18 فوریه 2021 – رند دی – عکس تزیینی است .
مقدمه
در این مقاله من توضیح می دهم که چگونه نوآوران موفق به دستیابی به برتری نوآوری می شوند. همانطور که در نقل قول استیو جابز مشاهده می شود، هزینه تحقیق و توسعه مترادف با موفقیت در نوآوری نیست. در این مقاله توضیح می دهم که چگونه تحقیق و توسعه می تواند به موفقیت نوآوری کمک کند و چگونه نوآوری و تحقیق و توسعه می توانند یکدیگر را تقویت کنند. از آنجایی که من هر مفهومی را با جزئیات توضیح نمی دهم و برخی مفاهیم ممکن است باعث سردرگمی شوند، فهرستی از اصطلاحات استفاده شده در پایین این مقاله را نیز اضافه کرده ام.
تعالی نوآوری چیست؟
تعالی نوآوری ظرفیت سازمانی است که به طور مداوم بخواهد در نوآوری برتر باشد. این بدان معناست که تمام محصولات، خدمات و مدل های کسب و کار جدید آن نیازهای مشتریان را برآورده می کند یا حتی از آنها فراتر می رود، که می توانند به روشی مقیاس پذیر ارائه شوند و به اهداف سازمان کمک کنند. نوآوری به عنوان یک فرآیند پیوسته ساختار یافته است که به طور مداوم ارتباط جدیدی را ارائه می دهد.
تعالی نوآوری همتای تعالی عملیاتی است. تعالی عملیاتی بر حصول اطمینان از اینکه سازمان کنونی به خوبی اجرا می شود، “اجرای کسب و کار” تمرکز دارد. در کارهایی که انجام می دهید بهتر و بهتر می شوید. این شامل بهره وری نیز می شود. بهره برداری استفاده از محصولات و خدمات مرتبط است. شما مشغول بهینه سازی چرخه عمر محصولات و خدمات فعلی هستید. این فعالیت شباهت ها و رابطه های زیادی با تعالی عملیاتی دارد.
تحقیق و توسعه در واقع چه می کند؟
تعریف وظایف مربوط به تحقیق و توسعه در هر شرکت متفاوت است. به نظر من، تحقیق و توسعه به انجام تحقیق و اختراع مربوط می شود. تمرکز بر اختراع است.در حوزه تحقیق می توان بین آنها تمایز قائل شد:
- تحقیقات کاربردی: این تحقیق با هدف ایجاد هرچه بهتر عملکرد محصولات اصلی (نوآوری / بهره برداری مستمر) انجام می شود.
- تحقیقات تجاری: این اصطلاحی است که ما برای برنامه های تحقیقاتی ارائه شده در حیطه کسب و کار استفاده می کنیم.
- تحقیقات پایه: این تحقیق با هدف فناوری های کاملاً جدید است که احتمال وجود پتانسیل در آینده وجود دارد. هدف در اینجا یادگیری است.
تعالی نوآوری و تحقیق و توسعه
تحقیقات و توسعه تحقیقات متعددی نشان می دهد که هیچ ارتباطی بین هزینه های تحقیق و توسعه و موفقیت در نوآوری و / یا عملکرد مالی یک سازمان وجود ندارد .یک مطالعه در سال 2018 توسط PwC نشان داد که طرف‌هایی که بیشترین هزینه را برای تحقیق و توسعه می‌کنند از عملکرد بهترین نوآوران عقب هستند. تحقیقات جینا اوکانر یک نکته ظریف را اضافه کرد: هیچ رابطه ای بین تحقیق و توسعه اساسی، اکتشافی و ارزش برای ذینفعان وجود ندارد.
اما شما به عنوان یک شرکت با این یافته چه می کنید؟ اگر تحقیق و توسعه معنی ندارد، آیا نباید در آن متوقف شویم؟ خوب نه، مطمئناً این پاسخ درستی نیست، زیرا همچنین نشان داده شده است که اگر کمتر از شرکت‌های مشابه برای تحقیق و توسعه هزینه کنید، عملکرد در واقع بدتر می‌شود. اما پس از آن چه؟
نکته اصلی این است که ما باید اطمینان حاصل کنیم که هزینه های تحقیق و توسعه ما موفقیت آمیزتر است. و خوشبختانه ما می توانیم بر آن تأثیر بگذاریم .
این تصویر از گروه Inovo نشان می دهد که چگونه استراتژی، نوآوری و تحقیق و توسعه می توانند به طور بالقوه یکدیگر را تقویت کنند.
