عصر جدید برای تدارکات: ایجاد ارزش در سراسر زنجیره تامین

27 سپتامبر 2023 -نویسنده: مائورو اریکز، تیانو لیاکوپولو، جولیان شفر و مارک سامرر

جهان بین سال‌های 2020 و 2023 آشفتگی قابل‌توجهی را تجربه کرد: اختلالات زنجیره تامین، تنش‌های ژئوپلیتیکی، پیشرفت‌های فناوری، تغییر نیازهای مصرف‌کننده، تعهدات جدید پایداری و موارد دیگر. به طور فزاینده‌ای واضح است که تغییرات حاصل در نحوه زندگی، کار و بازی مردم موقتی نیست، بلکه ساختاری است و دوران جدیدی را آغاز می‌کند که با نوسانات، زنجیره‌های تامین منطقه‌ای، تسلط هوش مصنوعی و کمبود استعداد مشخص می‌شود. برای موفقیت در محیط جدید، سازمان‌ها در حال حاضر چابکی، فناوری و نوآوری را در تمام جنبه‌های زنجیره ارزش خود تعبیه می‌کنند.

همانطور که این حرکت‌ها اکنون قابل مشاهده هستند، موفقیت بلندمدت آن‌ها به یک اقدام بسیار کمتر آشکار بستگی دارد: تغییر آنچه که سازمان می‌خرد، چه مواد خامی که استانداردهای جدید محیطی را برآورده می‌کنند یا استعدادهای تحلیلی که می‌توانند تشخیص دهند مصرف‌کنندگان برای چه چیزی ارزش بیشتری دارند. در ابعاد عملکرد، از هزینه و نقدینگی گرفته تا کنترل کربن و تأثیر اجتماعی، هزینه های خارجی نقش مهمی ایفا می کند. در نتیجه، افسران ارشد تدارکات (CPO) که در سال‌های اخیر با موفقیت از عدم قطعیت عبور کرده‌اند، به شرکای ضروری مجموعه اجرایی تبدیل شده‌اند.

همانطور که CPO یک شرکت تولیدی به ما اشاره کرد، “پیش از این هرگز تدارکات هسته اصلی بسیاری از اولویت های سطح کمیته اجرایی نبوده است. ما اکنون یک صندلی واقعی در آنجا داریم. و این یک وضعیت موقتی نیست – ما در آینده اینگونه عمل خواهیم کرد.”

مدیر عامل یک شرکت مواد شیمیایی این احساس را تکرار کرد: «این روزها، برای عملکرد خوب، شرکت ها نیاز به دیدگاه متفاوتی از سرتاسر کسب و کار دارند. تدارکات کاملاً حیاتی است.» عصر جدید اقتصادی، فرصتی منحصر به فرد برای تدارکات برای افزایش و بازتعریف دامنه، دستورات و کتاب راهنمای آن است و مزیت رقابتی را برای سازمان هایی که به خوبی انجام می دهند، ارائه می دهد.

چهار ابر روند اکوسیستم خرید آینده را شکل می دهند:

جهانی چندقطبی فزاینده که به هم پیوستگی زنجیره‌های ارزش جهانی را به چالش می‌کشد. بنابراین، رهبران تدارکات تمرکز خود را از بهبود هزینه به تنهایی به سمت انعطاف پذیری و کمک به مشاغلی که در حال تطبیق با شرایط نوسان بازار هستند، تغییر می دهند.

پیشرفت هایی در هوش مصنوعی و یادگیری ماشینی که می تواند به سرعت بینش های عمیق را از داده های بدون ساختار قبلی استخراج کند. تدارکات می‌تواند با افزایش شفافیت هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری بر حرکات در بازارهای عرضه، سهمی حیاتی داشته باشد.

تغییرات جمعیتی، از جمله کاهش نیروی کار و افزایش شکاف مهارتی، که رقابت برای استعدادهای دیجیتال را تشدید می کند. وظیفه دپارتمان های تدارکات جذب و پرورش نامزدهایی با مهارت های تحلیلی و شایستگی داده های مورد نیاز برای باز کردن ارزش از روش های چابک کار و مدل های عملیات دیجیتال است.

انتقال به انرژی کم کربن، منابع و سیستم های انرژی در حال تغییر. تدارکات می تواند در به حداقل رساندن انتشار زنجیره ارزش، تامین مواد سبز با تقاضای بالا و مدیریت هزینه های سرمایه ای مورد نیاز برای دستیابی به صفر خالص پیشرو باشد.

