارجی سازمان که باعث ایجاد تغییرات سریع و بنیادین در وضعیت سازمان شود . در اینجا اپیدمی کووید ۱۹ مطرح می باشد.
  3. فرآیند: عبارتست از مجموعه­ای از فعالیت­های مرتبط با هم یا موثر بر هم که ورودی­ها را به خروجی­ها تبدیل   می­کند.
  4. ورودی: جزئی از یک فرآیند است که از محیط وارد فرآیند شده و برای اجرای آن فرآیند مصرف می­شود.    ورودی­ها در طول اجرای فرآیند از بین رفته یا تغییر شکل می­دهند.
  5. خروجی:دستاورد وماحصل انجام فرآیند که در قالب محصول فرآیند، ورودی برای فرآیند بعدی پس از اجرای کامل فرآیند ایجاد می­گردد.
  6. منابع: جزئی از یک فرآیند که برای تحقق فرآیند مورد استفاده قرار می­گیرد. منابع در طول اجرای فرآیند ثابت می­مانند.
  7. سوابق: مدرکی که در آن نتایج بدست آمده ذکر می­شود یا اطلاعاتی رادر خصوص انجام فعالیت­ها فراهم می­آورد و شامل فرم­ها، آیین نامه­ها، دستورالعمل ها و گزارشها  می­باشد.
  8. شاخص: معیاری برای سنجش عملکرد یک فرآیند که بصورت کمی و یا اشکال متناسب کیفی برای هر فرآیند تعریف می­گردد.
  9. اندازه­گیری: عمل سنجش یک فرآیند که ماحصل عملکرد آن را به صورت عددی بیان می­دارد.
  10. پایش : منظور این است که در طول زمان اجرای فرایند ها اطلاعات لازم مطابق با روشهای تدوین شده برای مقایسه مستمر عملکرد با شاخص ها صورت میگیرد.  در موسسه یا سازمان کاوه پارس پایش فرایند ها بر اساس فرم تعریف شده ای انجام میگیرد.
  11. بهبود : در صورت مغایرت هر نتیجه پایش شده و شاخص مرتبط راهکار رفع یا بهتر شدن وضعیت می باشد.
  12. مدل : منظور مدل تغییرات و مهندسی مجددی است که در این گزارش ارایه شده است و این روش اجرایی نیز بخشی از آن است .
  13. ویژگی های مدل : عبارتند از حالات و صفات اصلی مدل که در آن باید مورد توجه باشد و در سرتاسر اجرای این روش اجرایی مورد توجه باشند.

5- روش اجرایی

5-1- کلیات :

 مدیر ارشد به منظور  اعمال مدیریت در تحقق اهداف استراتژیک ، از فرآیندهای خود استفاده مینماید. بدین منظور در زمان وقوع پدیده  الزامات استاندارد آنرا بطور کامل اجرا مینماید.

5-2- شناسایی وضعیت فرآیند ها

موسسه یا سازمان فرآیندهای خود را  که در سرتاسر سازمان اجرا می شوند و یا بایستی اجرا شوند بطور کامل شناسایی  مینماید. منظور این است که کلیه فرآیندهای موجود باید در سازمان شناسایی  و در صورت نیاز فرایند های جدید و مورد نیاز ، ایجاد، طراحی و اجرا شوند.

5-2-1- شناسایی وضعیت موجود

شناسایی وضعیت موجود فرآیندها برای کلیه فرآیندهای در حال اجرا انجام میگیرد. این شناسایی بایستی براساس توزیع چک لیست ها و سایر اقداماتی که در جریان ارزیابی لازم میشوند و به تصویب کمیته راهبری میرسد بایستی  صورت پذیرد. این چک لیست ها بصورت عمومی طراحی شده و در گزارش شماره ۳ ارایه شده اند و موسسه یا سازمان یا موسسه بر اساس شرایط خود آنهارا اصلاح مینماید .

شناسایی فرآیندهای جدید باتوجه به ماهیت و وضعیت تاثیر پذیری سازمان از پدیده و الزامات مدیریت ارشد  سازمان و حجم فعالیت­های جاری  تعیین می گردد. فرآیندهای سازمان براساس ماهیت و اندازه آن در سطوح مختلف  شناسایی می­گردد. موسسه یا سازمان در شناسایی کلیه فرآیندهای خود بگونه­ای عمل می نماید که پس از شناسایی و مستندسازی فرآیندها، فعالیتی در سازمان پیدا نشود که در هیچ یک از فرآیندهای موسسه یا سازمان مورد توجه نباشد.

تمامی این اقدامات در راستای بلوغ دانش سازمانی و نیز ویژگی های تعیین شده در مدل انجام می شوند .

5-2-2- انتخاب فرایند های جدید و تصویب آنها

انتخاب فرآیندهای جدید در تطابق با شرایط ایجاد شده بر اثر وقوع پدیده بمنزله تأیید موسسه یا سازمان بر شناسایی صحیح و جامع و کامل فرآیندهای آن است. در انتخاب و تصویب فرآیندها از نظرات مدیران و کارشناسان بصورت مکتوب استفاده می شود. بطوریکه پس از تصویب کلیه معاونین و مدیران و کارشناسان سازمان نسبت به اجرای آن اتفاق نظر داشته باشند.

5-3- شناسنامه فرآیند

  برای کلیه فرآیند موجود و تغییراتشان و نیز آنهایی که لازم است اضافه شوند باید شناسنامه فرآیند تهیه گردد. این شناسنامه که پیوست این گزارش گردیده است، شامل کلیه اطلاعات اولیه  است که باید برای یک فرآیند تهیه گردد. شناسنامه فرآیند حاوی بخشهایی برای تحولاتی که در طول زمان برای آن فرایند اتفاق می افتد نیز می باشد و  کلیه موضوعات در آن ثبت  میشود.  پس از اجرای ارزیابی در صورت تصویب نتایج کلیه موارد در شناسنامه فرآیند  بعنوان مستندات هرفرآیند درج می شود.

5-4- هدف فرآیند

تدوین شناسنامه فرآیند با تعریف هدف نهایی فرآیند  شروع میشود. موسسه یا سازمان در تدوین هدف موارد ی را توجه مینماید که بر اساس آن فعالیت­هایی که در درون فرآیند  بر روی ورودیها انجام  می­گیرند تا خروجی تعریف شده ای را حاصل نمایند. علاوه بر آن هدف باید قابلیت فرآیند در تحقق اهداف استراتژیک سازمانی را بصورت مرحله ای فراهم آورد.

5-5- دامنه کاربرد فرآیند

دامنه کاربرد  محدوده و محل استفاده، زمان بکارگیری و تعمیم استفاده از فرایند را بیان می نماید.

5-6- مسوول اصلی فرآیند

برای هر فرآیند در موسسه یا سازمان یک مسوول اصلی برای فرآیند تعیین میشود که پاسخگویی نهایی عملکرد است. این عنوان براساس نمودار سازمانی وسایر مدارک مدیریتی تعیین می گردد.  براین اساس دقت شود شناسایی سایر بخشهای ذیمدخل در فرآیند و نقش آنها در  اجرای فرآیند در هر فعالیت مرتبط در فرآیند تعریف میشود و مسوولیت آنها در همان موارد می باشد. نوع مسئولیت­ها در شناسنامه فرآیند بطور شفاف و روشن بیان می شود.