به نظر می رسد که تحقیق و توسعه می تواند تأثیر مثبتی بر ارزش یک سازمان داشته باشد. اگر تحقیق و توسعه فراتر از تحقیق و توسعه ساده و اکتشافی باشد، تأثیر واضح و تقویت کننده ای بر نوآوری وجود دارد. این با نگاهی به فعالیت ها در انکوباتورهای پرسنل نوآوری و ارتباطات در مورد نوآوری سنجیده شد.
راز مبتکران موفق
موفق ترین نوآوران در موارد زیر عملکرد بالایی دارند :
- ارتباط قوی بین استراتژی نوآوری و استراتژی کسب و کار
- پشتیبانی گسترده شرکت از نوآوری (این در فرهنگ است)
- رهبری ارشد حامی برنامه نوآوری است
- نوآوری مبتنی بر بینش کاربران نهایی است
- فرآیند نوآوری روشن با معیارهای انتخاب ابتکارات
آنها می توانند موارد 1 تا 5 را در تجربیات منحصر به فرد مشتری ادغام کنند
من این عوامل را توضیح خواهم داد و سپس با R&D پیوند خواهم داد.
1. پیوند قوی بین استراتژی نوآوری و استراتژی کسب و کار
در بسیاری از سازمان ها می بینید که یک استراتژی کلی وجود دارد، اما در آن یک استراتژی نوآوری مشخص نمی شود. در غیاب یک چارچوب مشخص، دو اتفاق می تواند رخ دهد. همه در همه جهات می دوند. تمرکزی جز هرج و مرج وجود ندارد واکنش ها برعکس است، هیچ اتفاقی نمی‌افتد زیرا کارکنان فکر می‌کنند “هیچ چیز ممکن نیست / مجاز نیست”. با نشان دادن چارچوب های واضح که برای یادگیری به اندازه کافی گسترده هستند. با آزمایش و نوآوری، کارکنان می توانند قضاوت کنند که آیا یک ابتکار به استراتژی کمک می کند یا خیر. مدلی که ما اغلب برای این کار استفاده می کنیم «سه افق» است. در این مدل مهم است که بین آنها تمایز قائل شود:
- نوآوری / پیشرفت های افزایشی
- نوآوری های جدید / اساسی
- دستیابی به موفقیت / نوآوری های رادیکال
برای استراتژی نوآوری، توزیع بین انواع مختلف نوآوری را تعیین می کنید. به این ترتیب بودجه و منابع را نیز تقسیم می کنید. علاوه بر این، اطمینان حاصل می کنید که حداقل یک مرزی بین نوآوری افزایشی و نوآوری های اساسی / رادیکال وجود دارد. . بودجه بین انواع مختلف نوآوری قابل انتقال نیست. فقط پروژه‌هایی که تحت یک دسته نوآوری قرار می‌گیرند، می‌توانند ادعا کنند که بودجه توزیع می‌شود.
تحقیقات نشان می‌دهد که در مورد عملکرد بهتر نوآوری، کمتر از 77 درصد ادعا کردند که استراتژی نوآوری آنها به شدت با استراتژی کسب‌وکار مرتبط است. این مورد 32 درصد در میان نوآوران ضعیف بود.
آنچه در مورد مبتکران موفق نیز می بینید این است که آنها برای فعالیت های تحقیق و توسعه خود بین نوآوری های تدریجی، جدید و رادیکال تقسیم بندی می کنند.
ادغام استراتژی نوآوری و استراتژی تحقیق
ما فکر می کنیم که سازمان ها باید یک قدم جلوتر بروند. استفاده از استراتژی تحقیق برای ادغام در استراتژی نوآوری حتی منطقی تر است. به هر حال، هر دو باید به استراتژی کسب و کار کمک کنند. برای این کار از مدل زیر استفاده می کنیم که با یک مثال آن را توضیح می دهیم.
فرض کنید یک شرکت یک استراتژی نوآوری طراحی کرده است. آنها تصمیم گرفته اند که در 3 سال آینده بیشتر بر “نوآوری مجاور” تمرکز کنند. آنها بر روی پیشنهادات و فناوری جدید برای مشتریان فعلی خود و گروه های مشتریان مجاور تمرکز می کنند. آنها توزیع زیر را انجام داده اند:
- نوآوری / پیشرفت افزایشی: 60٪
- نوآوری های جدید / قابل توجه: 30٪
- پیشرفت / نوآوری های رادیکال: 10٪
این توزیع به تخصیص بودجه و منابع مربوط می شود. سپس نگاه می‌کنیم که تمرکز پژوهش چگونه باید باشد، که توسط بخش تحقیق و توسعه انجام می‌شود. تحقیق و توسعه با تحقق اختراعات سروکار دارد.