ارزهای جدید خرید

علیرغم اینکه معمولاً 50 تا 80 درصد از پایه هزینه یک شرکت را تشکیل می دهد، هزینه های خارجی اغلب کمتر از تلاش های فروش یا بهبود بهره وری مورد توجه قرار می گیرد. معرفی «ارزهای تدارکاتی» جدید، فراتر از صرفه جویی در هزینه های سنتی و کاهش قیمت، می تواند به جایگاه تدارکات به عنوان یک عملکرد استراتژیک کمک کند.

بهبود حاشیه خالص با عملکرد بهتر از بازار: در یک دوره پر نوسان تر، خلق ارزش به طور فزاینده ای به جبران افزایش بازار و گرفتن سریع روندهای نزولی بستگی دارد. همکاری بین تدارکات و فروش، همراه با سایر عملکردها، برای محافظت و افزایش حاشیه سود در حین مدیریت ریسک حیاتی می شود.

حصول اطمینان از حجم و افزایش رشد: تدارکات می‌تواند از انجام سفارش‌ها پیشی بگیرد و در عوض مزیت رقابتی بادوام‌تری را به همراه داشته باشد و از نظر استراتژیک مواد حیاتی و کمیاب را تضمین کند و در عین حال انعطاف‌پذیری زنجیره تامین را حفظ کند.

کاهش انتشار زنجیره ارزش پیشرو: تدارکات می‌تواند با ایمن کردن مواد سبز و کربن زدایی از پایه عرضه از طریق تلاش‌های بومی‌سازی و افزایش نوآوری مشترک تامین‌کننده، به حمایت حیاتی برای اهداف خالص صفر کمک کند.

شرکت‌هایی که اختراع مجدد مدیریت هزینه‌های خارجی را در اولویت قرار می‌دهند، می‌توانند در دوره جدید سرمایه گذاری در تدارکات اقتصادی برتر باشند.

عملکرد سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا بزرگ‌ترین پایه هزینه خود را مورد تمسخر، کربن زدایی و بهینه‌سازی قرار دهند. گنجاندن ارزهای جدید برای تدارکات در الزامات استراتژیک گسترده تر برای هدایت خلق ارزش کل نگر بسیار مهم است.

به سوی «تدارکات 2030»

در عصری که با نوسانات تعریف می‌شود، تدارکات با یک ضرورت جدید برای بازسازی خود با چشم‌اندازی جدید و قابلیت‌های جدید برای کمک به کسب‌وکارها در مقابله با طوفان‌های آتی مواجه است. CPOها از طیف وسیعی از صنایع با ما به تفصیل در مورد اینکه چگونه نقش آنها در حال تغییر است و فرصت هایی برای آینده می بینند صحبت کردند. ادراکات آنها، همراه با تحلیل ما، در یک چشم انداز برای تدارکات 2030 ادغام می شود که شامل سه چالش حیاتی برای CPO است: تبدیل شدن به یک کارآفرین ارزشی نهایی، گسترش به مکان های جدید خلق ارزش، و ساختن سازمان آینده که یک طرح استراتژیک برای هدایت رهبران تدارکات ارائه می دهد (شکل 1). با پذیرش این چالش ها، CPO ها می توانند خود را به عنوان شرکای استراتژیک قرار دهند و نوآوری، انعطاف پذیری و پایداری را در سراسر زنجیره ارزش ترکیب کنند.

تدارکات 2030 سه چالش را برای افسران ارشد تدارکات ایجاد می کند.

تبدیل شدن به یک کارآفرین با ارزش نهایی

دستیابی به پتانسیل کامل تدارکات برای تأثیر پایدار به معنای تسریع تکامل عملکرد از تمرکز سنتی بر صرفه جویی به یک دستور کار بسیار گسترده تر با تأکید بر ایجاد ارزش و انعطاف پذیری است. این پیامدهایی در سراسر سازمان دارد، از توسعه استراتژیک گرفته تا فروش و بازاریابی.