5-7- ناظر فرآیند

برای اعمال نظارت بر هر فرآیند  با توجه به ماهیت و نوع و سطح عملکردی آن ، در موسسه یا سازمان جهت اجرای صحیح و ارائه خروجی های مناسب نیازمند اشخاص صاحب صلاحیتی تعیین میشوند . این اشخاص ممیزین کیفیت سیستم کیفیت نبوده و در ماهیت و کیفیت اجرایی و فنی امور فرایند اظهار نظر مینمایند.

در ارزیابی  هریک از فرآیندهای موسسه یا سازمان ناظرینی بشرح ذیل انتخاب میشوند و مطابق این روش اجرایی کار خود را انجام می دهند:

  • ناظر براساس نمودار سازمانی و پست سازمانی جدای از واحد مجری است .
  • دربعضی از فرآیندها که در آن امکان اجرای بند فوق در آن موجود نباشد ،  مدیرارشد، معاون و یا نماینده مدیر عامل باشد.
  • چنانچه در اجرای این روش اصلاحاتی مورد نظر برخی از ناظرین باشد با طرح در کمیته راهبری تصمیمات اتخاذ می شود.
  • در مواقع بروز پدیده این افراد بر حسب تخصص و تجربه از داخل یا حتی خارج از سازمان رسمی می توانند انتخاب شوند.

5-8- همکار فرآیند

همکاران فرآیند به افراد یا بخشهایی اطلاق می شود که مطابق با نمودار سازمانی برای تحقق فرآیند مسئولیتی اجرایی در رابطه با برخی از فعالیت ها را بر عهده دارند. همکاران فرآیند را می­توان پس از مستندسازی فرآیند و شناسایی  فعالیت­ها شناسایی نمود و در شناسنامه درج نمود. در مواقع بروز پدیده این افراد بر حسب تخصص و تجربه از داخل یا حتی خارج از سازمان رسمی می توانند انتخاب شوند.

5-9- توالی فرآیندها

توالی فرآیندهای جاری در موسسه یا سازمان ، بگونه­ای مشخص میگردد تا بتوان مسیر تبدیل ورودی به خروجی ها را بطور واضح و کامل دنبال نمود. توالی فرآیندها بصورت گرافیکی و در قالب Process Map (نقشه فرآیند) ترسیم میگردد.

5-10- تعامل فرایند ها

پس از تدوین توالی فرآیندها تعامل آن­ها نیز مشخص میگردد. تعامل فرآیندها در راستای تعیین نقش و اثر آنها در شکل گیری اهداف مستند میشود . نمودار های زیر نشانگر تعامل کلیه فرایند ها در دامنه این روش اجرایی میباشد.

5-11-  ارزیابی فرایندها

 از آنجا که هر سازمان را بايد به عنوان يك سيستم درنظر گرفت لذا این سيستم مجموعه‌اي از اجزاء به هم پيوسته است كه براي تحقق هدف معيني استقرار مي يابد. اجزاء اصلي سيستم عبارت است از درون داد یا ورودی های سیستم، فرآيند، برون داد یا خروجی های سیستم و نهایتا  پيامد ها یا بازخور سیستم .

بدين ترتيب درون دادها پس از گذشتن از فرآيند تغيير و تحول هاي مناسب، برون داد مورد انتظار را حاصل مي‌كنند . براي سنجش عملكرد يك سازمان مي بايستي براي هر يك از فرایند ها بعنوان  اجزاء  سيستم يكسري شاخص را تعريف نمود . اين شاخص ها براي اندازه گيري ميزان دستيابي به اهداف موسسه یا سازمان مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در مواقع بروز پدیده این موارد بر حسب موضوعات مرتبط با عوامل و مولفه های تدوین شده و استراتژی و خط مشی و برنامه های جدید انجام می شود .

5-12-تعریف انواع شاخص ها ی ارزیابی

الف- شاخص هاي ساختاری یا ورودي:

 در هر فرایند به عنوان زيرساخت ضروري براي انجام فعاليت های آن ورودی هایی نیاز است که شامل نیروی انسانی ، تجهیزات ،منابع مالی و موارد خاص خواهد بود. بدون این ورودی ها  امکان طراحي و اجراي فرایند ها و تامین اهداف وجود ندارد. در هر فرایند این شاخصها ویژه آن فرایند تعریف و در شناسنامه درج میشوند .         

ب – شاخص هاي فرآيندي:

 جریان فعاليت ها بصورت کارآمد و اثربخش در فرآيندهاي موسسه یا سازمان  اهداف اصلي برنامه ها و پروژه های موسسه یا سازمان  را دست يافتني مي سازد. انجام صحیح و به موقع و با کیفیت هر يک از فعالیت ها حسن جریان  فرآيندها  را تصوير مینماید. در هر فرایند این شاخصها ویژه آن فرایند تعریف و در شناسنامه درج میشوند .          

        ج – شاخص هاي بروندادی یا خروجی ها:

دستيابي به اهداف مورد انتظار از برنامه ها و اثربخشي آنها می باشد و این امر وقتی محقق میشود که با اجرای فرایند خروجی های مشخص و تعریف شده ای که در قبال مصرف ورودی ها بایستی حاصل شوند ، بدست آیند تا با ترکیب همه آنها  به نتايج مورد انتظار مديران و ذینفعان دستیابی شود. در هر فرایند این شاخصها ویژه آن فرایند تعریف و در شناسنامه درج میشوند .         

د : شاخصهای ارزيابي طراحي فرایند :

 علاوه بر سه گروه شاخصهای دکر شده ازريابي طراحي فرایند  نیز بایستی  با تشریح سيستم های مرتبط  و ارزيابي موثر بودن آنها انجام مي شود . ارزيابي كارائي مربوطه به اقتصادي بودن و كارائي هر فرایند بيشتر از جنبه هاي مديريتي مورد بحث قرار مي گيرد .در هر فرایند این شاخصها ویژه آن فرایند تعریف و در شناسنامه درج میشوند . این شاخص ها بایستی به موارد زیر پاسخ دهند :      

  1. تعيين اهداف فرایند
  2. تعريف منابع مورد نیاز و کفایت آنها
  3. تعيين خروجی ها و کفایت آنها برای سایر فرایند های سازمان
  4. تعيين نحوه پایش وکنترل
  5. تعيين نحوه انجام اصلاحات

ه : شاخصهای مکانیزاسیون فرایندها:

از زمره  مهمترين کاربردهاي فناوري اطلاعات وارتباطات  درون و برون سازمانی مکانیزاسیون  فرايندها موسسه یا سازمان است.  در همین راستا مهندسي مجدد  این فرایند ها با توجه به تغییرات محیطی و فناوری ها در کسب وکارهای موسسه یا سازمان یا سازمان مادر  را ميتواند به دنبال داشته باشد.  هدف اصلی در این فعالیت مهندسی مجدد  ایجاد بهره وري بالاتر در اجرای این فرایند ها است..بر همين اساس ارزیابی سیستمهای در خدمت فرایند ها نیز بایستی انجام شود . در هر فرایند با توجه به نوع مکانیزاسیون این شاخصها ویژه آن فرایند  تعریف و در شناسنامه درج میشوند .   

