بازگشت: یک نیروی جدید ، نه فقط یک برنامه

نویسندگان : میهیر میسور ، باب استرنفلز و مت ویلسون

شرکت مشاور مدیریت مکینزی

در کمتر از چهار ماه ، COVID-19 تقریباً تمام انتظارات را برای سال 2020 افزایش داده است. فراتر از دست دادن زندگی و ترس ناشی از بیماری همه گیر ، مشاغل در سراسر جهان با سرعت و مقیاس بی نظیری در گرداب تغییرات در دوران مدرن روبرو شده اند.شرکت ها در همه جا اکنون با این سؤال که چگونه با خیال راحت به حالت عادی بعدی برسند ، در حال جنگ هستند. بسیاری در مورد بازگشت به محل کار به عنوان طرحی که باید اجرا شود صحبت می کنند:

طی یک سری مراحل منظم برای دستیابی به نوعی مدل عملیاتی پایدار ، در جهانی که هنوز  واکسن ها به اندازه کافی در دسترس نیست و این امر  برای حفظ ایمنی دچار مشکل شده است. در بسیاری از موارد ، این برنامه ها بازگشت به برخی روش های معتبر گذشته را نشان می دهد.

با این حال ، عدم قطعیت های ذاتی که ممکن است چنین برنامه هایی را دچار مشکل کنند ، همچنان ادامه دارند. به عنوان مثال ، مدیران اجرایی اعتراف می كنند كه نوشتن برنامه بازگشت بکار  قطعی به دلیل احتمال واگیری ،  ویا كشف مواردی در باره  انتقال ویروس و تأثیر  اینکه چه كسی سالم است یا ، ماهیت و مدت مصونیت و ادامه تغییرات در كیفیت و میزان در دسترس بودن آزمایش و ردیابی کسی که مبتلاست و علایمی ندارد. بهترین برنامه ممکن امروز صرفاً یک آدم برفی است که به بازسازی مجدد و تغییر مداوم از نزدیک نیاز دارد.

عدم قطعیت مهم دیگر آینده کار از راه دور است. برخی احساس می کنند که اتفاقات اخیر باعث شده است که بهره وری واقعی که نمی خواهند از دست بدهند ، مهمترین موضوع باشد. با این حال ، آنها می دانند که تغییر عمده فروشی به کارهای از راه دور تابش و جلوه بسیاری داشته است. سیلیکون ولی بیشترین آزمایش را با آن انجام داده است ، اما پس از تلاشهای بسیاری برای اجرای ارتباط از راه دور ، تحقیقات ما نشان داد که در 15 شرکت برتر ، تنها 8 درصد از کارمندان از راه دور کار می کنند. این شرکت ها نمی خواهند این کار را دوباره امتحان کنند تا در چند سال دوباره آن را به عقب برگردانند.

رفتار مشتری سومین موضوع ناشناخته است. شرکت ها تغییر واضح گرایش به فضای دیجیتال را در بین مصرف کنندگان و تأثیر اجتناب ناپذیر آن می بینند: خرید آنلاین در برخی کالاها تا 60 درصد گسترش یافته است و تا 20 درصد از مصرف کنندگان آنلاین در ایالات متحده حداقل اخیراً برخی از مارک های مصرفی شان را تغییر داده اند. اما هنوز معلوم نیست که به محض این که همه گیری  کنترل شد ، این مشتریان به روشهای قدیمی خود باز می گردند یا اینکه آیا این همه گیری باعث ایجاد انواع جدیدی از رفتار مصرف کنندگان می شود.

با توجه به این موضوع و عدم قطعیت های دیگر و لزوم آزمایش و یادگیری سریع برای حرکت به طور موثر از طریق آنها ، ما معتقدیم که قدم بعدی در پاسخ به مشاغل نمی توان به هیچ وجه به عنوان یک مرحله فکر کرد. این کسب وکار ها در طول زمان باز خواهند شد . یک مدل ذهنی بهتر این است که در مورد ایجاد یک  عضو بعنوان یک”ماهیچه” جدید در بدنمان فکر کنیم:

توانایی گسترده ای در کل شرکت برای جذب عدم اطمینان ها و درگیری سریع در یک مدل عملیاتی . این عضو باید عضلانی سریع داشته باشد که  به تغییر برنامه ها و تصمیم گیری های مبتنی بر فرضیه های مربوط به آینده همراه باشد – که توسط میکرودیتاها به طور مداوم در مورد آنچه اتفاق می افتد ، مثلاً در هر مکان خرده فروشی ، پشتیبانی شود.  اینذعضلات همچنین برای تنظیم برنامه های بلند مدت و مدیریت از طریق شیفت های ساختاری به توسط برخی از چرخش های آرام،  نیاز دارد.

بسیاری از شرکت ها در تلاش هستند تا زمان بازگشایی کامل ، که ممکن است با کشف واکسن یا مصونیت  بصورت گله ای همراه باشد ، به حالت تعلیق درآیند. در عین حال در این زمان، آنها در حال پیکربندی منابع خود هستند تا در آن زمان آماده باشند.  ممکن است این وضعیت خطرناک باشد؛ علیرغم خبرهای جدید در مورد آزمایشهای اولیه بالینی ، بازگشایی کامل می تواند ماهها دور شود – ماههایی که شرکتها باید برای زنده ماندن با واقعیت سازگار شوند. در حال حاضر ، علائم بروز مجدد ویروس در آسیا باعث شده است كه شركتها برنامه هایی برای بازنویسی سریع تدوین نمایند.

چهار نیرو که حالت عادی بعدی را ایجاد می کنند

از هرج و مرج چند ماه اول COVID-19 ، چهار نیرو که می توانند دوره بعدی در تجارت را شکل دهند ، ظهور می کنند.

دگرگونی تقاضا

همه گیری تقاضای آنلاین را تغییر داده است. دو باره بسیاری از مصرف کنندگان در حال خرید آنلاین از فروشگاه های مواد غذایی هستند و تعداد مصرف کنندگان که اکنون از کانال های دیجیتال استفاده می کنند ، به طور متوسط ​​حدود 20 تا 25 درصد افزایش یافته است. و مصرف کنندگان دیجیتالی که برای اولین بار خرید می کنند 40 درصد رشد داشته اند.. با تغییر رفتار مصرف کنندگان به دیجیتال ، وفاداری ها نیز در حال تغییر هستند: از زمان شروع COVID-19 ، 15 تا 20 درصد از خریداران آمریکایی وب سایت های خود را تغییر داده اند.

با این حال تغییر به دیجیتال به هیچ وجه جهانی نیست. در امور بانکی ، بررسی های اخیر مک کینزی نشان می دهد که 13 درصد از مشتریان خرده فروشی انتظار دارند از خدمات بانکی تلفن همراه بیشتر استفاده کنند ،  و 7 درصد آنهاکمتر استفاده می کنند.

برنامه ریزی برای تقاضا فوق العاده چالش برانگیز است. بسیاری از سناریوهای بازیابی اقتصاد کلان از اواخر سال 2020 تا بعد از سال 2023 در لیست قرار دارند. هر بخش اثرات خاص خود را از اپیدمی و واکنش دولت دارند. این  وضعیت به تغییرات گسترده ای در زمان بندی و قدرت بهبود تقاضا وابسته می شود. مصرف کل نه تنها در نتیجه این عدم قطعیت اقتصادی بیشتر کاهش یافته بلکه نگرانی های مداوم در مورد سلامتی شخصی و افزایش اولویت برای ارتباطات ساده تر با خانواده به جای خرید کالاهای گران قیمت ،کاهش یافته است. بهبود اقتصادی در چین یکی از سریعترین  موارد دربین کشورهای جهان بوده است – اما هنوز هم مصرف آن بیش از 20 درصد کمتر از قبل از شیوع بیماری است.

تغییرات سریع در نیروی کار

با ده‌ها میلیون شغل از دست رفته و چیزهای دیگری که به وجود آمده است ، نیروی کار در حال تحمل فشار اقتصادی است. یک مطالعه جدید موسسه جهانی مک کینزی نشان می دهد که حداکثر یک سوم مشاغل ایالات متحده ممکن است ، با کاهش حقوق و اخراج قرار گیرد. کارگران کم درآمد 80 درصد این مشاغل را هستند . بزرگترین چالش کارفرمایان ممکن است تصمیم گیری در مورد چگونگی و زمان اضافه کردن به حقوق و دستمزد ها باشد.

به طرز عجیبی برخی از صنایع کمبودها را تجربه می کنند. بسیاری از افراد به دلیل مسائل مربوط به سلامتی ، از جمله کارگرانی که بیمار ، قرنطینه ، مراقب یا آسیب پذیر در مقابل بیماری هستند ، نمی توانند به مشاغل خود برگردند. اما کارفرمایان همچنین در می یابند که مجموعه مهارتهای جدید مورد نیاز ، از جمله مهارتهای فروش دیجیتال در نیروهای فروش B2B ، روش های مدیریت مبتنی بر بهره وری ، در زمانی که بهره وری برای اندازه گیری سخت تر است ، برای حل آنهادر تکاپو هستند.

تغییر در مقررات

رگولاتور ها و دولت ها در سراسر جهان از روش های متنوعی در مورد بهداشت عمومی استفاده می کنند. به عنوان مثال سوئد روی دستیابی به مصونیت گله ای تمرکز دارد. بسیاری از کشورها استانداردهای بهداشتی ملی پایداری ندارند. به عنوان مثال ، 13 ایالت  در ایالات متحده همه تجمعات را ممنوع اعلام می کنند ، 24 ایالت تجمع بیش از ده نفر ، و بعضی حدود 20 تا 50 نفر را اجازه می دهند. بقیه ممنوعیت های خود را کاملاً برداشته اند یا اقدامی نکرده اند. تنوع بین شهرها حتی واضح تر است. طیف گسترده ای از اعتقادات اجتماعی ، واقعیت های اقتصادی و چالش های سیاسی زیربنای این گزینه ها است.

برای رهبران سازمانهایی که مشاغل آنها جغرافیای مختلفی دارند ، اطمینان از سازگاری بسیار چالش برانگیز است. رهبران مشاغل مضطرب هستند كه ضمن حصول اطمينان از انطباق با قانون ، از كارمندان خود محافظت كنند. آنها می دانند که برای حفظ آینده شرکتهای خود نیاز به ایجاد سطح بالاتری از بهره وری دارند.

افزایش اطلاعات در مورد پروتکل های ایمنی

تلاش های پزشکی و علمی که  بر روی COVID-19 متمرکز شده است ، در حال حاضر بینشهای مهمی را ایجاد کرده است که بطور مستقیم بر نحوه پاسخ شرکت ها تأثیر می گذارد. به عنوان مثال ، مطالعات جدید نشان داده اند که بیشترین میزان انتقال ، روز قبل از شروع علائم است. مطالعات دیگر حاکی از شیوع بیماران بدون علامت است. اشتراک گذاشتن حوادث مهم در زمینه انتقال ، پنجره دیگری از یادگیری از وضعیت رفتار ویروس را فراهم می کند. یک مورد اخیر درگیری یک گروه از مردم بصورت ناخواسته در یک رستوران که به انتقال از طریق ترشحات عطسه از یک مجرای تهویه مطبوع می شود ، مرتبط می گردد.

دو تیم

مراکز شناختی می توانند از طریق دو تیم اصلی این نیازها را تحقق بخشند. ابتدا یک تیم در بخش زایمان به سمت یک هدف مشخص و واضح کار می کنند و سپس آموزه ها را بکار می گیرند. این امر متفاوت از رویکرد معمولی کار است: تهیه یک نقشه ظاهراً کامل و سپس تلاش برای اجرای آن.