طراحی مجدد زنجیره ارزش بالادستی اولین فرصت تدارکات فراتر رفتن از مدیریت هزینه برای استفاده از درک عمیق خود از زنجیره ارزش و بازارهای عرضه است. با تبدیل شدن به یک شریک استراتژیک فعال با C-suite، تدارکات می‌تواند به شکل‌دهی استراتژی شرکت، شناسایی اهداف M&A، کشف نوآوری‌های اولیه و تقویت همکاری متقابل برای ایجاد ارزش بلندمدت کمک کند. این امر به تدارکات اجازه می دهد تا به طور فعال زنجیره ارزش بالادستی را با بهینه سازی همکاری تامین کننده برای استخراج حداکثر ارزش از پایه تامین – ردیف اول و فراتر از آن – شکل دهد و دوباره طراحی کند.

همانطور که CPO یک شرکت صنعتی به ما گفت، “CPO دیگر نه تنها مدیر ارشد تدارکات است، بلکه مدیر ارشد مشارکت نیز است – مشارکت های خارجی با تامین کنندگان و در داخل با سایر عملکردها و واحدهای تجاری – با تدارکات یک کارگزار دانش است. ایجاد ارزش از همکاری بین داخل و خارج از شرکت.”

CPO یک شرکت صنعتی

مدیریت حاشیه پایین دستی مدیریت حاشیه به پایان، نه کنترل هزینه، جایی است که تدارکات می تواند بیشترین تأثیر را نشان دهد. حاکمیت مشترک و همکاری بین فروش، تحقیق و توسعه، و تدارکات می‌تواند استراتژی‌های برتر را با ترکیب محصولات انعطاف‌پذیر و قابل انطباق و تعدیل قیمت‌گذاری پویا برای به حداکثر رساندن درآمد و حاشیه به پیش ببرد. این مالکیت و همکاری استراتژیک و متقابل عملکردی تضمین می کند که تصمیمات منبع یابی هم تولید درآمد بالا و هم سودآوری پایین را در نظر می گیرند.

CPO یک شرکت شیمیایی استدلال می کند، “نفهمیدن نحوه عملکرد مکانیسم های تعدیل قیمت – جدا کردن آنها از کار خرید به جای ادغام کامل آنها – می تواند برای حاشیه سود مضر و حتی خطرناک باشد. اما برای اینکه واقعاً بخشی از استراتژی انتها به انتها باشد و فقط جنبه عرضه را نشان ندهد، تدارکات باید به طور فزاینده ای جامع و کارآفرینانه باشد.

تاب آوری استراتژیک تدارکات در حال گذار از فرض امنیت عرضه به بهینه سازی سبد به منظور کاهش ریسک و تأثیر اختلالات است. این به معنای توسعه استراتژی متنوع سازی قوی است. تسریع توسعه تامین کنندگان جایگزین، ایجاد شفافیت داده در زمان واقعی، و گنجاندن داده های تدارکات در برنامه ریزی تجاری یکپارچه می تواند خطر کمبود را شناسایی و تعدیل کند و در عین حال پیامدهای هزینه را محدود کند.

شرکت‌های بیشتری می‌گویند که رویکرد جدیدی را هنگام سنجش مبادلات اتخاذ می‌کنند. به گفته مدیر مالی یک شرکت شیمیایی کشاورزی، “ما حتی آماده پذیرش هزینه های بالاتر در کوتاه مدت هستیم تا پایه عرضه را بازسازی کنیم و آن را انعطاف پذیرتر کنیم.”

دنبال کردن زنجیره تامین موز از درخت تا حمل و نقل برای ذخیره تا گزارش سود .

فعال کردن منبع یابی مسئولانه اجتماعی در سراسر زنجیره تامین.

فشارهای احتمالی فردا – اقتصاد کلان، ژئوپلیتیک، محیط زیست – نیاز به یک فضای راه حل گسترده، از جمله به کارگیری عاقلانه جدیدترین نوآوری ها دارد.

مدیریت نوسانات رونق در آینده به معنای پذیرش نوسانات خواهد بود، به طوری که تدارکات می تواند به یک تابع پیش بینی واقعی تبدیل شود که افزایش قیمت ها را پیش بینی می کند، حرکات نزولی قیمت را جذب می کند و از عدم قطعیت ارزش ایجاد می کند. با بهره‌گیری بهتر از فناوری – مانند دوقلوهای دیجیتالی که کل زنجیره‌های ارزش را نشان می‌دهند – بینش‌های بی‌درنگ در مورد محرک‌های هزینه به دست می‌آید و پاسخ‌های چابک به تغییرات بازار را ممکن می‌سازد.