ز: شاخصهای ویژه پدیده      

5-13- مستندسازی ارزیابی ها

مستندسازی ارزیابی های بعمل آمده از فرآیندهای موسسه یا سازمان براساس روش­های متداول تعریف شده انجام میشود. این مستندسازی بایدچگونگی انجام کار و تقسیم بندی فعالیت­ها را بوضوح بیان نماید. بطور کلی مستندسازی ارزیابی فرآیندها باید موارد زیر را شامل شود :

  • مستند سازی نحوه بازنگری و تدوین شناسنامه فرآیندهای جاری و مورد نیاز و تغییر یافته بر اثر وقوع پدیده
  • مستند سازی بازنگری طراحی و نمودار فرآیندها
  • مستند سازی بازنگری  وضعیت مکانیزاسیون هر فرآیند
  • مستند سازی بازنگری  وضعیت مکانیزاسیون فرآیند ها بصورت کلی

5-14- توزیع مستندات  ارزیابی ها

 مستندات کلیه فرآیندهای موسسه یا سازمان  بر اساس نظام کنترل مستندات توزیع در سیستم مدیریت کیفیت در موسسه یا سازمان توزیع و در اختیار کاربران قرار میگیرد. در موسسه یا سازمان مادر  این توزیع برمبنای فرم  تعریف شده ای  انجام میشود .

  • فرایندهای جاری موسسه یا سازمان

در موسسه یا سازمان بر اساس آنچه که درمدارک نظام مدیزیت کیفیت مشاهده می شود فرایندهای ذیل جاری هستند.. همه این فرایند ها دارای روش اجرایی می باشند .

رديف نام فرآيند کد روش اجرائی ذیربط
1    
2    
3    
4    
5    
6    
7    
8    
9    
10    

گزارش پیش ارزیابی ارزیابی عملکرد فرایند ها

۱- مقدمه

سازمان های موفق کسب و کار امروزی بصورتی دایمی  برای  حفظ بقاء  و نیز حفظ و توسعه سهم بازار خود تلاش می‌کنند و در این راستا  حضور در عرصه ملی و جهانی را برای اینکار لازم می‌‌دانند. به همین دلیل است که  بایستی بصورت مستمر  برنامه ها ی بهبود عملکرد را  مدیریت نمایند.برنامه های بهبود با دریافت بازخور ابتدا از محیط درونی و سپس محیط پیرامونی، در چند مرحله انجام میشود و بر اساس اطلاعات جمع آوری شده تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدهای سازمان، در راستای سیستم ارزیابی عملکرد انجام میشود .اولین مرحله سیستم ارزیابی عملکرد به بررسی سریع فرایند ها و  برنامه‌ها و اهداف و ماموریت‌ موسسه یا سازمان می پردازد . در مواقع بروز پدیده این سازمانها بر حسب میزان تخصصی بودن مولفه موثر بر سازمان و تجربه های مدیریت ها از داخل یا حتی خارج از سازمان رسمی می توانند کلیه موضوعات را بررسی و تعیین نمایند تا بتوانند بر این امر فایق شوند. این گزارش حاوی نمونه ای از یک پیش ارزیابی از فرایند ها ی جاری و سیستم های مکانیزه موجود برای پشتیبانی آنها در موسسه یا سازمان می باشد.

۲- توصیف نیاز به پیش ارزیابی

فرآیندها جزیی از ارکان هر سازمان هستند که فعالیتهای طراحی و مهندسی و اجرایی و در نهایت کلیه امور مدیریتی را تحت تاثیر قرار می­دهند، هدف اصلی از طراحی و پیاده سازی فرآیندها تحقق اهداف موسسه یا سازمان بر مبنای استراتژی های موسسه یا سازمان  می­باشند . در نگرش سیستمی  این فرایند ها با یکدیگر در تعامل می­باشند.

 از آنجا که ارزیابی ها به دنبال اعمال برخی از اصلاحات در آنها هستند بایستی قبل از هرگونه تغییر یا اصلاح در ابتدا باید به تکمیل مراحل ارزیابی فرآیندها توجه کرد .  مستندسازی فرآیندها اولین گام برای بهبود  فرایند های سازمان خواهد بود. تحقیقات حوزه مدیریت حاکی از این امر است که  برای آغاز تغییرات مستندسازی و بهنگام­سازی فرآیندها اقدام الزامی است. برمبنای پیش ارزیابی  با اطلاع کلی از چگونگی فرآیندها  و سیستمهای مکانیزه در خدمت آنها  امور جاری در موسسه یا سازمان میتوان برنامه دقیقتر و زمانبندی بهتری بر اساس نیاز های مدیریت و ذینفعان  تهیه نمود تا  مهندسی مجدد فرآیندها موجب افزایش کارایی و اثربخشی مدیریت شود.

 ۳- فرم  سیاهه وارسی پیش ارزیابی فرآیندها  

سیاهه وارسی زیر در ارتباط با مدارک و مستندات مورد بررسی مورد بررسی قرارگرفته و نتایج حاصله اولیه جهت بررسی در کمیته راهبری استخراج می شوند . منظور از فرایند ها فرایند های بازنگری شده در زمان بروز پدیده می باشد.

ردیف عنوان وضعیت  موجود
1 وجود  نظام برنامه ­ریزی استراتژیک
اطلاع مدیران و معاونین از استراتژی ها و برنامه ها
حمایت­های لازم و تعیین منابع انسانی لازم برای اجرایی شدن آنها
شناسایی موانع و مشکلات دستیابی به اهداف و ماموریت ها
 
2  فرهنگ  سازی سازمانی
تشکیل کمیته راهبری اهداف استراتژیک
وجود برنامه به منظور مستندسازی
 
  3 تعریف ورودی­ها و خروجی­های موسسه یا سازمان
فرآیندهای اصلی، پشتیبانی و مدیریتی
تطابق نقشه فرآیند ها با وظایف و ماهیت سازمان
درک نقشه فرآیند توسط مدیران کلیدی یا سرپرستان بخشها و  پذیرش آنها
میزان تطابق ساختار سازمانی فعلی با فرآیندهای موجود
 
  4 تقسیم بندی فرآیندها
وجود برنامه تفهیم آن برای پرسنل
وضعیت آگاهی عمومی و شناسایی فرآیندها
 
 5 وجود مدارک فرآیندهای اصلی
وجود مدارک  زیرفرآیندهای مربوطه تا حد فعالیتها
تطابق واحدها با فرآیندها
 
6   وجودتعامل بین فرآیندها
چگونگی ارسال و گردش اطلاعات بین فرآیندها
وجود ماتریس تعامل بین فرآیندها و مستند ات آن  
 
 7 وجود مسئولین فرایندها
توجیه مسئولیتهای مربوطه در قبال فرآیندها
تعیین ارتباطات مسئولین و فرآیندها
شفافیت مسئولیتها در قبال فرآیندها
همکاری بین واحدها  
 
8   مدارک و مستندات نوع و میزان منابع مورد نیاز جهت انجام فرآیندها
برنامه ­ریزی جهت تهیه و تامین منابع
 
9   وجود سیستمهای اطلاعات  جامع برای هر فرایند
شفافیت  ورودی­ها و خروجی­های هر فرایند
شفافیت ارتباطات مابین ورودی ها و خروجی های هر فرایند
شفافیت ارتباطات مابین فرایندهای مختلف موسسه یا سازمان  
 
  10 تشریح روند مستندسازی فرآیندهای موجود
اطمینان از مستندسازی
فعال بودن مسوولان در مستندسازی فرآیندها
 
  11 شفاف بودن فصول مشترک فرآیندهای بین سازمانی
وجود لیست فرآیندهای مشترک با سایر فرآیندها در دستگاه­های دیگر
وجود تعامل و برنامه ریزی مشترک  
 
