نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

4 تیر 1403 6:32 ق.ظ

چرا اکنون زمان “نوآوری باز” است؟

لینوس دالاندر و مارتین والین از نشریه هاروارد

05 ژوئن 2020

https://hbr.org/resources/images/article_assets/2020/06/Jan20_05_1162572153.jpg

جورگ گرئول / گتی ایماژ

در میان غم و عذاب ماههای ابتدایی بحران Covid-19 ، اتفاق غافلگیر کننده ای در میان این طغیان آغاز شد: شرکت ها اقدام به جمع شدن کردند تا با همکاری و بصورتی آشکارا در سطح بی سابقه ای با هم کار کنند و این توانایی را ایجاد کنند که فرصتی برای ایجاد ارزش قبل از خنثی کردن آن فراهم آورند. به عنوان مثال ، شرکت چند ملیتی زیمنس ، شبکه تولید مواد افزودنی خود را برای هر کسی که در طراحی دستگاه پزشکی به کمک نیاز دارد ، افتتاح کرد. سازنده کامیون های سنگین اسکانیا و بیمارستان دانشگاه کارولینسکا نیز مشارکت داشته اند.  اسکانیا نه تنها تریلرهای تولیدی خود را به ایستگاه های آزمایش موبایل تبدیل می کند ، بلکه همچنین 20 متخصص خرید و لجستیک بسیار ماهر را برای یافتن ، دستیابی و تحویل تجهیزات محافظت شخصی به  سمت کارمندان مراقبت های بهداشتی هدایت کرده است. . به طور مشابه ، فورد در حال همکاری با United Workers Auto ، GE Healthcare و 3M برای ساخت دستگاه های تهویه مطبوع در میشیگان با استفاده از تکنولوژی صندلی F-150 ، باتری های قابل حمل و قطعات چاپی سه بعدی نموده است.

بدیهی است که همکاری می تواند جان انسان ها را نجات دهد ، اما همچنین می تواند مزایای بزرگی را برای شرکت ها به همراه آورد – حتی اگر اغلب در شرایط عادی نادیده گرفته شود. بیش از یک دهه ، ما نوآوری آزاد را مطالعه کرده ایم و به هزاران مدیر و دانش آموز آموخته ایم که چگونه به شیوه ای پراکنده ، غیرمتمرکز و مشارکتی نوآوری کنند. جواب کلاس  به ما  معمولا این جمله بوده است “شرکت من  به مقدار بیشتری احتیاج دارد!”.

 اما با وجود شور و شوق ، شرکت ها به ندرت بصورت جدی دنبال رو این تفکر می شوند. ما همچنین شاهد بوده ایم که چگونه شرکت ها از هاکاتون ها و سایر اشکال نوآوری باز برای تولید انبوهی از ایده های خلاقانه استفاده می کنند که هرگز به مرحله اجرا نمی رسند و منجر به سرخوردگی در بین کارمندان و شرکا می شود.

( ها کاتون یک ماراتن برنامه نویسی است )

در بسیاری از شرکت ها این نوع توزیع غیر متمرکز و مشارکتی برای نوآوری همچنان  امری جاه طلبانه است که هنوز محقق نشده است.

با این حال ، انفجار اخیر نوآوری باز ، ما را به یاد پتانسیل عظیمی که نوآوری باز به وجود می آورد ، می اندازد – خواه شما در میان یک بحران باشید یا نه در شرایط عادی . نوآوری باز پتانسیل گسترده تر کردن فضای ایجاد ارزش را دارد: این امر بسیاری از راهها را برای ایجاد ارزش امکان پذیر می سازد ، خواه از طریق شرکای جدید با مهارت های مکمل و یا با باز کردن پتانسیل پنهان در روابط طولانی مدت. در یک بحران ، نوآوری باز می تواند به سازمان ها کمک کند تا روش های جدیدی را برای حل مشکلات انباشته شده خود پیدا کنند و در عین حال شهرت مثبتی را برای خود ایجاد کنند. مهمتر از همه این موضوع می تواند به عنوان پایه و اساس همکاری های آینده  به خدمت گرفته شود.  این امر در راستای تحقیقات جامعه شناختی که نشان می دهد اعتماد هنگامی ایجاد می شود که شرکا به طور داوطلبانه مسافتی اضافی را طی کنند ، و امکانات غیر منتظره ای را برای یکدیگر فراهم می کنند.

در حالی که نگرانی ها در مورد مالکیت معنوی ، بازگشت سرمایه ها و پیامدهای مختلف پیش بینی نشده از ابتکار باز هم بجای خود باقی است ، آنچه ما اکنون تجربه می کنیم  ، فرصتی برای نوآوری در بحران و فراتر از آن است. ما چندین آموزه را کشف کرده ایم که می تواند به شرکت ها کمک کند تا نه تنها از نوآوری آزاد در طول بحران Covid-19 استفاده کنند بلکه پس از اتمام همه گیری ، از آن استفاده کنند. در اینجا روشی را که شرکتها می توانند بر برخی از چالشهای شناخته شده در نوآوری آزاد غلبه کنند، آورده می شود :

در حال حاضر IP را فراموش کنید.