مدیران ارشد تدارکات به ما می گویند که آنها در حال حاضر فشار را احساس می کنند: “نوسانات در بازارها در سطحی است که قبلاً ندیده بودیم.” “توانایی تدارکات برای انطباق با این تغییرات و کسب درآمد از این نوسانات برای موفقیت کاملاً حیاتی است.”

یک CPO دارو خاطرنشان کرد: نوسانات در بازارها در سطحی است که قبلاً ندیده بودیم. «توانایی تدارکات برای انطباق با این تغییرات و کسب درآمد از این نوسانات برای موفقیت کاملاً حیاتی است.

محدوده 3 بهینه سازی بالادست. کربن ممکن است به زودی به معادل هزینه کامل در تعیین هدف و بودجه‌بندی دست یابد، و تدارکات نقشی اساسی در ایجاد تحول پایدار در زنجیره ارزش بالادستی ایفا می‌کند. با گنجاندن کاهش CO2 در هر تصمیم منبع یابی، تقویت شفافیت زنجیره ارزش گسترده، و تنظیم مجدد پایه عرضه از طریق مدیریت پیشرفته تقاضا و اهرم های فنی ارزش آفرینی، تدارکات می تواند جاه طلبی های پایداری و اهداف کاهش هزینه را همسو کند. مدیر مالی یک شرکت شیمیایی به ما گفت: «ارزش سازمانی کلیدی است و عامل کلیدی موفقیت در آنجا CO2 است. برای کاهش دامنه 3، برای تدارکات بسیار مهم است.”

تجزیه و تحلیل با ارزش بالا با تجزیه و تحلیل با ارزش بالا که توسط هوش مصنوعی ارائه می‌شود، تدارکات می‌تواند از داده‌های داخلی و خارجی موجود برای اتخاذ تصمیم‌های برتر برای منبع‌یابی استفاده کند. یک مخزن داده چند بعدی، با استفاده از هوش مصنوعی برای تجزیه و تحلیل هزینه های زمان واقعی و بینش های تعبیه شده در پلت فرم های مشترک، می تواند تصمیم گیری و بهینه سازی استراتژیک را افزایش دهد. با توجه به 35 CPO مورد بررسی ما، “تهیه به عنوان مالک پلت فرم تک منبع برای هزینه خارجی” بالاترین اولویت برای تجزیه و تحلیل با ارزش بالا بود. در همان زمان، اکثریت قریب به اتفاق گفتند که فاقد پلتفرم‌های فناوری هستند که بتواند پردازش کامل، یکپارچه و بی‌درنگ داده‌ها را انجام دهد و در نتیجه گفتند که در حال حاضر کمتر از 20 درصد از داده‌های تدارکات موجود سازمان‌شان استفاده می‌شود.

ساخت مدل عملیاتی تدارکات در آینده

نقش گسترش یافته تدارکات مستلزم اختراع مجدد ساختارهای داخلی آن است تا عملکرد بتواند سریعتر پاسخ دهد، از فناوری به طور موثرتر استفاده کند و از کسب و کار به صورت استراتژیک تر حمایت کند – خریدار آینده و یک مدل استعداد جدید را توسعه دهد.

چابکی از طریق دیجیتالی شدن همانطور که تدارکات تکامل می یابد، ساختار سازمانی آن نیز تغییر می کند. با هم، پیشرفت‌های اخیر در یادگیری ماشینی و هوش مصنوعی مولد، فرصت‌های جدیدی (و فوریت) برای ارتقای عملکرد و گسترش قابلیت‌ها ایجاد می‌کنند – با ابزارهای دیجیتال پیشرفته که فرآیندهای پیچیده و چندکاره‌ای را ممکن می‌سازد. چابکی استراتژیک و قابلیت‌های دیجیتال در مدلی ترکیب می‌شوند که شامل سه عنصر اصلی است: خرید استراتژیک، عملیات کاملاً مستقل، و استخرهای چابک (شکل 2).

سازمان تدارکات آینده خرید استراتژیک، عملیات کاملاً مستقل و استخرهای چابک را ترکیب می کند.