 12 وجودشناسنامه فرآیندها با جزئیات موجود
مستندات اعمال اصلاحات در فرایند در شناسنامه
 
13   وجود شاخص­های پایش فرآیند
وجود معیارهای پذیرش وضعیت مطابق شناسنامه فرآیند
کفایت و تناسب شاخصها با نیاز های مدیریت برای تصمیم گیری
 
  14 وجود روش و نحوه کنترل و ارزیابی فرآیندها
وجود نقاط کنترل فرآیندهادر جریان کار
وجود مسئولین برای اعمال کنترل­ها
نحوه گزارش دهی از انحرافات و مشاهدات
 

مدل بلوغ  سازمان در مقابل پدیده

بخش سوم

طرح نظرسنجي برای تحول استراتژیک

مقدمه

با وقوع پدیده و آشكارسازي وضعيت  سیستمهای کسب و کار به منظور انجام مطالعه، بر اساس روش‌هاي علمي، برای برخورد صحیح با اين موضوع كميته راهبري در حوزه مديريت با تکیه به كارشناسان و متخصصان درون و بیرون سازمان رويه كسب اطلاعات، روش مطالعه و نتايج حاصله از اجراي طرح را هدایت می نماید .  

مشارکت از طریق نظر سنجی

مديراني كه ارتباط خود را با محيط قطع كنند دچار اشتباهات زيادي خواهند شد. مديريت پويا با احترام به نظر مشتري و کارکنان با حفظ اصول و مباني و خط مشی مدیریت و نيز استانداردهاي مختلف فني مي‌تواند به اثربخشي در عرصه  برخورد منطقی و واقعی با پدیده و به حفظ وضعیت اقتصادي موسسه یا درک پذیرش تغییرات و سازگاری با آنها را ، دست‌يابد. لذا اجراي طرح‌هاي نظر‌سنجي در موضوع امري لازم و ضروري است. با توجه به نظرسنجي‌هاي مختلفي كه انجام مي‌شود، رفتار مشتريان و کارکنان و در کل ذینفعان  پيش‌بيني و نيز به خواسته‌هاي آنان در تبیین استراتژی ها و برنامه‌‌ريزي‌هاي آتی توجه مي‌شود. از این طریق جلب مشارکت در سطحی بالاتر قرار گرفته و اعتماد به عملکرد افزایش خواهد یافت .

مباني و اصول كار

اصول و مباني در طراحی و انجام نظر سنجی بگونه ای در نظر گرفته میشوند که بر اساس آن بتوان برای تغییرات بعدی و مدل مربوط به آن موارد زیر را دریافت و تدوین نمود:

  • استراتژی های بازار و عملیات در کوتاه و میان مدت
  • استراتژی های نیرونی انسانی و سازمانی
  • برنامه های اقدام سریع و اقدام کوتاه مدت و بلند مدت

 فرآيند تعيين شاخص‌هاي و پرسشهای نظر سنجی و مطالعات

براي انجام مطالعا و نیز نظر سنجی به عنوان مکمل مطالعات در ابتدا بايستي پيرامون اين موضوع انديشيد كه:

  • در رابطه با پدیده چگونه پرسشهایی مطرح و بر اساس مبانی ذکر شده ، چگونه انجام و نتایج به مقادير كمي تبديل مي‌شوند؟
  • در نهایت باید توجه داشت که همه این مراحل باید به ميزان بهره‌وري عناصر سيستم آن و كيفيت ستاده‌هايي كه از داده‌ها ايجاد شده‌اند، وابسته است. ارائه تصويري قابل لمس و حس از وضعيت جاری براي مدیریت و کارکنان و ذینفعان و تعيين مقياس‌هاي افزايش ميزان توسعه و گسترش كاربرد آن اجرایی مهمترین هدف است.
  • اين طرح راهنماي وضع آينده مي‌باشد و ارتباط قوي‌تري بين برنامه ريزان و سياست‌گزاران و استفاده كنندگان ايجاد مي‌كند.
  • فراهم آوردن شاخص‌هايي براي نمايش اين منظور كه اهداف طرح تا چه ميزان مناسب و خوب هستند.
  • طرح باید با وضعيت عمومی و اقتصادي كشور، سازگاری داشته باشد .

روش‌ تعیین ویژگی های مدل

طرح نظر سنجی و مطالعات کارشناسی  مجموعه‌اي از معادلاتي است كه انتظارات ذینفعان را در خصوص استراتژی ها و برنامه ها ارائه مي‌نمايد. در حقيقت ارزشي است كه از نظر ارضاء ذهني ذینفان به مفهوم عام  به دست مي‌آيد تا اعتماد و همکاری و وفاداري را تثبیت کند.

مدل طراحی شده در این فرایند از پیگیری مراح نشان داده شده در نمودار زیر بدست می آید .

با اجراي طرح‌ و تعيين شاخص ها مديران، مي‌توانند از اين شاخص در برنامه‌ريزي‌ها استفاده نموده و ارزابی نمایند. .  در اين برنامه‌ريزي‌ها ، بخش كلان سازمان، حوزه‌هاي استراتژيك و سطح عملياتي نيز باید درگیر بوده و نتایج را با آنها کنترل نمود.  شرط موفقيت اين طرح‌ عبارتست از:

  1. اعتقاد مديريت به آن
  2. اجراي مستمر آن
  3. بازنگري‌هاي سازمان يافته و برنامه‌ريزي شده
  4. اصلاح و اجراي مجدد طرح‌

ویژگی های اصلي مدل

ویژه گی های اصلي مدل براساس دستورالعملي كه در حوزه مدیریت در سازمان تهيه شده‌است، به شرح زير  می باشند . باید توجه داشت که وزن هر یک از این ویژگی های مدل متناسب با نوع فعالیت ، مقیاس سازمان و عوامل دیگری تعیین می شوند. هرگاه برای مدیریت تعیین وزن مشکل باشد می توان همه را دارای وزن یکسان گرفت و در بازنگری ها آنها را اصلاح نمود.

