توسط Venkat Atluri و Miklós DietzSharePrintSave
اکوسیستم های جهانی در حال شکستن موانع جداکننده صنایع سنتی و سازماندهی اقتصاد حول نیازهای کلیدی مشتریان هستند. در این قسمت از پادکست Inside the Strategy Room، نویسندگان کتاب جدید اقتصاد اکوسیستم: چگونه در عصر جدید بخش‌های بدون مرز رهبری کنیم، توضیح می‌دهند که چگونه شرکت‌ها می‌توانند جایگاه خود را در تکامل اکوسیستم تضمین کنند. Miklós Gábor Dietz استراتژی مک‌کینزی و کارهای مالی شرکتی را در بخش خدمات مالی ما رهبری می‌کند و Venkat Atluri رهبری فناوری، رسانه و فناوری ارتباطات ما را بر عهده دارد.
شان براون: آیا اقتصاد اکوسیستمی یک پدیده جدید است یا چیزی که در طول چندین دهه تکامل یافته است؟
ونکات آتلوری: اقتصاد جهانی برای قرن‌ها در حال تحول بوده است، اما در یک دهه اخیر، برخی از پدیده‌های بسیار مهم که توسط انقلاب اکوسیستمی هدایت می‌شوند، نحوه ایجاد ارزش و جذب آن را شکل داده‌اند. در دو یا سه دهه گذشته، شرکت‌هایی که بالاترین ارزش بازار را داشتند، عمدتاً در بخش نفت و گاز به همراه چند بانک و شرکت داروسازی بودند. در دهه گذشته، بزرگترین شرکت‌های دارای ارزش بازار تمایل به کسب‌وکارهای اکوسیستم‌محور داشتند. غول های فناوری بر آن گروه تسلط دارند، اما موضوع مشترک یک مدل کسب و کار اکوسیستمی است.
شان براون: کسب و کار اکوسیستم محور را چگونه تعریف می کنید؟
ونکات آتلوری: اکوسیستم جامعه‌ای از کسب‌وکارهای دیجیتالی و فیزیکی به هم پیوسته است که گاهی اوقات در بخش‌های سنتی اقتصاد گرد هم می‌آیند تا به مشتریان آنچه را که می‌خواهند، زمانی که می‌خواهند و به شکلی که می‌خواهند آن را مصرف کنند، ارائه دهند. . این معمولاً توسط کسب‌وکارهایی که دارایی‌ها، اطلاعات و منابع را به اشتراک می‌گذارند، فعال می‌شود، در نتیجه ارزشی فراتر از آنچه می‌توانستند به‌صورت جداگانه به دست آورند، ایجاد می‌کنند.
شان براون: شرکت های اکوسیستم چه تفاوتی با کنگلومراهای سنتی دارند؟
Venkat Atluri: کسب‌وکارهای اکوسیستم‌محور معمولاً با مشتریان شروع می‌شوند—چگونه ارزش بیشتری برای مشتریان ایجاد کنیم؟—در حالی که شرکت‌های سنتی تمایل دارند بر تنوع بخشیدن به سبدهای خود تمرکز کنند و کسب‌وکارهایی که گاهی اوقات مرتبط یا غیرمرتبط هستند را گرد هم می‌آورند. ثانیاً، کسب و کار های مبتنی بر اکوسیستم معمولاً بر روی یک پلتفرم دیجیتال یا فیزیکی مستقر می شوند و روابط خود را با سایر شرکت‌های اطراف آن پلتفرم توسعه می‌دهند. کمتر چنین چیزی را در کنگلومراها می بینید. ثالثاً، کسب‌وکارهای اکوسیستم‌محور تمایل دارند تا کار خود را گسترش دهند و آن را با شرکای اکوسیستم خود به اشتراک بگذارند. همچنین شایان ذکر است که کسب‌وکارهای اکوسیستم‌محور معمولاً سودآورتر از کنگلومراها هستند و تعداد کمی از بازیگران تمایل دارند تا مقدار زیادی از این ارزش را بدست آورند.
