12 آوریل 2022 | مصاحبه
نوشته مت بانهلزر
به‌عنوان دروازه‌بان منابع، مدیر مالی اغلب به‌عنوان یک فرد تلقی می‌شود. با این حال، رئیس امور مالی همچنین می تواند مهم ترین عامل نوآوری باشد. در بخش سوم از سری گفتگوهای ما در مورد تغییر مأموریت مدیر مالی، سه کارشناس بررسی می‌کنند که چگونه نوآوران شرکتی می‌توانند رهبر مالی را به یک دشمن تبدیل کنند. مت بانهولزر، که کار ارائه نوآوری جهانی مک‌کینزی را رهبری می‌کند، و دو مشاور ارشد مک‌کینزی – طلحه اشرف، معاون اجرایی سابق و مدیر مالی شرکای بیهوشی ایالات متحده، و بیل جی پیرسون، مدیر مالی سابق نستله واترز – با شان براون، مدیر ارتباطات صحبت کردند .
شان براون: بزرگترین تصورات غلط در مورد نوآوری شرکتی و نقش مدیر مالی در آن چیست؟
مت بانهولزر: همه قبول دارند که نوآوری خوب است، اما در مورد آنچه که می تواند انجام دهد، اختلاف نظر وجود دارد. کارکنان تمایل دارند به توسعه محصولات جدید فکر کنند، اما نوآوری همچنین می تواند در مورد خدمات و تجربیات جدید، روش های جدید خدمت رسانی به مشتریان و مدل های تجاری جدید باشد که همگی فرصت هایی را برای رشد ایجاد می کنند. نوآوری در مدل کسب‌وکار می‌تواند شامل تغییر ارزش پیشنهادی شما یا استفاده از دارایی‌های شما – هم دارایی‌های ملموس مانند امکانات تولید و هم دارایی‌های نامشهود مانند برند شما – به روش‌های جدید باشد. همچنین به بهبود بهره‌وری و بهبود فرآیند مرتبط است، زیرا مدل‌های کسب‌وکار جدید می‌توانند شما را قادر سازند تا از دارایی‌ها و استعدادهای خود به شکلی متفاوت استفاده کنید.
نوآوری باید آنچه را که ما آن را «رشد خالص جدید» می‌نامیم ارائه دهد – چیزی را ایجاد کند که قبلاً وجود نداشته است – و نه فقط به صورت یکباره. اکثر سازمان ها می توانند یک نوآوری واحد ایجاد کنند اگر مدیر عامل و مدیر مالی آن را در اولویت قرار دهند و کارکنان مشکلات را حل کنند. اما این پایدار نیست و قابل تکرار نیست. ویژگی بارز شرکت های نوآور که کارکنان آن را تحسین می کنند، نوآوری سال به سال در بخش های مختلف سبد محصولات یا خدمات خود است.
در نهایت، نوآوری یک مشکل ایده پردازی نیست، بلکه یک مشکل تخصیص منابع است. ما هرگز به سازمانی برخورد نکرده ایم که فاقد ایده باشد. چالش آزاد کردن نوآوران با دادن منابع مورد نیاز آنها است – نه تنها پول، بلکه کارکنان، زمان، توجه رهبری و دارایی های فیزیکی. از برخی جهات، CFO معادل شرکت سرمایه گذار سرمایه گذاری خطرپذیر است که به یک استارت آپ نگاه می کند. فقط به این شکل است که استارت آپ گروهی از افراد با انگیزه در شرکت شماست.
شان براون: طلحه و بیل، تیم های مالی شما در مورد نوآوری چگونه فکر کردند؟
طلحه اشرف: به عنوان یک مدیر مالی، شما می خواهید نوآوری را در تار و پود کاری که شرکت انجام می دهد، ببینید. من همیشه تیم‌ها را تشویق می‌کردم که نوآوری را به‌عنوان یک تمرین ماهانه یا یک‌بار در سال تلقی نکنند، بلکه به طور مداوم منابع بودجه را پیش‌بینی کنند، به طوری که انگار نوآوری یک مکانیسم یکپارچه برای پیشبرد رشد است. کارکنان همچنین به وضوح در مورد انتظارات مدیر مالی در مورد پیشرفت نیاز دارند.