چالش پذیر بودن

Challengable

چابکی

 Agility

 پاسخگو بودن

Responsive

 قابلیت اعتماد

Reliability

قابلیت تطبیق و سازگاری

Adaptation

انعطاف

Felexible

سیالیت

Liquidity

سادگی

Simplicity

پرسشنامه

پرسش بلی خیر شرح لازم
۱- آیا تعریف شما از  تحول استراتژیک با موضوع طرح شده در گزارش توجیهی اول یکی است ؟      
۲- آیا  قرار است در این زمینه با یک برنامه مطالعه و تدوین شده عمل شود؟      
۳- آیا آسیب شناسی تغییرات انجام و دسته بندیها انجام شده اند ؟      
۴- آیا برنامه مدیریت ریسک ها تدوین شده است ؟      
۵- آیا کارکنان و مدیران رده های عملیاتی و ستادیدر تدوین این برنامه ها مشارک داشته و آگاهی  کامل از آن دارند؟      
۶- آیا میزان اطمینان از مشارکت کار کنان در انجام تحول سریع، ارزیابی شده است ؟      
۷- آیا میزان همکاری و مشارکت بالای 90 درصد است .؟      
۸- محدودیت های تحول تعریف و ارزیابی شده اند ؟      
۹- منابع مورد نیاز برای ایجاد تغییر پیش بینی شده و قابلیت دستیابی دارند.؟      
۱۰- آیا تحول مورد نظر از نظر عملیاتی واقعیت دارد؟      
۱۱- آیا تحول مورد نظر شفافیت دارد؟      
۱۲- آیا تحول مورد نظر مقیاس دارد؟      
۱۳- آیا تحول مورد نظر یکپارچگی دارد؟      
۱۴- آیا تحول مورد نظر در بنگاه شما موضوعیت دارد؟      
۱۵- آيا تحول مورد نظر قابلیت انعطاف دارد؟      
۱۶- آیا تحول مورد نظر اولویت دارد؟      
۱۷- آیا تحول مورد نظر امکان شکست دارد؟      
۱۸- آیا تحول مورد نظر جامعیت دارد؟      
۱۹- آیا تحول مورد نظر دارای محدوده تعریف شده ای است ؟ که می توان آن را یک پارند نامید؟      
۲۰- در صورت شکست پیامد های آن پیش بینی شده اند ؟      
۲۱- راهکارهای کاهش آثار مخرب در صورت شکست  پیش بینی شده اند ؟      
۲۲- آیا  تحول بصورت مرحله ای است و نتایج هر مرحله بر مرحله بعد اثر می گذارد ؟      
۲۳- در تدوین برنامه تعاریف مربوط به اینکه چه چیزهایی تغییر می کنند انجام شده است ؟      
۲۴- در تدوین برنامه تعاریف مربوط به اینکه موارد تغییر چگونه تغییر می کنند  انجام شده است ؟      
۲۵- در تدوین برنامه تعاریف مربوط به اینکه چه چیزهایی  در اولویت تغییر می کنند انجام شده است ؟      
۲۶- در تدوین برنامه تعاریف مربوط به اینکه چه چیزهایی تغییر نمی کنند  انجام شده است ؟      
۲۷- در تدوین برنامه تعاریف مربوط به اینکه چه کسانی باید تغییرات را هدایت کنند انجام شده است ؟      
۲۸- در تدوین برنامه تعاریف مربوط به اینکه چه کسانی باید چه تغییر اتی را بپذیرندانجام شده است ؟      
۲۹- تعاریف مربوط به کاتالیزور های تغییرات و نوع و هماهنگی آنها انجام شده است ؟      
۳۰- آیا برای همه ذینفعان شفاف سازی شده است که هدف اصلی تغییر و تحول چیست ؟      
۳۱- اهداف فرعی این تحول سریع تعیین شده اند و ذینفعان می دانند که چیست ؟      
۳۲- آیا تحول استراتژیک  سریع بر اساس یک مطالعه درونی و با در نظر گرفتن شرایط بیرونی طراحی شده است ؟      
۳۳- آیا تحول استراتژیک بر اساس نگرش به موضوع بعنوان یک بحران تدوین شده است ؟      
۳۴- آیا برای انجام برنامه تحول یک روش مستند سازی برای آموزه ها تدوین شده است ؟      
۳۵- آیا در برنامه ریزی نظام پایش و ارزیابی بصورت متمرکز است یا بصورت چند لایه ای پیش بینی شده است ؟      
۳۶- آیا تحول بر اساس یکی از مدلهای مرتبط با سیستمهای مدیریت استاندارد انجام می شود ؟      
۳۷- آیا در این تحول شرایط دوره عمر سازمان و ویژگیهای آن مورد توجه بوده است؟      
۳۸- آیا این تحول توسط مدیریت ارشد هدایت و راهبری می شود؟      
۳۹- آیا فرد خاصی از درون یا بیرون سازمان بعنوان همکار یا مشاور تعیین شده است ؟      
۴۰- میزان اولویت امور برای پارند ها نسبت به امور جاریشان تعیین شده است ؟      
۴۱- آیا  فرد تصمیم گیرنده نهایی هر پارند تعیین شده است ؟      
۴۲- آیا کمیته ی راهبری بر اساس نظام مدیریت کیفیت  این طرح را هدایت می کند ؟      
۴۳- ابزار های مدیریتی لازم برای تصمیم گیری و کنترل تعریف شده اند ؟      
۴۴- سطح پیچیدگی برای تعریف و تدوین استراتژی در موسسه برای این پدیده چقدر است ؟      
۴۵- آیا راهکار های ساده سازی استراتژی ها تدوین شده اند ؟      
۴۶- برنامه تحول چه دوره زمانی را در بر می گیرد؟      
۴۷ – تعداد اولویت های برنامه چند تا است ؟      
۴۸- منابع مورد نیاز از درون سازمان تامین می شوند ؟      
۴۹- آیا منابعی خارج از سازمان مورد نیاز است؟      
۵۰- آیا به آموزش خاصی برای شروع برنامه نیاز است ؟      
۵۱- آیا اثر بخشی آموزشی سنجیده شده است و برنامه ای برای پایش آن هست؟      
۵۲- آیا انواع روشهای اجرایی و راهنماهای مورد نیاز تدوین و تصویب شده اند؟      
۵۳- آیا روش هماهنگی بین ارکان فعال در موضوع تعیین شده است ؟      
۵۴- آیا روشهای ارتباطی و اطلاع رسانی تعریف و تدوین شده اند؟      
۵۵- بیانیه ایجاد تحول تهیه و تشریح شده است .؟      
۵۶- آیا تعارضات احتمالی درون سازمانی شناسایی و برنامه مدیریت آنها تدوین شده است ؟      
۵۷- آیا تعارضات  برون سازمانی شناسایی و برنامه مدیریت آنها تدوین شده است ؟      

بخش چهارم

مدل برخورد با پدیده

هدف :

عبارتست از طراحی و بکار گیری مدلی که بوسیله آن بتوان در زمان وقوع پدیده ، آنرا بصورت آگاهانه شناسایی ، درک و چکونگی برخورد با آن را برنامه ریزی  نمود تا بطور حداکثری از تاثیرات منفی آن بر موسسه جلوگیری و اثرات مثبت آنرا بعنوان فرصت های کسب و کار، مدیریت نمود . اینکار بر مبنای حفظ منافع ذینفعان و به ویژه جامعه انجام میشود.

استفاده از مدل

مدل نمایش ساده از واقعیتی است که تحت شرایطی می¬تواند جایگزین آن شود. مدل¬ها عموماً از واقعیت ساده¬ترند و ایجاد تغییر در آنها بسیار کم هزینه¬تر است تا در واقعیتی که از آن مدل¬سازی شده است، و از آنها می¬توان برای پیش¬بینی و ارزیابی پیامد انتخاب وسیله¬ها استفاده کرد. مدل¬ها نمایش ساده واقعیت¬اند به این معنا که آنها در اصل دست¬کم جنبه¬های نامربوط به موضوع بررسی را در خود ندارند . افزون بر این هر چه که واقعیت مربوط را بهتر بشناسیم، برای نشان دادن آن به متغیرهای کمتری نیاز داریم.

برای تشریح کامل هر چیز تعداد نامحدودی متغیر را باید مورد نظر قرار داد، اما همه این متغیرها به اندازه هم به تشریح پدیده کمک نمی¬کنند. فرض کنید که این متغیرهای مؤثر بر پدیده را از مؤثرترین تا کم اثرترین به ترتیب فهرست کنیم. معمولاً مشاهده می¬شود که تعداد کمی از مهمترین متغیرها بیش از بقیه متغیرها در مجموع می¬توانند پدیده را توضیح دهند.