شان براون: چه چیزی پشت رشد اخیر این اکوسیستم ها نهفته است؟
ونکات آتلوری: دو عامل عمده وجود دارد. اولین و مهمترین سطح بی سابقه شتاب فناوری است. در 20 سال گذشته تعداد بیشتری از ثبت اختراعات نسبت به تاریخ ثبت اختراع ثبت شده است. عامل دوم، تحول رفتار و انتظارات مصرف کننده است. مردم با پیش‌بینی آنچه می‌خواهند و ارائه آن توسط شرکت‌ها راحت‌تر هستند.
شان براون: شما در کتاب خود در مورد این اکوسیستم ها صحبت می کنید که مرزهای بین بخش ها را پاک می کنند. چگونه این اتفاق می افتد؟
:Miklós Gábor Dietzتأثیر متقابل بین تغییرات فناوری و رفتار مصرف کننده، مفهوم تقریباً 10000 ساله بخش صنعت را متحول می کند. از زمان سومر باستان، اقتصادها در صنایعی سازماندهی شده اند که با موانع عملی مختلفی از هم جدا شده اند و اکنون در حال فروپاشی هستند. اولاً، صنایع از نظر تاریخی دارای مجموعه داده های منحصر به فردی بودند. برای مثال، بانکداران در بهترین موقعیت برای درک اینکه چه کسی بیشتر وام ها را بازپرداخت می کند، داشتند، که باعث تمایز آنها از سایر کسب و کار های می شد. اکنون، داده های بزرگ، تجزیه و تحلیل پیشرفته و هوش مصنوعی به بازیگران صنایع دیگر، مانند شرکت های مخابراتی و خرده فروشان، این امکان را می دهد تا تحلیل ریسک بانک های بزرگ را تکرار کنند.
مانع دیگری که بخش‌ها را از هم جدا کرده است، زنجیره‌های عرضه منحصربه‌فرد هستند، اما بازارهای آنلاین اکنون هر کسی را قادر می‌سازد وارد یک بخش شده و به سرعت یک کسب‌وکار بسازد. توزیع سومین نقطه جدایی بوده است. برای خرید کامپیوتر، باید به فروشگاه کامپیوتر مراجعه کنید. برای بیمه، شما باید به یک نماینده بیمه مراجعه کنید. با پیشرفت گوشی‌های هوشمند و سایر فناوری‌ها، اکنون دسترسی به انواع محصولات و خدمات در یک پلتفرم برای افراد آسان شده است. در نهایت، سیستم‌ها و زیرساخت‌های منحصربه‌فردی که قبلاً موانعی برای ورود بین بخش‌ها ایجاد می‌کردند، امروزه می‌توانند از طریق خدمات مبتنی بر ابر و سایر فناوری‌ها تکرار شوند.
بنابراین، استارت آپ ها می توانند خیلی سریع وارد صنایع مختلف شده و خود را تثبیت کنند. عمیق‌تر، این تغییرات شرکت‌ها را قادر می‌سازد خدمات بین‌صنعتی را ارائه دهند، چیزی که مشتریان دوست دارند. لحظه ای که اتفاق افتاد، موجی از دگرگونی را آغاز کرد، زیرا معلوم شد که تقسیمات بخش ایجاد شده به دلیل نیاز شرکت ها به آن چیزی نیست که مصرف کنندگان می خواهند.
شان براون: رگولاتورها چگونه به این محو شدن خطوط صنعت واکنش نشان می دهند؟
Miklós Gábor Dietz :کسب‌وکارهایی که وارد بخش‌های دیگر می‌شوند، گاهی اوقات می‌توانند مزایایی داشته باشند، در صورتی که تحت پوشش مقررات موجود نباشند، اما تنظیم‌کننده‌ها در حال جبران هستند. دولت‌ها و قانون‌گذاران عموماً از روند سازماندهی مجدد اقتصاد جهانی مطابق با نیازهای مشتری استقبال می‌کنند، زیرا رقابت و کیفیت خدمات را بهبود می‌بخشد. در برخی از بازارها، مانند چین، تنظیم‌کننده‌ها این تحول را قادر ساخته‌اند تا بسیار سریع‌تر از جاهای دیگر حرکت کند.