بیل پیرسون: من کاملا موافقم که نوآوری یک مشکل مرتبط با منابع است، اما یک مشکل فرآیندی نیز هست، و هیچ کس بهتر از مدیر مالی برای کمک به شناسایی، انتخاب و اصلاح ارزش پیشنهادی ایده‌هایی که مطرح می‌شوند، نیست. با یک فرآیند دروازه ای و مرحله ای که قابل تعریف، پایدار و انعطاف پذیر است، مدیر مالی می تواند در طول هر مرحله امضا کند. و این نشانه‌ها شامل ریاضیات می‌شود: چگونه مقیاس می‌دهید؟ چه حق بیمه قیمتی را انتظار دارید؟
شان براون: اولویت مدیر مالی این است که سرمایه گذاری های نوآورانه برای شرکت ارزش اقتصادی ایجاد کند. چند سال پیش، ما هشت اصل اساسی نوآوری پایدار را بیان کردیم (شکل 1). شرکت‌ها چقدر آنها را عملی می‌کنند؟
مت بانهولزر: نوآوری فقط یک فرهنگ نیست، بلکه باید با مجموعه ای از شیوه ها فعال شود. وقتی بررسی کردیم که شرکت‌های نوآور بر چه تعداد از موارد ضروری تسلط دارند، متوجه شدیم که منحنی تقریباً تصاعدی است. اگر فقط به چند مورد تسلط داشته باشید، تأثیر مادی بر سود اقتصادی ندارد. متأسفانه اکثر شرکت ها در این وضعیت هستند. آنها ممکن است آرزوی خوبی داشته باشند و منابع را برای نوآوری تخصیص دهند، اما مدل های کسب و کار خود را برای سرمایه گذاری بر روی پیشنهادات جدید توسعه نمی دهند.شرکت هایی که بر اصول اولیه نوآوری تسلط دارند، تمایل دارند ارزش اقتصادی دستیابی به موفقیت را ارائه دهند.
با این حال، زمانی که به پنج یا شش مورد از این روش‌ها برسید که معمولاً در سراسر سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند، سود اقتصادی 60 درصد بیشتر از زمانی است که هیچ‌کدام را انجام نمی‌دادید. و این یک چرخ طیار است: اگر به هفت یا هشت تسلط داشته باشید، سود اقتصادی 2.4 برابر حالت حرکت است (شکل 2).
شان براون: آیا هر یک از این هشت تمرین مهمتر از بقیه هستند؟
مت: Aspire و Choose از همه مهمتر هستند زیرا تا زمانی که هدف نوآوری بالایی تعیین نکنید و منابع را به پروژه های انتخابی اختصاص دهید، کارکنان توجهی نمی کنند.
بیل پیرسون: هر هشت مورد مهم هستند، اما Mobilize به ویژه به مدیران مالی مرتبط است. در دهه گذشته، مدیران مالی موفق بر هنر کارآمدی و بهره‌وری تسلط پیدا کرده‌اند، بنابراین وقت آن است که به خط برتر نگاه کنیم. برای من، نوآوری جام مقدس است. گزینه های بسیار دیگری برای منابع وجود دارد – می توانید پول را در مخارج سرمایه ای یا خرید قرار دهید – اما هیچ کدام به اندازه نوآوری کارآمد نیستند. دلیل درست بودن آن اهرم است. نوآوری باعث افزایش قیمت می شود و قیمت در خط بالا (همه چیزهای دیگر برابر هستند) احتمالاً بزرگترین ضریب سود اقتصادی است. این منطقه ای است که مدیر مالی باید فرآیندهای زیادی را برای روغنکاری چرخ های سازمان انجام دهد.
طلحه اشرف: نوآوری یک بازی طولانی است. اگر به دنبال سه ماهه بعدی یا سه دوره بعدی هستید، ممکن است ارزش مورد نظر شما را ارائه نکند. اما اگر فرآیندهایی را در اختیار داشته باشید و از حمایت مدیر مالی برای اختصاص منابع برخوردار باشید، این می‌تواند باعث رشد پایدار و کارآمد از نظر سرمایه شود و روایتی انرژی‌بخش در شرکت ایجاد کند .
شان براون: مدیران مالی چگونه باید اطمینان حاصل کنند که پروژه های نوآوری منابع مورد نیاز خود را دریافت می کنند؟
بیل پیرسون: ایجاد یک فرآیند راهی برای تحقق آن است. همه کارکردها – زنجیره تامین، تولید، توزیع – نیاز به مشارکت در نوآوری دارند، نه تنها با صرف نظر از منابع، بلکه با مشارکت در راه حل های اقتصادی مقرون به صرفه. من این را با معیارهای رایج تشویق کردم، و نشان دادم که این تلاش از نظر جبران خسارت و سایر معیارهای موفقیت بازدهی دارد. معیارهای رایج به مدیر مالی کمک می کند تا منابع را مجدداً تخصیص دهد و اطمینان حاصل کند که کارآمدترین راه حل ها را در کل شرکت دریافت می کنید.
طلحه اشرف: تخصیص مجدد منابع شامل استعدادها می شود. شما بهترین و باهوش ترین افراد خود را می خواهید که دستان خود را برای نوآوری بلند کنند. یکی از راه‌هایی که من سعی کردم برای ایجاد انگیزه در این افراد با پتانسیل بالا کار کنم، کار با رهبران دیگر است تا مسیری سریع برای ارتقای بعدی آنها در نقش‌های عملیاتی یا استراتژیک فراهم کنم.