تحقیقات اولیه نشان داده است که بسیاری از شرکت ها نگران “نشت ارزش” از همکاری با افراد خارجی هستند. در نتیجه ، آنها اغلب به پنهان کاری خود می چسبند و در چند وظیفه جانبی همکاری می کنند ، اما در مورد مهمترین مسائل تجاری اینگونه نمی تواند باشد. به عنوان مثال ، ما از چندین شرکت شیمیایی در اروپا و ایالات متحده آگاه هستیم که کمک به آنها و مشاوره را برای شرکای نوآوری باز خود عملاً غیرممکن ساخته است. چطور؟ آنها مهمترین مشکلات خود را فاش نمی کنند ، زیرا این امر می تواند ثبت اختراعشان در آینده را به خطر اندازد. بنابر این ، مشارکت های نوآوری بی ربط بودند.

این نگرانی های مربوط به مالکیت معنوی البته واقعی و مهم هستند ، اما می توانند مانع از ابتکار عمل نوآوری باز برای حرکت بسمت تکامل شوند. با این حال ، در طول بحران Covid-19 می توان دید که عاقلانه تر این بود که بیشتر به ایجاد ارزش توجه کنیم تا  اخذ ارزش از دیگران.

شرکت های هوشمند ، بدون اینکه  خود را در معرض خطر منفی نگری قرار دهند ، توجه خود را بر جهشی از سر اعتقاد بر این موضوع می گذارند و درمورد موضوعات مهم همکاری می کنند. به عنوان مثال ، اگر سازنده کامیون های سنگین اسکانیا – شرکتی مشهور به تولید کلاس جهانی – برخی از بهترین متخصصان تولید خود را نیم ساعت به شمال می فرستد تا در گتین استکهلم مستقر شود تا بتواند تولید ونتیلاتور را تقویت کند ، هیچ یک از این موارد را  برای خود تهدید نمی داند.  اما داراییهای اصلی فناوری با کمک به تلاش برای ایجاد ظرفیت پزشکی و مبارزه با ویروس ، به این امیدواری سرعت بیشتری ، برای پیشرفت و بهره برداری از کارخانه خود می دهد.

از انگیزه دو طرفه استفاده کنید.

از آنجا که اشتیاق اولیه نوآوری آزاد برطرف شده است ، شرکت ها غالباً متوجه می شوند که برای موفقیت ، به مشارکت داوطلبانه و فعال کارمندان و شرکا متکی هستند – ابزارهای سنتی فرماندهی و کنترل اثر بخشی چندانی ندارند. در عوض شرکت ها برای ایجاد انگیزه در همکاری داخلی و خارجی باید به ترکیبی از مشوق های مالی و معنوی اعتماد کنند. شرکت ها باید انگیزه واقعی شرکای خود را شناسایی و به آن پاسخ دهند.

به عنوان مثال ، تحقیقات خود ما در مورد توسعه نرم افزار منبع باز مجموعه ای متنوع از انگیزه ها را در بین توسعه دهندگان نشان داده است. برخی از توسعه دهندگان انگیزه دارند که به دلیل سیگنالینگ در بازار کار ، کدهای خود را آزادانه به اشتراک بگذارند. سایر توسعه دهندگان تحت تأثیر نگرانی های اخلاقی شدید قرار دارند که با هرگونه حرکتی در جهت توسعه نرم افزاری که نمی توانند مورد بازرسی ، اصلاح و به اشتراک گذاشته شدن شفاف ، قرار گرفته شوند ، مخالف هستند. و برخی از شرکت ها برای اهداء وقت و منابع خود انگیزه دارند زیرا این وسیله ای مؤثر برای دستیابی به مهارت ها و دارایی های مکمل است. هماهنگ کردن همه این انگیزه ها با آنچه شرکت ها مایل به دستیابی به آن هستند ، تلاش ، کنجکاوی و فروتنی را می طلبد. اگرچه این موضوع ممکن است در مراحل اولیه همکاری که در حال پاسخ به بیماری همه گیر است ، آسان باشد ، شرکت ها نباید انتظار داشته باشند همکاری پس از بیماری همه گیر ،  هموارتر شود. درعوض ، ارزش دارد انگیزه شرکا را کشف کنید – و به طور جدی – قبل از  خنثی شدن آن برایش زمان بگذارید.

 استقبال از شرکای جدید

یک چالش رایج در نوآوری باز ، مشارکت با شرکای جدید است. شرکای جدید همیشه از نظرگاه ، جستجوی اعتبار سنجی و انطباق و همچنین شکل گیری روابط جدید اجتماعی بین افراد هزینه هایی را متحمل می شوند. می دانیم که وقتی مشکلات بزرگی مثل Covid-19 به وجود می آید ، شرکای جدید برای ارائه مهارتها و دیدگاههای مکمل لازم هستند.