شان براون: این تحول قبلاً گسترده بوده است. به نظر شما این تکامل به کجا منجر می شود؟
Miklós Gábor Dietz: ما معتقدیم که بخش بزرگی از اقتصاد جهانی در نهایت از بخش‌های سنتی به ساختاری مبتنی بر نیازهای اساسی مشتری مانند سرپناه و سرگرمی سازماندهی می‌شود. کسب و کارها نیز نیازهای اساسی دارند: تدارکات، فروش، امور مالی. هنگامی که این نیازها را ترسیم می کنیم، ظهور 12 اکوسیستم بزرگ را پیش بینی می کنیم که می توانند کسب و کارها و مشتریان را به هم متصل کنند و یک ساختار اقتصادی (عکس را ببینید) جدید را تشکیل دهند. برخی از آنها، مانند اکوسیستم خانه که ترکیبی از وام مسکن، املاک و مستغلات، و خدمات خانگی است، بزرگتر از هر صنعت فعلی خواهد بود.
اقتصاد جهانی ممکن است از بخش‌های سنتی به ساختاری بر اساس نیازهای اساسی مشتری تغییر کند.
ما انتظار داریم مجموع درآمد این اکوسیستم ها تا سال 2030 بین 70 تا 100 تریلیون دلار باشد. این رقم حدود 30 درصد از اقتصاد جهانی را نشان می دهد، اما بیش از 40 درصد از کل سود و بیش از نیمی از سود بالاتر از هزینه سرمایه است. . این تنها بزرگترین تحول اقتصادی تاریخ بشر است که تا حدودی شرط‌های بزرگی را که بازارهای سرمایه بر روی بازیگران اکوسیستم انجام داده‌اند، توجیه می‌کند. تقریباً در هر صنعتی، رهبران مدل‌های کسب‌وکار فراصنعتی و اکوسیستم محور دارند. این مدل‌ها همچنین در طول رکود انعطاف‌پذیرتر هستند، زیرا این واقعیت که صنایع را در بر می‌گیرد، ثبات را افزایش می‌دهد.
اکوسیستم خانگی را مثال بزنید. تا همین اواخر بسیار پراکنده بود. برای یافتن خانه به مشاور املاک خود مراجعه کردید. برای گرفتن رهن به یک بانک، یک شرکت بیمه برای گرفتن بیمه خانه، یک فروشگاه مبلمان برای خرید اثاثیه رفتید. اکنون، ما به طور فزاینده ای شاهد ظاهر شدن اپراتورهای end-to-end هستیم. تا سال 2030 یا 2035، ما بر این باوریم که تعداد کمی از بازیکنان پلتفرم سفرهای مشتری را برای یافتن خانه شما، نقل مکان به آن، دریافت منابع مالی و دسترسی به خدمات تعمیر و نگهداری خانه هماهنگ خواهند کرد. این در حال حاضر در سرگرمی های دیجیتال اتفاق می افتد، جایی که پلتفرم های بزرگ مانند TikTok، Netflix، و Amazon Prime این بخش را هماهنگ می کنند.
شان براون: آیا خطر تمرکز بیش از حد و کاهش رقابت را در صورت تسلط چند شرکت بر این اکوسیستم های بزرگ می بینید؟
ونکات آتلوری: در حالت تعادل، انقلاب اکوسیستم در حال ایجاد خیر زیادی برای جامعه گسترده‌تر است. این امر باعث رشد اقتصادی می‌شود، به مشتریان به گونه‌ای خدمت می‌کند که می‌خواهند به آنها خدمات داده شود، و فرصت‌هایی برای ایجاد ارزش بیشتر و ایجاد نوآوری ارائه می‌دهد. با این حال، ایجاد ارزش را در دستان کمتر و کمتر بازیکنان متمرکز می کند، و می توان استدلال کرد که این تمرکز می تواند به طور بالقوه موانعی برای نوآوری ایجاد کند. سطح تأثیر این کسب و کار های اکوسیستمی بر مسائل ژئوپلیتیکی و اجتماعی گسترده تر نیز باعث نگرانی و بحث می شود.