سه نوع مدل بنیادی وجود دارد: تصویری (Iconic)، قیاسی (Analogue)، و سمبلیک این مدل¬ها را می-توان به شیوه¬های گوناگونی با هم ترکیب نمود. مدل تصویری مدلی است که در آن ویژگی مربوطۀ واقعیت توسط همان ویژگی اما معمولاً در مقیاس دیگر نشان داده می¬شود. بنابراین، این مدل¬ها شبیه واقعیت¬اند.

اصول و مبانی :

توانایی ما در برنامه­ریزی اثربخش در هنگام وقوع پدیده، به نحوه مفهوم سازی روابط میان آنچه که انجام می دهیم و نه آنچه که می­خواهیم انجام دهیم بستگی دارد. بنابر این شناخت متغیر ها و روابط آنها از اهمیت برخوردارند. در این ارتباط باید به نوع ارتباط ها توجه کنیم.

  • دو متغیر که دارای وابستگی­اند ضرورتاً ارتباط علی با هم ندارند. لیکن هنگامی که دو متغیر با هم وابسته ­اند با داشتن یکی از آنها، می­توان ارزش دیگری را پیش­بینی کرد.
  • اگر دو متغیر وابستگی نداشته باشند می­توان به­طور منطقی نتیجه گرفت که تحت شرایط مشاهده، ارتباط علی هم ندارند اما در شرایط دیگری ممکن است داشته باشند. اما اگر وابستگی وجود داشته باشد، نباید نتیجه گرفت که یکی تولید کننده یا علت دیگری است.
  • رایج­ترین معیار وابستگی، ضریب همبستگی و ضریب رگرسیون است. ممکن است ماهیت این معیارها اهمیت چندانی نداشته باشد ، اما در برنامه­ریزی برخورد با پدیده باید به خاطر داشت که آنها معیار وابستگی­اند و لذا نمی­توان از آنها نتیجه علت و معلولی هم گرفت.
  • می­دانیم که در صورتی چیزی می­تواند علت چیز دیگری باشد که برای آن هم لازم باشد و هم کافی؛ و قبول چیزی به عنوان تولید کننده چیز دیگری یعنی این که برای آن لازم است اما کافی نیست. به طور کلی نشان دادن لزوم و کفایت هیچکدام ساده نیست ولی به هر حال بدون آنها فرض ارتباط علی ممکن نیست.
  • ارتباط میان متغیرهایی که رابطه علت و معلولی دارند ممکن است ساده نباشد.
  • بسیاری از اثرات، پی­آمد علت­های تعاملی­اند.

بطور خلاصه، در برنامه­ریزی  برای برخورد با پدیده باید موضوع آشوب را نیز در نظر داشت. بنابر این سعی می­شود که جنبه­هایی از آشوب را با قصد ایجاد تغییر دلخواه در جنبه­های دیگر آن تغییر دهیم. موفقیت ما به روابط میان متغیرهایی که دست­کاری می­کنیم و آنچه که می­خواهیم تغییر کند بستگی دارد. تغییر در چیزی تنها به شرطی تغییر در چیز دیگری را موجب می­شود که آنها به صورت علت و معلولی با هم رابطه داشته باشند.

بنابراین حداکثر تلاش برای موارد زیر بایستی انجام شود:

  1. متغیرهای مربوط کدامند؟
  2. کدام متغیرها را می­توان کنترل کرد و کدامیک را نمی­توان؟
  3. این متغیرها تحت کدام محدودیت­ها هستند؟
  4. متغیرهای مربوط برای تولید نتیجه چگونه در تعامل قرار می­گیرند؟

در حین پاسخ دهی به پرسشهای فوق باید موارد زیر را در نظر داشت:

  1. گسترش مشارکت در تدوین مولفه ­ها برای منظور نمودن نقطه نظرهای هر چه بیشتر
  2. 2-   ایجاد جوی که پیشنهادهای غیر معمول ونوآورانه را ترغیب و حمایت نماید
  3. 3-   انجام کارهایی که نظام برنامه ریزی برای پدیده را توسعه دهد.

بیشتر مولفه های موثر ولی غیر قابل کنترل را می­توان احتمالا به صورت کامل وبصورت جزیی تحت کنترل درآورد. برای این کار سه ساز و کار وجود دارد که ممکن است به یکی از آنها و یا ترکیبی از آنها نیاز باشد که عبارتند از:

(1) تعیین حساسیت منطقی و مبتنی بر مستندات در مدل نسبت به اثرات مولفه های های غیر قابل کنترل

(2)  نایجاد تغییر در بینش و گرایش و رفتار افراد و نهایتا فرهنگ سازمان­ها با استفاده از روش ­های مناسب

(3) مشارکت تصمیم­گیران بصورت هماهنگ شده

ارزیابی استراتژی ها و برنامه ها

پس از آنکه تعدادی از استراتژی ها و برنامه های مرتبط آنها  تدوین شد، یکی از آنها را می­توان  به عنوان اولویت اول بر پایۀ ارزیابی مقایسه­ای  از طریق کارشناسی انتخاب کرد. ، لیکن این ارزیابی می­تواند جایی بین بی توجهی کامل تا دقت کامل قرار گیرد.

 این کارشناسی برمبنای :

 (1) هزینه بالقوه

 (2) پوشش دهی بیشترین تعداد ویژگی های مدل

 (3) روش منطقی برای انجام ارزیابی

خطوط هادی مدیریت در دوران وقوع پدیده :

  • تقویت ظرفیت مدیریت بطور عمومی و به ویژه روی برخی مدیران مرتبط تر با موضوع . management augment
  • فشار و بار مدیریتی را زیاد نکنید . no more burden
  • شکل دهی استراتژی های بعد از پدیده را پی ریزی و دنبال کنید.  Strategy framing
  • بیاد داشته باشید که خودتان و سایر مدیران و کارکنان تا کنون در چنین شرایطی نبوده اید.  Understanding the situation

شمای فرایند کار با مدل

Text Box: اجتماعی
Text Box: فرهنگی

گوشه هایی از شرایط جدید :

       منابع مازاد خانوار ها در کجا ها هزینه می شوند . آنچه که هزینه تفریحات و تجملات و … می شد حالا به سمت عمدتا موضوعات ایمنی و بهداشت و ذخایر مواد اصلی مورد نیاز خانواده ها می رود. بخشی از آن تبدیل به دارایی های قابل تبدیل به نقدینگی سریع می شود . مثل طلا و جواهر و ارز . برای همین است که اولین صنفی که فعالیتش شروع می شود طلا و جواهر است.

       آمار و اطلاعات دقیق از هر موضوعی ارزش های خاص خود را می یابد. بنگاهها اکثرا در هر مقیاسی بدون اطلاعات هر تصمیمی را که بگیرند قطعا مخاطرات زیادی را به دنبال خواهد داشت . اطلاعات دقیق در دسترس نیست و یا ساختگی است . بنابراین کیفیت اطلاعات یعنی ؛ دقت و سرعت و صحت ، از مهمترین موضوعات تصمیم گیری است و خود می تواند یک کسب و کار جدی را در رشته ها و حوزه های مختلف کسب و کار ایجاد نماید.