مقیاس گسترده بحران Covid-19 ممکن است حداقل از دو طریق این چالش ها را کاهش دهد. اول اینکه ، مدیریت ارشد خطرات زیادی را در ارتباط با شرکای جدید فرض کرده است ، با ارسال پیام های محکمی مبنی بر اینکه نوآوری باز در راه است این امر را تعدیل کند . به عنوان مثال ، جیم هاکت ، مدیر عامل شرکت فورد می گوید که مهندسین و طراحان خود را هنگام همکاری با GE Healthcare برای یافتن راه حل هایی برای بحران ، مشاهده کند که در حالتی مبهوت و خلاق باشند.

دوم ، شیوع ویروس بطور نمایی رشد یافته و مجموعه شرکای احتمالی نیز رشد کرده است. وقتی شرکت هایی در سراسر جهان تحت تأثیر همین بحران قرار دارند و بسیاری به دنبال راه های جدیدی برای تجارت هستند ، یک تمرین ترکیبی نشان می دهد که اکنون بسیاری از شرکای بهتری از یک ماه قبل ،  وجود دارند. یک بحران می تواند شرکت ها را وادار به کشف تعداد بیشتر و حتی انواع جدیدی از شرکا کند. حفظ برخی از این نگرش با نگاه آزاد به شرکای جدید پس از بحران می تواند به شرکت ها کمک کند تا در صدر نوآوری قرار گیرند.

فوریت منجر به تغییر و تحول می شود.

اقدامات اولیه به سمت نوآوری باز در “زمان عادی” نسبتاً ساده است. به عنوان مثال ، برخی از مشاوران را استخدام کنید ، یک مسابقات نوآوری را برپا کنید ، منتظر بمانید تا ایده ها به نتیجه برسند. اما نتایج معمولاً بسیار ناچیز است. برای به دست آوردن نتیجه کامل از نوآوری باز ، شرکت ها باید چالشهای تحول گرا و در پیش رو را بشناسند. این ابتکارات غالباً نوک کوه یخ هستند و نوآوری موفقیت آمیز اغلب به تغییرات عملیاتی و ساختاری در نحوه انجام کار نیاز دارد. چنین تغییراتی برای هر کارمند ، تیم یا حتی واحد تجاری دشوار است.

در زمان بحران ، بصورت ناگهانی تمرکز اجرایی الزام دارد. شرکت های هوشمند از این فرصت استفاده می کنند تا دوباره به زیرساخت های نوآوری خود فکر کنند. شاید بخش خود ما ، آموزش عالی ، بتواند به عنوان چراغ امیدی باشد که نوآوری آزاد می تواند در مقیاسی واقعاً بزرگ عمل کند – و اینکه یک بخش محافظه کار می تواند  در این بحران ، تغییر کند. به بسیاری از ما گفته شد که کلاسهایی که از روز بعد شروع می شوند باید باگزینه های دیجیتالی جایگزین شوند. اطلاعات زیادی برای معلمان بصورت شخصی باقی مانده است ، اما روسای دانشگاه با ارسال پیام های اطمینان بخش به آزمایش و رفع موانع بوروکراتیک در این زمینه را ارسال کردند. در چند هفته گذشته ، دانشگاهیان سراسر جهان با همکاری ، به اشتراک گذاری نکات ، برنامه های تدریس و تجربیات برای تبدیل  آنها به یک  کلیت دیجیتال چابک تبدیل شده اند. این نشان می دهد که اغلب بزرگترین مانع برای موفقیت در نوآوری موفقیت آمیز ، صرفاً سستی نسبت به اجرای آن است.

با نگاه به آینده.

این مواردپیشرفت های امیدوارکننده ای است. اما این مشاهدات در آینده تا چه اندازه صادق خواهد بود؟ با توجه به اینکه یک روز تجارت به حالت عادی باز خواهد گشت ،  وضعیت بسیاری از راههای تغییر یافته نوآوری در شرکتها چگونه خواهد بود؟ و چگونه ما به عنوان یک جامعه با چالش های بزرگ دیگری مانند گرم شدن کره زمین روبرو خواهیم شد که دیگر در افق آینده دیده نمی شوند بلکه در حال حاضر حضور دارند؟ امیدواریم که پاسخ جهانیان به وضعیت بحران به ما آموخته باشد که یک تجربه مشترک از یک دشمن مشترک می تواند سرعت ، قدرت و خلاقیت لازم برای پرداختن به حتی بزرگترین چالش ها را باز کند.

برای مدیران ، تأمل مهم این است که درباره آنچه باید پس از این به جهان تحویل داده شود ، فکر کنند.

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *