1 آوریل 2011 -توسط مارلا ام. کاپوزی، رنه دای و امی هاو
اگرچه خلاقیت اغلب به عنوان یک ویژگی افراد معدود ممتاز در نظر گرفته می‌شود، هر فرد یا تیمی می‌تواند خلاق‌تر شود – بهتر می‌تواند پیشرفت‌هایی را ایجاد کند که رشد و عملکرد را تحریک می‌کند. در واقع، تجربه ما با صدها تیم شرکتی، از مدیران باتجربه سطح C گرفته تا نمایندگان خدمات مشتری سطح پایه، نشان می‌دهد که شرکت‌ها می‌توانند از تکنیک‌های نسبتاً ساده برای تقویت بازده خلاقانه کارکنان در هر سطحی استفاده کنند.
نکته کلیدی تمرکز بر ادراک است، که دانشمندان علوم اعصاب برجسته، مانند گرگوری برنز از دانشگاه اموری، دریافتند که به طور ذاتی با خلاقیت در مغز انسان مرتبط است. برنز معتقد است که برای درک متفاوت چیزها، باید مغزمان را با چیزهایی بمباران کنیم که هرگز با آنها مواجه نشده است. این نوع تازگی حیاتی است زیرا مغز برای کارایی تکامل یافته است و به طور معمول از میانبرهای ادراکی برای صرفه جویی در انرژی استفاده می کند. درک اطلاعات به روش معمول به مقدار کمی از آن نیاز دارد. تنها با وادار کردن مغز به دسته‌بندی مجدد اطلاعات و حرکت فراتر از الگوهای فکری معمولی‌مان، می‌توانیم جایگزین‌های واقعاً جدیدی را تصور کنیم.
در این مقاله، ما چهار راه عملی را برای مدیران برای اعمال این تفکر برای تکان دادن ادراکات ریشه‌دار و افزایش خلاقیت – هم به صورت شخصی و هم با گزارش‌های مستقیم و تیم‌های کاری گسترده‌تر، بررسی می‌کنیم. در حالی که ما ادعا نمی‌کنیم که تکنیک‌های فردی را اختراع کرده‌ایم، اما قدرت جمعی آنها را برای کمک به شرکت‌ها برای ایجاد راه‌های جدیدی برای مقابله با مشکلات همیشگی مشاهده کرده‌ایم – یک قابلیت مفید برای هر کسب‌وکاری که در حال حرکت است و فرصت‌های رشد بالقوه را تغییر می‌دهد.
نوآوران بالقوه باید از دیدگاه های قبلی رها شوند. متأسفانه، ذهن انسان به طرز شگفت‌آوری در پشتیبانی از شیوه‌های عمیق خود برای نگریستن به جهان در حالی که شواهد خلاف آن را جستجو می‌کند، ماهر است. در واقع، تحقیقات آکادمیک نشان می‌دهد که حتی وقتی با حقایق قاطع ارائه می‌شوند، بسیاری از مردم (از جمله افراد تحصیل‌کرده) به سادگی نظرات عمیق خود را رها نمی‌کنند.
پادزهر، تجربه شخصی است: دیدن و تجربه چیزی از نزدیک می تواند مردم را به گونه ای تکان دهد که بحث های انتزاعی در اطراف میزهای اتاق کنفرانس نمی تواند. بنابراین شروع تمرین‌های خلاقیت یا تلاش‌های تولید ایده در خارج از دفتر، با مهندسی تجربیات شخصی که مستقیماً با مفروضات ضمنی یا صریح شرکت‌کنندگان روبرو می‌شود، بسیار ارزشمند است.
تجربه یک خرده فروش تخصصی در آمریکای شمالی را در نظر بگیرید که به دنبال اختراع مجدد قالب فروشگاه خود و در عین حال بهبود تجربه مشتریان خود بود. برای شروع خلاقیت در افراد خود، این شرکت چندین گروه از سه تا چهار کارمند را فرستاد تا مفاهیم خرده فروشی را بسیار متفاوت از خود تجربه کنند. برخی به Sephora رفتند، یک خرده‌فروش محصولات زیبایی که دارای بیش از 200 مارک و مدل فروش است که همکاران را تشویق می‌کند تا توصیه‌های صادقانه محصول را ارائه دهند، بدون اینکه وفاداری خاصی به هیچ یک از آنها داشته باشند. دیگران به بلوز ژان بار رفتند، یک خرده فروش بوتیک صمیمی که آرزو دارد تجربه غیرشخصی شلوار جین را به موقعیتی دنج تبدیل کند که یادآور شبی در یک میخانه محله است. برخی دیگر از یک مغازه شکلات فروشی لذیذ دیدن کردند.