دوم ، یک تیم برنامه ای پیشرو از تجربه تیم اول (به ویژه در خصوص موارد عدم موفقیت) موضوع را آموخته و این را با آموزه های های سریع از منابع دیگر تکمیل می کند. نقش اساسی برای تیم برنامه پیشبرد شامل پایه ریزی حرکت های استراتژیک میان مدت بر روی نقاط شروع اپیدمی بصورت روشن و فشاربر سازمان برای اجرای سریع تر این ایده ها است.. به عنوان مثال می توان به برپاکردن کانال های فروش جدید ، تسریع در راه اندازی محصولات جدید ، ایجاد مدل های جدید تجاری یا M&A اشاره کرد.

تیم برنامه پیشرو همچنین می تواند با تمرکز روی پایداری زنجیره تأمین ، نقدینگی ، مفروضات در مورد تقاضای مشتری و استحکام مدل عملیاتی ، بخشهای اصلی مدل عملیاتی شرکت را آزمایش کند.

پردازش سیگنال ها: بستر داده

برای عملکرد مناسب ، مراکز شناختی نیاز به جمع آوری داده ها از طیف گسترده ای از منابع (نه تنها عملیات خودشان بلکه آژانس های بهداشت عمومی ، اعلامیه های سیاست گذاری و شاخص های اقتصادی) ، سنتز این اطلاعات در زمان واقعی و ترجمه آن به عمل می آورند. . یک مرکز شناختی با سیستم اطلاعاتی چابک می تواند به یک شرکت کمک کند تا از تغییرات سریع در گسترش ویروس جلوگیری کند. برای مثال به سؤالات پاسخ دهد ، مثلاً خرید در زمان تعطیلات بدون واکسن چه شکلی خواهد بود. یا برای مقابله با بازگشت اپیدمی در پاییز. شرکت ها به یک بستر اطلاعاتی نیاز دارند که چنین داده هایی را  ثبت و ضبط کند ، در صورت نقض موارد  مشخص ، آنها را مستند می کند و به ارایه پاسخ به مشکلات کمک می کند. بسیاری از شرکت ها فعالیتهای بیشتری را لازم دارند. آنها می توانند این منابع را ساماندهی کنند تا توانایی فناوری چابک را در چند هفته – نه ماهها یا سالها – ایجاد کنند.

پاداش انعطاف پذیری است

بدست آوردن نیرو های برگشتی ، کلید اصلی ایجاد انعطاف پذیری در کل سازمان خواهد بود. به عنوان مثال ، امروز ، سرمایه گذاران و شرکت ها در مورد این سوال هستند که آیا شرکای تجاری آنها می توانند واقعاً در شرایط شدیدتری طی چند سال آینده را ارائه دهند یا نه. سرمایه گذاری های واقعی برای حفظ انعطاف پذیری ممکن است برای بسیاری از مشاغل مهمترین بخش از بقا باشد و منابع مورد نیاز از پس پرداخت های دیگری را که ممکن است در طول یک یا دو سال آینده در بازار باشد ، فراهم می کند.

بسیاری از شرکت ها به جای ایجاد قابلیت های مورد نیاز برای بازگشت ، جزییات برنامه های بازگشت خود را جمع آوری می کنند. توانایی رهبران برتر برای تمرکز مجدد در کار ساختن قابلیت های پایدار ، شرکت هایی را معرفی می کند که طی دو سال آینده از این بیماری دست نخورده بیرون می آیند.

درباره نویسنده (ها)

میهیر میسور یک شریک در دفتر هکستون مک کینزی است ، باب استرنفلز یک شریک ارشد در دفتر سان فرانسیسکو است و مت ویلسون یک شریک ارشد در دفتر نیویورک است.