       وقتی که این پدیده بروز می نماید ، و بعنوان یک پدیده مخرب برای بشریت مطرح می شود ، سازمانها و ارکانی که بشر برای خود درست کرده است نیز در معرض تخریب قرار می گیرد و آسیب های موجود در درونشان برجسته شده و به تخریب کمک می نمایند . همانگونه که افراد مسن و بیماران خاص آسیب پذیر تر هستند.

       آسیب های ایمنی یک سازمان چه هستند ؟ سیستم ایمنی سازمان تفکر مدیریت و سپس اعتقاد و اعتماد کارکنان به آن است. تا آنجا که مشاهده می شود کاهش نیروی انسانی برای سازمانها اولین سیاست بوده است و این یعنی گریز از نوآوری در آن سازمان بطور واقعی ، که در گذشته اش نیز مستتر بوده است. به کتاب نه برای لقمه ای نان مراجعه شود که در پدیده جنگ ، ماتسو شیتا چگونه این مسًله را با ابتکار حل نمود .

       ناهنجاری های اقتصاد بین المللی هم از این موضوع مستثنی نیست . افت قیمت نفت تا پایین ترین حد  یعنی صفر ، خاکی از یک برنامه ریزی غلط در کل جهان . در حالیکه منابع زیادی روی دریا ها سرگردان هستند و مشتری برای آنها نیست . این درحالی است که مخازن اکثر کشورها پر است. به نظر می رسد جنگ بعدی اقتصادی بر محور همین موضوع یعنی فروش نفت باشد . نفت دوباره طلا خواهد شد و شاید هم طلا تر . و شاید هم چیزی بیشتر . نفت سوخت اصلی اقتصاد جهانی است و هنوز بشر برای جایگزینی آن تصمیم خیلی جدی نگرفته است تا وقتی که معامله کران اصلی آن در بازار ها سود های بسیار کلان می برند.  

       شبکه های توزیع کالاهای مصرفی عمومی ویا حتی تولیدی سود های کلانی را برده اند که از عدم فعالیت بخش های عمده ای از رستوران داری و تفریحی و … به این بخش رسیده اند. مازاد در امد در این حوزه عمدتا خرج توسعه زیر بنایی و سیستمی نمی شود و سمت تبدیل دارایی و بزرگتر شدن فیزیکی می رود که در آینده باعث مشکلات برای کشور خواهد شد .

       اظهار نظر های رادیکال و گاه بدون مدرک و سند حتی از سوی برخی دانشمندان و مدیران در خصوص منشاء ظهور و بروز پدیده ، اثرات عمیقی بر مردم می گذارد و اعتماد را از بین می برد . برخی شاید بگویند که این ویروس برای توسعه ی صنعت دیجیتال و تکنولوژی های اطلاعاتی ساخته شده است. . می گویند چه عامل مهم دیگری می توانست فاصله رشد تکنولوژی های ارتباطات و مخابرات و اطلاعات را با این سرعت با مصرف و کاربرد آن هماهنگ سازد؟ گپ بسیار عظیمی که حتی در بسیاری از کشورهای پیشرفته در این زمینه اساس می شد ، وجود دارد ، هم اکنون تبدیل به بازار و تقاضا برای انواع و افسام اینهاست. یک مثال عمده ی آن خودروهای خود ران است . کاربرد فناوری چاپگر های سه بعدی و اینترنت اشیاء است.

       پرسش اینجاست که آیا این پدیده پیشران انقلاب چهارم صنعتی است یا ترمز آن. جواب ها بسیار متفاوت است . یکی از عوامل اصلی در این زمینه ذباله های الکترونیکی است که سرعت ایجاد آن در مقایسه با سایر ذباله ها نگرانی بشر را ایجاد نموده است. یکی دیگر توسعه ی سیستمهای امنیتی در اداره کشورها و سازمانها است .

       رواج شیوه های غلط برخورد با موضوع پدیده حتی در دوران شیوع ، خیلی چیز ها را در رابطه با ضعف کاربردی دانش که فناوری بخشی از آن است ، نشان داد. ضد عفونی های گاه در حد مسخره در بعضی از کشورها از جمله ایران ، و حتی در کشور های پیشرفته  ، در حالیکه کانون های اصلی با بی توجهی مواجه بودند یکی از صد ها مورد از مصادیق ضعف دانش مدیریت بود .

       اصطلاح بازار کاغذی نفت ، نمونه ای از معاملات پولشویانه کلانی است که در درون بورسهای بزرگ دنیا انجام می شود. و با بروز این پدیده بر روی مردم آشکار شده است. کارهایی که نیو لیبرالیسم درون سیستم کاپیتالیسم انجام می دهد و برای حفظ آن قوانین جهانی هم می نویسد.

       صنعت گردشگری و کسب و کار های وابسته به آن از جمله صنایعی است که بزرگترین لطمه ها را از وقوع این پدیده دیده است . اما در این فرصت بایستی این صنعت را از دو دیدگاه ( واقعی – غیر واقعی ) مورد توجه قرار داد. گردشگری با موضوعات بسیار زیادی از قبیل تنوع و مصرف بی هویت و خدمات غیر ضرور و صرفا بر مبنای در آمد و نا متناسب با جایگاه انسان در طبیعت  شکل گرفته و به سرعت در حال رشد بود .

       صنعت و کسب و کار ورزش هم عینا گردشگری است. آیا تبدیل اصل ورزش بعنوان تربیت بدنی و به عنوان یک نیاز اساسی برای بشریت در این دوران عمل کرده یا به تفریحی مبدل شده است در حد نمایش های گلادیاتوری با تغییر در شکل آن . قهرمان سازی های با دوره عمر کوتاه و بی اثر در پرورش جسم و روح انسانی .

       گردشگری مذهبی نیز از همین روال تبعیت می کند . ساخت و سازهای بسیار تجملاتی در جای جای کره زمین از جمله شهر مکه آیا نشانگر ارزش تفریحی این سفر هاست یا عمق بخشی به روح عبادت برای آرامش انسانی؟

       در زمان وقوع پدیده بایستی بررسی نمود آیا شاخص های قبلی عملکرد بایستی حفظ شوند یا در تطابق با شرایط جدید شاخص های جدید ظاهر می شوند . به نظر می رسد حفظ اصالت و ارزشهای انسانی در طبیعت و نیز بهره وری صحیح از منابع و خود بشر بعنوان یک هویت جمعی و فردی بایستی ملاک برنامه ریزی ها در تمامی سطوح باشد.

دسته بندی حوزه های کسب و کار در سطح کلان :

دسته بندی می تواند بر مبنای عوامل و سلایق متعددی انتخاب شود . اما آنچه که در گزارشهای موسسات معتبر فعلا انجام شده بصورت زیر است :

•        خرده فروشی و عمده فروشی

•        ساخت و تولید

•        صنعت احداث و ساختمان

•        کشاورزی

•        خدمات عمومی

•        هتل و رستوران

•        خدمات کسب و کار

•        بیمه و مالی 

•        معدن

•        تاسیسات و تجهیزات

•        مخابرات و فناوری اطلاعات

سناریو های مختلفی که در حوزه های فوق امکان وقوع دارند بایتی با توجه به پرسشهای زیر تدوین شوند.