این تجربیات برای کارمندانی که تماشا می‌کردند، خرید می‌کردند، با همکاران فروش گپ می‌زدند، عکس می‌گرفتند، و بعداً مشاهدات خود را با هم تیمی‌ها در یک جلسه ایده‌پردازی رسمی‌تر به اشتراک می‌گذاشتند، دگرگون‌کننده بود. کارمندان خرده‌فروش با بازدید از سایر خرده‌فروش‌ها و مشاهده مستقیم نحوه عملکرد آنها، می‌توانستند دیدگاه‌های قوی خود را در مورد عملیات شرکت خود آرام کنند. این دگرگونی به نوبه خود آنها را به شناسایی مفاهیم خرده فروشی جدید سوق داد که قبلاً به آن فکر نمی کردند، از جمله سازماندهی یک محصول کلیدی بر اساس رنگ (به جای تولید کننده) و تغییر طراحی فروشگاه ها برای تمرکز تجربه خرید حول توصیه های متخصصان سبک.
به همین ترتیب، تیمی از مدیران ارشد یک بانک خرده‌فروشی جهانی از شعبه‌های دو رقیب و یک فروشگاه خرده‌فروشی محلی اپل بازدید کردند تا یک تلاش نوآورانه را آغاز کنند. پس از ثبت اولین برداشت ها و توجه ویژه به نحوه رفتار مصرف کنندگان، بانکداران به زودی متوجه شدند که دیدگاه های دیرینه درباره کسب و کار خود را به چالش می کشند. یکی از مدیران می‌گوید: «به‌عنوان یک مصرف‌کننده، شعبه‌های بانکی از جمله شعبه خودمان را متفاوت دیدم. “بسیاری از ما در صنعت سعی می کنیم رژ لب را روی لب خوک بزنیم – بانکداری قدیمی را با تزئینات جدید و مبتکرانه جلوه دهیم، اما واقعاً چیزی را که در زیر همه چیز وجود دارد، چیزهایی که برای مصرف کنندگان اهمیت دارد، تغییر نمی دهیم.”
ما دیده‌ایم که شرکت‌ها با سازماندهی برخوردهای شخصی مانند این، کارکنان خود را مستعد خلاقیت بیشتر می‌کنند. برای مدیرانی که می خواهند شروع به تقویت خلاقیت خود کنند.
از سازمان مدنی این خرده‌فروش، از گروه خواستیم تا نحوه طراحی قالب‌های خرده‌فروشی شرکت را در نظر بگیرند. مکالمه به‌دست‌آمده باعث ایجاد ایده‌های جالبی شد، از جمله ایده‌ای که خرده‌فروش برای فروشگاه‌های خود در نظر گرفته است: ایجاد فضاهایی با کمک فناوری، در فروشگاه‌های خرده‌فروشی‌اش، که در آن مشتریان می‌توانند از فناوری مشابه Nintendo Wii برای «آزمایش» محصولات استفاده کنند.
البته، بیشتر شرکت‌ها از این تاکتیک در داخل استفاده می‌کنند – مثلاً در جلسات ایده‌پردازی یا جلسات حل مشکل. برای مثال، مدیران در خرده‌فروش کارت اعتباری، تشابهاتی را بین شرکت خود و سایر برندهای پیشرو ایجاد کردند تا پیشرفت بیشتری در زمینه‌هایی که تیم می‌خواستند بررسی کنند، ایجاد کردند. با مقایسه سازمان با هتل های استاروود، مدیران برنامه جدیدی را تصور کردند که به مشتریان برای پرداخت زودهنگام یا به موقع (رفتار خوب) به جای اینکه صرفاً به آنها امتیاز پاداش برای هزینه بیشتر (رفتار بد) ارائه دهد، پاداش می دهد. به طور مشابه، با مقایسه سیستم‌های پشتیبان شرکت با سیستم‌های Amazon.com و Google، خرده‌فروش کارت اعتباری یاد گرفت که در مورد نحوه مدیریت داده‌ها و اطلاعات خود به شیوه‌هایی متفاوت فکر کند که هنگام تصمیم‌گیری‌های مربوط به محصول برای مصرف‌کنندگان مفید باشد. همچنین داده های اختصاصی ارزشمندی را در مورد رفتار آنها به شرکت ارائه می دهد. با هم، این بینش ها منجر به چندین ایده شد که این شرکت در عرض دو ماه اجرا کرد و در عین حال مجموعه ای از ایده های بلندمدت و با ریسک بالاتر را برای توسعه به آن ارائه داد.