ما شاهد توزیع این هستیم:
- تحقیقات کاربردی: 70%
- تحقیقات تجاری: 20%. تحقیق و توسعه ، بودجه (و در نتیجه ظرفیت) را ذخیره می کند که از سوی کسب و کار بر اساس اولویت های استراتژیک توزیع می شود.
- تحقیقات پایه: 10%. فناوری هایی که زمان و توجه به آنها اختصاص داده شده است از استراتژی نوآوری ناشی می شود. کسب و کار و تحقیق و توسعه مشترکاً در این امر مشارکت کرده اند تا ببینند کدام فناوری ها می توانند در آینده برای شرکت مرتبط شوند.
با تقسیم بودجه و منابع به این روش، اطمینان حاصل می شود که پیوند قوی بین تجارت، استراتژی شرکت و تحقیق و توسعه وجود دارد.
2. پشتیبانی در سطح شرکت
71% از افرادی که عملکرد بهتری داشتند گفتند که فرهنگ شرکتی به شدت با استراتژی نوآوری مرتبط است، برای افرادی که عملکرد ضعیف داشتند این تنها 33% بود. این نیز منطقی است، زیرا نوآوری در محل کار به وجود می آید، نه در اتاق هیئت مدیره. وقتی کارکنان خود را بشناسند و از مسیری که شرکت در پیش گرفته حمایت کنند، فضایی برای ایده‌ها وجود دارد. تعیین قهرمانان نوآوری ضروری است که در ایجاد نوآوری و ایده های جدید در یک سازمان نقش دارند.
به طور خاص برای تحقیق و توسعه، اگر یک هدف روشن و فراگیر وجود داشته باشد، این می تواند به استراتژی تحقیق جهت دهد.
3. رهبری ارشد درگیر و حامی نوآوری
ما البته می‌توانیم «مدیران نوآوری» را استخدام کنیم و همه را به دوره تفکر طراحی بفرستیم، اما این برای تغییر کافی نیست. آنچه مورد نیاز است این است که رهبری ارشد نیز صمیمانه از نوآوری حمایت کند و مطابق با آن عمل کند. بنابراین نه تنها صراحتاً از یک نوآوری موفق تمجید می‌کنیم، بلکه برای پیش‌شرط‌ها، فرآیندها، ذهنیتی که این امر را ممکن می‌سازد، محکم می‌ایستیم:
پولت رو جایی بذار که دهنت اونجاست
درست مانند قبل از بهره برداری از مشوق ها و سیستم های خاص KPI مانند رشد، حاشیه سود، و غیره، کارت امتیاز متوازن، سیستم های ERP و CRMدر این مورد نیاز است.
این بدان معناست که باید بودجه کافی برای اکتشاف در دسترس باشد، کارکنان اجازه داشته باشند برای آن وقت بگذارند، شکست و یادگیری مجاز باشد، و مهمتر از همه اینکه ما به نتایج نوآوری با استانداردهای مختلف نگاه کنیم. بنابراین به جای KPI از حسابداری نوآوری استفاده می کنیم، به عنوان جایگزینی برای کارت امتیاز متوازن، مدیریت پورتفولیو نوآوری را اعمال می کنیم و به جای سیستم ERP/CRM یک پلت فرم نوآوری کامل مورد نیاز است. بدیهی است که این امر در سازمان‌های بزرگتر از سازمان‌های کوچک متفاوت به نظر می‌رسد، اما آنچه مهم است این است که رهبری باید اطمینان حاصل کند که پیش‌شرط‌های مناسب برای نوآوری وجود دارد.
4. نوآوری مبتنی بر بینش کاربر نهایی است
کارکنان راه حل گرا هستند. وقتی در مورد مشکلی می شنویم و مشکل در حوزه ای است که فکر می کنیم دانش داریم، ترجیح می دهیم فوراً راه حلی ارائه دهیم. بالاخره ما می دانیم در بازار چه می گذرد و آیا مشتریان خود را نمی شناسیم؟ ما اغلب ابتدا بر امکان سنجی فنی یا امکان سنجی تمرکز می کنیم. سپس بررسی می کنیم که آیا می توانیم با این کار به یک مدل کسب و کار سودآور دست یابیم، بررسی می کنیم که کدام قیمت فروش قابل توجیه است و سپس سعی می کنیم آن را در بازار عرضه کنیم. ما این را زنده بودن می نامیم.
متأسفانه، این اغلب اشتباه می شود. کمتر از 40 درصد از راه اندازی محصولات با شکست مواجه می شوند.