سوءالات مهم که بایستی به آنها فکر کرد:

اگر پدیده یک بیماری جهانی شود ، کسب و کار ها چگونه تغییر می کنند؟

اگر به ناگهان با وقوع یک پدیده دیگر ، از بین برود یا به سرعت کنترل شود ، کسب و کار ها چه می کنند؟

بدر صورت عدم کنترل یا مهار یا از میان رفتن پدیده ، دوره های زمانی کوتاه مدت و میان مدت و طولانی مدت کسب و کار ها چه خواهند کرد ؟

آیا قیمت نفت با توجه با وضعیت موجود ذخایر و میزان در گردش ( ۱۵۰ میلیون تن خام و ۱۵۰ میلیون تن پالایش شده روی دریا ها ) در دوره های زمانی آتی چگونه بر کسب و کار ها تاثیر خواهند داشت؟

آیا این سووال درست است که کرونا با ما چه خواهد کرد ؟ یا بجای آن بایستی به این اندیشید که ما با کرونا چه خواهیم کرد ؟

هر دو بایستی همزمان موضوع تحقیق و بررسی و …… باشند.

مسًله بهره وری

به نظر می رسد که تاثیر طرحهایی برای کنترل ادامه شیوع در سطح جهانی بر وضعیت آینده بسیار شگرف خواهد بود :

فاصله گذاری اجتماعی باعث خواهد شد که در محیط های کاری بهره وری در سطوح مختلف و نیز بهره وری کل تاثیر جدی داشته باشد . کل خروجی نیز در مقیاس تغییر خواهد نمود. در حالت بسیار خوش بینانه رشد اقتصادی در کل ثابت و در بنگاه ها تاثیر جدی در کاهش خواهد داشت . برخی از کسب و کار ها به خصوص در دوران کوتاه مدت سود های بسیار زیادی بدست خواهند آورد که در حوزه ی توزیع محصولات بهداشتی ، ایمنی و غذایی خواهد بود .

میزان ورودی های سیستمهای تولیدی و خدماتی در کل بیشتر خواهد بود تا بتوانند با کیفیت ثابت میزان خروجی قبل را تولید کنند. ضایعات و از کار افتادگی سیستمها و ماشین آلات زیاد تر از قبل خواهند بود .

کشور ها در دوره شیوع و بعد از آن به وضعیت بهره وری بایستی توجه کنند . توجه به وضعیت خانه نشین ها ، شرکتها ، سیستمهای مالی و دولت ، بصورت جدی در رابطه با کارایی و بازدهی شان مورد توجه باشند.

مهمترین عامل کاهش اثرات پدیده در کوتاه مدت ، در کل جامعه ، برنامه ریزی برای مدیریت توانمندی ها و پتانسیل های موجود است . و مهمترین عامل در این رابطه نیروی انسانی است که این توانمندی را بایستی به منصه بروز و ظهور برساند و در ادامه مهارت هایش افزایش یافته و به دیگران منتقل کند. سر لوحه تغییر در بهره وری تغییر دیدگاه تبدیل ظرفیت به توانمندی است.

سیستمهای متکی به فرماندهی ( تمرکز تصمیم گیری) در کوتاه مدت اجباری و لازم است  ، ولی برای میان مدت از سیستمهای عدم تمرکز بایستی پیگیری نمود و . مشارکت در کلیه حوزه ها و سطوح سازمانی ، اصل افزایش بهره وری است . این امر در سطوح بالای مدیریت سازمان و موسسات نیز امری ضروری است.

پذیرش اصل زندگی بر مبنای همزیستی با پدیده ، در محیط های کاری ، اثرات بیشتری دارد تا عدم پذیرش آن. پذیرش علاوه بر دقت در ایمنی و بهداشت در تمام سطوح باعث خواهد شد که اثر اقدامات بر مولفه های موثر را براساس اولویت ها را پایدار تر کند. این پذیرش سازگاری فعال است و نباید با عدم توجه و عادی انگاری یکسان تلقی شود.

پدیده در ایران

تا کنون بسیاری مطالب نوشته شده و در رسانه های اجتماعی بیان شده است . بطور کلی چهار استراتژی اصلی دولت در این زمان بشرح زیر هستند:

1.       فریز کردن نرخ بهره ( سود بانکی )

2.       اعطای وام کم بهره در حوزه تولید و مصرف

3.       اجرای گسترده ی خصوصی سازی

4.       حمایت از توسعه ی بورس

بر این اصول بایستی تحلیل های دقیقی بشود . ولی در یک نگاه کلی می توان گفت که:

موضوع اول مدت زیادی است که بایستی انجام می شد تا سمت گیری منابع مالی بسوی تولید شکل گیرد.

در موضوع دوم باید دقت نمود که این حرکت در تمامی دولتها برای ایجاد کار آفرینی انجام شده و نتایج آن هیچگاه ارزیابی و مستند نشده و بر اساس اظهار نظرات افراد مسوول و نشریات ، گاه اثر منفی بر کار آفرینی داشته اند. کنترل نوع مصرف این منابع در جهت بهره وری بسیار مهم است.  از آنجا که بخش خصوصی کوچک شامل بنگاههای کوچک و متوسط توانایی انجام مطالعات مدیریتی و سیستمی به لحاظ منابع مالی و مدیریتی را ندارد ، منابع خود را بصورت بهینه مصرف نمی کنند و ایجاد یک مدل برای اینکار لازم و ضروری است.

عمده مواردی که برای امر سوم انتخاب شده اند سازمانهای نیمه حاکمیتی هستند که در سیاست گذاری ها و مطالعات کلان دخیل هستند . بهتر می بود که سهام آنها در واحد هایی که سالهاست قرار است واگذار شوند انتخاب شوند . همانند خودرو و باشگاه های ورزشی و بنگاههای تحت پوشش نهادهایی همچون شستا و ایمیدرو .

چهارمی یک استراتژی طولانی مدت است که بصورت دایمی بایستی انجام شود به ویژه در اموال و دارایی های که تحت پوشش نهاد های حاکمیتی هستند و در اصل متعلق به مردم هستند . خصوصی سازی بدون تغییر ساختار مدیریتی بجز فروش بخشی از سهام به مردم برای جمع آوری منابع از دست آنها چیز دیگری نیست.

روش امتیاز دهی و تهیه اطلاعات برای تصمیم گیری در مورد استراتژی ها

نمودار فرایند اجرای مدل

جدول شماره ۴

لیست استراتژی ها

استراتژي اولویت ۱ اولویت ۲ اولویت ۳
– آسیب شناسی سیستمهای مدیریت در تمامی سطوح ، در زمانهای قبل و بعد از پدیده
– شناخت دره ی وهمی کووید ۱۹ به معنای عام و نه هوشمند سازی تولید به معنای کارخانه بدون روشنایی یا کارخانه ای که در تاریکی کار می کند. 
– مدیریت امواج تغییرات موءثر بر سیستمها ی موجود ناشی از همجواری و تغییرات آنها
– توسعه مدیریت دارایی های غیر محسوس و نامریی کسب و کار و بنگاهها
– مدیریت وقایع غیرمنتظره در طول دوران شیوع و امواج آن با روشهای ابداعی و چابک
– حفظ مشاغل بعنوان عامل بازدارنده از توسعه آثار بلند مدت
– ارزیابی مستمر استراتژی ها و مستند سازی و اصلاح آنها
– تاکید بر موضوع ایجاد قابلیت در جایگزینی ایجاد ظرفیت
– ایجاد اتحاد های استراتژیک برای تولید محصولات و کالاهای مکمل و جایگزین برای آینده
– ارتقای سطح بلوغ سازمانی و همبستگی مشارکتی  
     

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

برای دانلود رزومه موسسه بر روی عکس کلیک کنید