تشابه هایی مانند مواردی که خرده فروش کارت اعتباری استفاده می کند کاملاً ساده است – کافی است فهرستی از سؤالات را مانند موارد زیر تهیه کنید و از آنها به عنوان نقطه شروع بحث استفاده کنید.
گوگل چگونه داده های ما را مدیریت می کند؟
چگونه ممکن است دیزنی با مشتریان ما تعامل داشته باشد؟
ساوت وست ایرلاینز چگونه توانست هزینه های ما را کاهش دهد؟
چگونه زارا زنجیره تامین ما را دوباره طراحی خواهد کرد؟
هتل های استاروود چگونه برنامه وفاداری مشتری ما را طراحی می کند؟
تاکتیک ساده دیگری که می توانید برای تشویق خلاقیت استفاده کنید، اعمال محدودیت های مصنوعی بر مدل کسب و کارتان است. این حرکت مقداری “ضرورت شدید” بسیار مورد نیاز را به یک ورزش کم خطر تزریق می کند.
تحمیل محدودیت‌ها برای جرقه زدن نوآوری ممکن است غیرمعمول به نظر برسد – آیا ایده کشف “فضاهای سفید” و “اقیانوس‌های آبی” نیست؟ با این حال، بدون برخی مکانیسم‌های اجباری قدیمی، بسیاری از متفکران بالقوه خلاق، چرخ‌های خود را بی‌هدف می‌چرخانند یا هرگز مناطق آسایش فکری خود را ترک نمی‌کنند.
مثال‌های زیر محدودیت‌هایی را که با موفقیت در جلسات تولید ایده استفاده کرده‌ایم برجسته می‌کنند. اکثر مدیران به راحتی می توانند موارد دیگری را که متناسب با شرایط خود هستند تصور کنند. با درخواست از شرکت کنندگان شروع کنید تا دنیایی را تصور کنند که در آن باید با محدودیت های شدید عمل کنند – به عنوان مثال، موارد زیر:
- شما می توانید با مشتریان خود فقط به صورت آنلاین ارتباط برقرار کنید.
- شما می توانید تنها به یک بخش مصرف کننده خدمات ارائه دهید.
- شما باید از B2C به B2B یا برعکس حرکت کنید.
- قیمت محصول شما نصف شده است.
- بزرگترین کانال شما یک شبه ناپدید می شود.
- شما باید پنج برابر حق بیمه برای محصول خود دریافت کنید.
- شما باید ارزش پیشنهادی خود را با یک شرکت شریک ارائه دهید.
خرده‌فروش کارت اعتباری این رویکرد را امتحان کرد و محدودیت‌های خود را طوری تنظیم کرد که شامل «ما نمی‌توانیم با مشتریان تلفنی صحبت کنیم»، «نمی‌توانیم از هزینه‌های مبادله پول دربیاوریم» و «نمی‌توانیم نرخ‌های بهره را افزایش دهیم». این تمرین علاوه بر کمک به مدیران شرکت‌ها برای تیز کردن افکار خود در مورد محصولات و خدمات جدید احتمالی، یک مزیت غیرمنتظره داشت – بهتر آنها را برای قوانین نظارتی بعدی آماده می‌کرد که در کنار سایر مقررات، توانایی بازیگران صنعت را برای افزایش نرخ بهره کارت‌های موجود اعضا محدود می‌کرد..
خلاقیت یک ویژگی مختص عده کمی خوش شانس نیست. با غوطه ور کردن افراد خود در محیط های غیرمنتظره، رویارویی با سنت های ریشه دار، استفاده از تشبیه ها، و به چالش کشیدن سازمان خود برای غلبه بر محدودیت های دشوار، می توانید به طور چشمگیری بازده خلاق آنها و خودتان را افزایش دهید.
درباره نویسنده (نویسندگان)
مارلا کاپوزی یک کارشناس ارشد در دفتر مک کینزی در بوستون، رنه دای یک کارشناس ارشد در دفتر آتلانتا، و امی هاو یک مدیر اصلی در دفتر لس آنجلس است.