اول، توسعه گسترده‌تر تیم‌های خرید استراتژیک قوی برای ایجاد استراتژی‌های منبع‌یابی برنده برای مناطق مخارج استراتژیک یا پیچیده است. ایجاد این تیم‌ها ممکن است به تغییر دوم بستگی داشته باشد: استقرار ربات‌های منبع یابی کاملاً مستقل برای هدایت خرید در مناطق هزینه استاندارد شده، در نتیجه زمان خریدار را برای فعالیت‌های ارزش افزوده بیشتر آزاد می‌کند. اما CPO یک کسب و کار مواد غذایی هشدار داد که در حالی که مذاکره و بهینه‌سازی انتهایی «باید کاملاً خودکار باشد، داده‌های دقیق و قابل اعتماد در پایگاه تأمین‌کننده شما برای دستیابی به این امر بسیار مهم است». در نهایت، با انتقال از ساختار تیمی طبقه‌محور به روش‌های چابک کار، سازمان‌های تدارکاتی می‌توانند در هدایت منابع و شایستگی‌ها به جایی که بیشترین نیاز را برای برآوردن نیازهای تجاری دارند، پاسخگوتر و مؤثرتر شوند.

خریدار آینده. برای پیشرفت در آینده، تدارکات به نسل جدیدی از متخصصان نیاز دارد که دارای مجموعه مهارت های متنوعی باشند. خریدار آینده کیت ابزار تدارکات سنتی و تخصص دسته بندی را با مجموعه جدیدی از قابلیت ها در تجزیه و تحلیل داده های پیشرفته، پایداری و تفکر استراتژیک ترکیب می کند. با پرورش استعدادها با این شایستگی ها، سازمان های تدارکاتی می توانند خود را با تغییرات سریع وپویایی بازار و ایجاد نوآوری متقابل عملکردی بین تامین کنندگان و ذینفعان داخلی هماهنگ کنند .

مدیر عامل یک شرکت فناوری بر این نکته تأکید کرد: «متخصصان تدارکات باید از لحاظ دیجیتالی بسیار مسلط باشند تا بتوانند از داده‌هایی که در دسترس آنها است بیاموزند. فقط پی بردن به سؤالات مناسب برای پرسیدن داده ها چیزی است که متخصصان زنجیره تأمین بیش از پیش در آن مهارت پیدا می کنند و این واقعاً به افراد کمک می کند تا در انتخاب، اندازه گیری عملکرد تأمین کننده و ساختن برنامه های آینده جراحی بیشتری داشته باشند.

CPO یک شرکت فناوری

استعدادها را به دست آورید، حفظ کنید و پرورش دهید. دیجیتالی شدن مداوم نقش ها در صنایع و کارکردها در حال حاضر رقابت را برای یک مجموعه استعداد محدود تشدید کرده است. تدارکات با یک معضل اضافی روبرو است، زیرا اغلب به عنوان یک عملکرد پشتیبان پشت صحنه در نظر گرفته می شود – تمرکز بر کاهش هزینه ها و مذاکره به جای ایجاد نوآوری یا رشد. جذاب‌تر کردن تدارکات برای استعدادهای با عملکرد بالا با آرمان‌های شغلی بلندپروازانه – به ویژه در مقایسه با کارکردهایی مانند امور مالی، بازاریابی یا فروش – یک چالش است. برای به دست آوردن، حفظ و توسعه استعدادها، سازمان‌های تدارکاتی ممکن است استراتژی استخدام خود را تقویت کنند، فرصت‌های پیشرفت شغلی و پلت‌فرم‌های یادگیری خود را تقویت کنند و مشخصات و شهرت عملکرد تدارکات را ارتقا دهند.

ما وارد زمان هایی می شویم که با تحولات ناگهانی تعریف می شوند. اما این تغییر لرزه ای همچنین فرصت های استفاده نشده قبلی را نشان می دهد، که تدارکات می تواند در استفاده از آنها مفید باشد. با یک چشم انداز گسترده برای ارزش و یک زیرساخت ابداع شده – با حمایت رهبری، استعداد و فناوری – تدارکات می تواند پیشرو باشد.

درباره نویسنده (نویسندگان)

مائورو اریکز یک شریک ارشد در دفتر مک کینزی در فرانکفورت است، تئانو لیاکوپولو شریک در دفتر پاریس، و جولیان شفر شریک وابسته در دفتر مونیخ، جایی که مارک سامرر شریک است.

https://www.mckinsey.com