نقطه شروع تفکر طراحی دقیقاً این است که ما از انسان یعنی میل انسان شروع می کنیم. به عبارت دیگر، خواسته ها و نیازهای واقعی گروه هدف ما چیست؟ و وقتی راه حلی داریم در اسرع وقت در معرض دید مشتری قرار می دهیم. با بازخورد هدفمند او، ما طراحی خود را به گونه ای تغییر داده و بهبود می دهیم که به چیزی می رسیم که کارکنان منتظر آن هستند. در اینجا یک مثال از تمرین آورده شده است:
نظرسنجی نشان می دهد که همه پاسخ دهندگان ارزش دانش عمیق مشتری و بینش مشتری را می بینند. شرکت‌هایی که سریع‌ترین رشد را داشتند، آن را به‌عنوان دومین شایستگی برتر خود ذکر کردند، دقیقاً به این دلیل که فضایی برای پیشرفت می‌دیدند.
5. فرآیند نوآوری روشن با معیارهای انتخاب ابتکارات
شرکت هایی که بیشترین رشد را گزارش کردند، خود را به عنوان شایسته ترین در انتخاب طرح ها در مراحل مختلف ارزیابی کردند. در همان زمان، آنها نیز در آنجا جای پیشرفت را می دیدند.
این بدان معنا نیست که معیارهای انتخاب را آنقدر سخت‌گیرانه کنید که هیچ ابتکاری تصویب نشود مگر اینکه پروژه‌ای بدون ریسک باشد. ما باید بین انواع مختلف نوآوری تفاوت قائل شویم. با افزایش عدم اطمینان و کاهش استفاده مجدد از منابع موجود، مفاهیم کاملا جدیدی برای شرکت وجود دارد. این مفاهیم جدید باید در برابر استراتژی نوآوری آزمایش شوند، اما استانداردهای متفاوتی برای انتخاب این ابتکارات اعمال می شود. این استانداردها بسته به مرحله ای که در فرآیند نوآوری در آن قرار دارند تغییر می کنند. بنابراین ما بین بهره برداری و اکتشاف تمایز قائل می شویم. بهبود عمدتاً در Horizon 1 رخ می دهد، زیرا بازار و فناوری هر دو به خوبی شناخته شده اند. بنابراین، اگر Exploration، Horizon 2 را تمرین کنیم، باید از فرآیند نوآوری متفاوتی استفاده کنید که متناسب با این نوع نوآوری باشد.
نقش تحقیق و توسعه در فرآیند نوآوری
همانطور که قبلاً در این مقاله بحث کردیم، استراتژی تحقیق باید در استراتژی نوآوری ادغام شود. فعالیت های پژوهشی را نیز می توان بر محورهای زیر تقسیم کرد. معیارهای انتخاب واضحی نیز باید برای فرآیند تحقیق وجود داشته باشد تا مشخص شود که آیا پروژه به فاز بعدی ادامه می‌یابد. ما از بخشی که در بالا «تحقیقات کسب و کار» تعریف کرده‌ایم، دفاع می‌کنیم تا این مسئولیت مشترک کسب و کار و تحقیق و توسعه باشد. آنها باید با هم کارکنند که سرمایه گذاری در یک ابتکار ادامه یابد . به این ترتیب ما تمرکز کافی را بر روی امکان‌سنجی (تمرکز تحقیق و توسعه) و مطلوبیت و دوام (کسب و کار) تضمین می‌کنیم.
6. آنها می توانند 1 تا 5 را در تجربیات منحصر به فرد مشتری ادغام کنند
دیگر خوب بودن در یکی از عوامل فوق کافی نیست. استاندارد برتری نوآوری به سرعت بالا می رود. اگر جاه طلبی دارید که یک رهبر نوآوری باشید، باید در تمام عوامل ذکر شده امتیاز خوبی کسب کنید.
نتیجه گیری
تعالی نوآوری را نمی توان با دنبال کردن یک دوره نوآوری و سازماندهی یک چالش داخلی به دست آورد. مستلزم تعدیل در ساختار سازمانی، طرز تفکر و کار است. شما باید یاد بگیرید که برای افرادی با طرز فکر متفاوت باز باشید، چیزها را به روش دیگری اندازه خواهید گرفت. اما برای موفقیت بیشتر در نوآوری و عدم امید به موفقیت تصادفی با یک خوش شانسی، این تغییرات ضروری است.