Miklós Gábor Dietz : هر یک از این اکوسیستم‌های چند تریلیون دلاری توسط سیستمهای خاص اداره می‌شوند: چند پلتفرم در مقیاس بزرگ احتمالاً بخش زیادی از ارزش را به دست می‌آورند زیرا مالک مشتری خواهند بود. هدف در تمام این رقابت ها مالکیت مشتری است. این جام مقدس اکوسیستم هاست. هر کسی که مشتری دارد می تواند اکوسیستم را هماهنگ کند. ارکسترها مجبور نیستند همه کارها را انجام دهند. می توانند شریک بیاورند. و مهمترین سلاح در این جنگ داده است. هرکسی که داده ها را در اختیار داشته باشد، مالک مشتری خواهد بود و به طور کلی در این تحول، مشتری برنده خواهد شد.
شان براون: برخی از موانع بالقوه در راه این تکامل یا به طور متناوب، عواملی که می توانند آن را تسریع کنند کدامند؟
Miklós Gábor Dietz:عناصر متعددی بر نتیجه تأثیر خواهند گذاشت. اولین مورد مقررات است. قانون‌گذاران در سراسر حوزه‌های قضایی رویکردهای متفاوتی دارند، که یکی از دلایلی است که سرعت تغییر در بازارها متفاوت است. پایداری و فشارهای محیطی نیز پیامدهایی دارند. اکوسیستم ها می توانند بصورت بالقوه بهترین راه حل ها را برای تحول واقعی ارزش ارائه می دهد زیرا بخش های متعددی را در بر می گیرد. پیشرفت در هوش مصنوعی می تواند این انتقال را نیز تسریع کند. وب 3.0، امور مالی غیرمتمرکز، ارزهای دیجیتال یا حتی ارزهای دیجیتال بانک مرکزی عوامل دیگری هستند که ممکن است برندگان و بازندگان را شکل دهند زیرا می توانند پرداخت ها و ساختار اساسی خدمات حرفه ای مانند بانکداری و بیمه را تغییر دهند.
شان براون: اینها برخی از احتمالات گسترده هستند. رهبران کسب و کار چگونه باید برای مشارکت در این اقتصاد اکوسیستمی آماده شوند؟
Venkat Atluri: ابتدا باید تعیین کنید که کدام اکوسیستم را می خواهید بسازید یا بخشی از آن باشید. بعد، شما باید نقش خود را انتخاب کنید. در یک طرف طیف، شما به سادگی می توانید در پلتفرم شخص دیگری شرکت کنید و از آن پلتفرم برای ایجاد ارزش برای مشتریان خود استفاده کنید. در طرف دیگر، شما می توانید ارکستراتور باشید – شرکتی که پلتفرم را توسعه و تقویت می کند. که با مسئولیت زیادی همراه است. شما باید به طور مداوم در حال تکامل پلتفرم باشید و یک مکانیسم زیرساختی داشته باشید که از طریق آن با شرکای اکوسیستم در تعامل باشید. طبیعتاً جا برای تعداد زیادی ارکستر و سکوها وجود دارد.
بین این دو وجه افراط تفاوت هایی وجود دارد، مانند شرکت در یک اکوسیستم و سازماندهی اکوسیستم دیگر. به عنوان مثال، برنامه‌های اشتراک‌گذاری سواری بخشی از اکوسیستم‌های بزرگتر گوشی‌های هوشمند هستند، اما آنها در نوع خود اکوسیستم‌هایی دارند. در برخی موارد، ممکن است تمام قابلیت‌هایی را که برای نقشی که می‌خواهید بازی کنید، نداشته باشید، بنابراین انتخاب مدل و همکاران مناسب مهم است.
شان براون: شرکت‌های اکوسیستم از چه مدل‌های تجاری استفاده می‌کنند؟
Venkat Atluri: مدل های کسب و کار نیز طیفی را در بر می گیرند. برای نرم‌افزار، تا حد زیادی یک مدل منبع باز است که هدف آن تقویت اکوسیستم و ارتقای منافع بیشتر است، سپس شرکت‌ها راه‌هایی را برای ارائه خدمات به آن اکوسیستم و کسب درآمد از خدمات خود پیدا می‌کنند. از طرف دیگر، شما می توانید به طور جمعی ارزش ایجاد کنید و آن پای گسترش یافته را به اشتراک بگذارید – نه تنها به دلار و سنت، بلکه در سهامی که ایجاد می کنید.
شان براون: موفق ترین بازیکنان چه نوع فرهنگ و مدل عملیاتی دارند؟
ونکات آتلوری: رهبران اقتصاد اکوسیستمی کسانی خواهند بود که نه تنها در توسعه فناوری اطلاعات بلکه در نحوه عملکردشان چابک هستند. تنوع فکر و تجربه نیز بسیار مهم است. شاید مهمترین چیز مدیریت عملکرد باشد. مدل دسته بندی شده تیم های بازبینی هر ماه یا هر سه ماه یک دستورالعمل برای موفقیت در این اقتصاد جدید نیست. این باید بیشتر یک گفتگوی روان و مداوم باشد.
شان براون: تبدیل شدن به شرکت‌های مبتنی بر اکوسیستم برای مدیران سنتی چقدر دشوار است؟
Miklós Gábor Dietz:چندین شرکت متصدی در بخش‌های مختلف به کسب و کار های اکوسیستمی تبدیل شده‌اند. بسیاری از آنها جهانی هستند، که مهم است زیرا اکوسیستم ها پدیده های جهانی هستند. ساخت اکوسیستم ها خیلی سرمایه بر نیست و موفقیت های اولیه می تواند منجر به بهبود قابل اندازه گیری در مالکیت مشتری و حاشیه سود شود که به نوبه خود توسط بازارهای سرمایه پاداش می گیرد. شما می توانید با فرار از جاذبه صنعت و مدل کسب و کار موجودی خود وارد یک مارپیچ مثبت شوید.
شان براون: کدام صنایع بیشترین اختلال را از مدل اکوسیستمی خواهند دید؟
Miklós Gábor Dietz: بانکداری ممکن است بخشی باشد که با بزرگترین چالش‌های اساسی مواجه است: میانجی‌گری، تفکیک، کالاسازی، و نامرئی. بانک‌ها مزایای توزیع منحصر به فردی داشتند، اما شعب در حال حاضر ارزش کمتری دارند و مزیت داده‌ای آنها نیز کاهش یافته است. سیستمهای IT قدیمی بانک‌ها اکنون می‌توانند با یک دهم هزینه از طریق خدمات مبتنی بر ابر تکرار شوند، به همین دلیل است که شاهد گسترش فین‌تک‌ها هستیم. ما در حال حاضر شاهد هستیم که بانک‌ها پرتفوی خود را از بین می‌برند و سودآورترین بخش‌ها را انتخاب می‌کنند. به عنوان مثال، تجارت وام مسکن بخشی طبیعی از اکوسیستم خانه است، در حالی که پرداخت های روزمره بخشی طبیعی از تجارت است.
از جنبه مثبت، بانک ها در موقعیت خوبی برای سازماندهی برخی از اکوسیستم ها هستند. از آنجایی که آنها مثل قبل وام مسکن ارائه می دهند، چرا سفرهای پایانی خرید و مالکیت خانه را فراهم نمی کنند؟ بانک ها همچنین موقعیت خوبی برای سازماندهی اکوسیستم کسب و کارهای کوچک دارند و روابط بانکی موجود خود را با خدمات اداری، فناوری، منابع انسانی و حتی نرم افزار ترکیب می کنند. بانک ها همچنین می توانند از پاداش های پرداختی خود برای کسب و کارها برای ورود یا هماهنگ کردن اکوسیستم های تجاری استفاده کنند. به همین ترتیب در صنعت خرده‌فروشی، هم خرده‌فروشان سنتی و هم خرده‌فروشان الکترونیکی را می‌بینیم که برنامه‌های وفاداری خود را به روابط دیجیتالی با مشتریان تبدیل می‌کنند، وارد امور مالی می‌شوند و خدمات خود را از طریق مشارکت در سایر اکوسیستم‌ها مانند سلامت گسترش می‌دهند.
شان براون: به کسانی که به دنبال تبدیل شدن به اکوسیستم هستند چه توصیه ای می کنید
: Miklós Gábor Dietz قانون شماره یک: به دنبال یک جهش کوانتومی در تجربه مشتری باشید. صرف ارائه خدمات به هم پیوسته ممکن است برای تغییر رفتار کافی نباشد – باید به مشتریان چیزی معنادار و هیجان انگیز بدهید. همانطور که ونکات اشاره کرد، شما نیز باید بسیار آگاهانه نقش خود را انتخاب کنید. در بیشتر این اکوسیستم‌های چند تریلیون دلاری که حول نیازهای مشتری شکل می‌گیرند، فضایی برای چند پلتفرم اصلی و چند پلتفرم خاص وجود خواهد داشت. اکثر شرکت ها شانس کمی برای هماهنگ کردن این اکوسیستم ها دارند، بنابراین باید آن نقش اولیه را بشناسند.
ثالثاً، موفق‌ترین مدل کسب‌وکار برای اکوسیستم‌ها، یک پلتفرم آنلاین به آفلاین است. این دو جهان را بگیرید و آنها را ترکیب کنید. همچنین باید درک کنید که مشارکت اکوسیستمی با رابطه فروشنده و تامین کننده بسیار متفاوت است. هر شرکتی دارای اکوسیستمی متشکل از تامین کنندگان، شرکای فروش و توزیع کنندگان است، اما آن را با مشارکت واقعی در تقسیم ارزش که یک اکوسیستم به آن نیاز دارد، اشتباه نگیرید.
علاوه بر این، شرکت‌های پیشرو اکوسیستمی می‌دانند که نقاط اهرمی واقعی در زنجیره ارزش مشتری کجاست. هنر هماهنگ‌سازی اکوسیستم یا مشارکت موفقیت‌آمیز این نیست که همه چیز را برای مشتری انجام دهیم – بیشتر عناصر سفر مشتری ارزش افزوده کمی دارند – بلکه یافتن چند نقطه مهم است که داده‌های مهم در آنجا تولید می‌شوند و می‌توانید سفر را کنترل کنید.
نکته آخر، درست کردن حاکمیت سازمانی است. تجزیه و تحلیل ما از تلاش های ناموفق اکوسیستم نشان می دهد که بیش از 80 درصد از آنها حداقل تا حدی ناشی از مسائل حاکمیتی بوده است. توسعه یک اکوسیستم در سازمان موجود بسیار سخت است. توسعه بیش از حد آن به کسب و کار سنتی، فشار زیادی بر مردم وارد می‌کند تا هم کسب‌وکار را اداره کنند و هم دوباره اختراع کنند، و ایجاد اکوسیستم بسیار دور از کسب‌وکار اصلی می‌تواند باعث قطع ارتباط آن شود. شما باید منطقه Goldilocks را پیدا کنید.
درباره نویسنده (نویسندگان)
Venkat Atluri یک شریک ارشد در دفتر McKinsey’s Bay Area است و Miklós Dietz یک شریک ارشد در دفتر McKinsey’s Vancouver است. شان براون، مدیر جهانی ارتباطات برای استراتژی و عملکرد مالی شرکت، در بوستون مستقر است.