فعالیت های تحقیق و توسعه نقش مهمی در این امر ایفا می کند. با همسویی بهتر فعالیت‌های تحقیق و توسعه با استراتژی نوآوری و فعالیت‌های تجاری، و همچنین برعکس، برتری نوآوری خود را تقویت می‌کنیم. از موفق ترین مبتکران جهان می توان درس هایی آموخت که در سازمان شما نیز قابل استفاده است. درست همانطور که در تعالی عملیاتی گذشته در آن سرمایه گذاری کرده اید، این دهه ای است که شرکت ها باید روی تعالی نوآوری سرمایه گذاری کنند. فقط از این طریق می توانیم اطمینان حاصل کنیم که یک سازمان چابک است و می تواند به طور مداوم با واقعیت جدید سازگار شود.
واژه شناسی
اختراع
برای این منظور از تعریف فرهنگ لغت کمبریج استفاده می کنم: «چیزی که قبلاً هرگز ساخته نشده است، یا فرآیند ایجاد چیزی که قبلاً هرگز ساخته نشده است». آنچه در این مورد مهم است این است که این اختراع هنوز در بازار به اثبات نرسیده است. اختراع را می توان به عنوان مثال با یک پتنت محافظت کرد، اما تا زمانی که معرفی موفقی در بازار وجود نداشته باشد، فقط یک اختراع است. هنوز نمی دانیم مفید است یا نه. جینا اوکانر: “مهم نیست تحقیق و توسعه اختراعات شگفت انگیزی تولید کند، این فقط آغاز فرآیند نوآوری است.
نوآوری
تعریف Pimcy از نوآوری این است: “نوآوری تحقق و راه اندازی موفق محصولات، فرآیندها، پیشنهادات، خدمات یا مدل های تجاری جدید است که ارزش افزوده ای را به مشتریان و/یا کاربران نهایی ارائه می دهد. یک نوآوری همچنین دارای ارزش افزوده برای شرکت شما است.»
بنابراین یک اختراع با نوآوری یکسان نیست. با این حال، می تواند یک نقطه شروع عالی باشد.
تحقیق و توسعه (R&D)
به نظر من تعریف Shopify از تحقیق و توسعه واضح است: ” تحقیق و توسعه – فرآیندی است که طی آن یک شرکت برای به دست آوردن دانش جدیدی کار می کند که ممکن است از آن برای ایجاد فناوری، محصولات، خدمات یا سیستم های جدید استفاده کند که یا از آنها استفاده می کند. هدف اغلب اضافه کردن به سود شرکت است. ”
تحقیق و توسعه عمدتاً با “اختراع” سروکار دارد. سپس به “کسب و کار” بستگی دارد که آزمایش کند آیا آنها می توانند از فناوری / فرآیند جدید و غیره به گونه ای استفاده کنند که ارزش افزوده برای مشتری و شرکت داشته باشد. در تحقیق و توسعه ما بین انواع مختلف تحقیق تمایز قائل می شویم.
تحقیقات پایه
“به شرکت کمک می کند تا دانش جدیدی کسب کند، اما هیچ کاربرد یا کاربرد خاصی در ذهن ندارد. آن را به عنوان تحقیق برای تحقیق در نظر بگیرید.
تحقیقات کاربردی
“تحقیق کاربردی برای کسب دانش انجام می شود، با هدف، استفاده یا محصول خاصی در ذهن انجام می شود.”
دوره نهفتگی یا کمون
کاوش و آزمایش نویدبخش ترین فرصت ها و ایجاد مدل و استراتژی کسب و کار مناسب برای آنها.
کسب وکار
اصطلاحی است که در شرکت های بزرگتر زیاد می شنوید، اما من نمی توانم تعریف مناسبی پیدا کنم. برای من این نام جمعی برای بخش ها یا واحدهایی است که مشغول یا مسئول توسعه، بهبود و ارائه محصولات و خدمات به مشتری هستند. به عنوان مثال، توسعه محصول، بازاریابی، فروش، بخش نوآوری را در نظر بگیرید.
کاوش در مقابل اکسپلویت
همچنین مهم است که تفاوت بین فعالیت های “Explore” و “Exploit” را درک کنید. برای این کار از تعریف Strategyzer استفاده می کنیم:
– کاوش
فعالیت های اکتشافی به جستجو مربوط می شود. جست‌وجوی ایده‌هایی که به ارزش‌های پیشنهادی مرتبط با مشتریان تبدیل می‌شوند. و این می تواند در یک مدل تجاری مقیاس پذیر و سودآور گنجانده شود
بهره وری
فعالیت های عملیاتی با رشد مرتبط است. این شامل مقیاس‌بندی مدل‌های کسب‌وکار جدید و بهبود یا اختراع مجدد مدل‌های تجاری موجود است.