شان براون: مت، شما نظرسنجی ای انجام دادید که درک مدیر مالی را به عنوان مانعی برای تیم های نوآوری تقویت کرد. چه نوع نظراتی از پاسخ دهندگان شنیدید؟
مت بانهولزر: “ما نسبت به ریسک کردن در شرکت تعصب داریم.” “من فقط یک شات برای رفتن به هیئت سرمایه گذاری خود دارم.” برخی در مورد زمان بندی صحبت می کردند: نمی توانند پول، منابع یا افراد را در زمان نیاز به دست آورند و باید منتظر چرخه بودجه بعدی باشند. کارکنان همچنین به تمرکز بر اهداف کوتاه مدت و انتظارات غیرواقع بینانه از پروژه های نوآوری اشاره کردند که بازدهی را در 12 یا 24 ماه به ارمغان می آورد. اما اینها ادراکات است; واقعیت می تواند بر اساس نحوه تفکر و رهبری مدیر مالی تغییر کند.
شان براون: چگونه مدیر مالی می تواند به ایجاد محیطی کمک کند که کارکنان برای درخواست منابع برای نوآوری احساس امنیت کنند؟
طلحه اشرف: بخشی از آن فرهنگ است. شما باید نوآوری را بشناسید و به آن پاداش دهید – و آن را سرگرم کننده کنید. یکی از راه‌هایی که ما این کار را انجام دادیم این بود که مفهوم مخزن کوسه را به کار ببریم. ما از کارکنان خواستیم که با ایده‌های محصول، خدمات یا فرآیند به تیم رهبری بیایند و برای تامین بودجه مورد نظر قرار دهند. ما همچنین به تیم‌هایی که ارسال می‌کردند، جوایز و تقدیر دادیم. این باعث ایجاد هیجان شد، که افرادی را که ممکن است در ارائه ایده تردید داشته باشند، تشویق کرد تا فرآیند درخواست را به امید انتخاب شدن برای ارائه به C-suite طی کنند.
مت بانهلزر: ایمنی روانی بسیار مهم است. شما باید جشن نتایج نوآوری را کنار بگذارید، زیرا احتمالاً نرخ شکست بالایی را مشاهده خواهید کرد، از تجلیل از افرادی که ریسک می کنند و رهبری نشان می دهند. نوآوران می توانند همه چیز را به درستی انجام دهند و سپس بازار تکامل می یابد. اما اگر آنها با چشم انداز جسورانه رهبری می کنند، در شرایط عدم اطمینان به جلو حرکت می کنند، که ارزش تجلیل دارد، هم در طول بررسی پروژه و هم در ارتباطات با سازمان. «این افراد نوسان بزرگی گرفتند. آنها نتوانستند در خانه به میدان بروند، اما ما این تلاش را تشویق می‌کنیم.»
شان براون: مدیر مالی چه نقشی می تواند در تقویت این تمایل به ریسک بازی کند؟
مت بانهولزر: ما مفهومی به نام “جعبه سبز” داریم که به سادگی نشان دهنده شکاف بین آرزوی شما و آنچه مسیر درآمد و درآمد فعلی شما می تواند ارائه دهد. تقریباً هر سازمانی یک برنامه سه یا پنج ساله و یک مدل رشد برای رسیدن به آن دارد. بین عملکرد قوی، حرکت پرتفوی و M&A، بسیاری از شرکت ها می توانند برنامه های رشد خود را برآورده کنند. اگر من رئیس واحد تجاری باشم و بتوانم با انجام کارهایی که می دانم به اهدافم برسم، هر بار آن اهرم ها را می کشم. با این حال، اگر هدف رشد شرکت شما تنها از طریق این اهرم ها محقق نمی شود، باید به جای دیگری نگاه کنید – و آن نوآوری، رشد خالص جدید است.
اینجاست که مدیر مالی وارد عمل می‌شود. وقتی اهداف رشد را تعیین می‌کنید، باید در مورد تعیین اهداف توسعه‌ای که سازمان تنها از طریق نوآوری می‌تواند به آنها دست یابد، متفکر باشید. این اهداف به این دلیل است که افراد نه تنها برای هدف EBITDA فصلی خود بلکه برای درآمد یا اهداف دیگر در چند سال آینده پاسخگو خواهند بود. هنگامی که هر واحد تجاری دارای یک جعبه سبز است، شما شروع به تراز کردن می کنید. این به رهبران مشروعیت می‌دهد تا منابع را به نوآوری اختصاص دهند و بودجه‌های رشد شرکتی ما یا پروژه‌های مشترک را با دیگران جمع کنند. همچنین ایمنی ایجاد می‌کند، زیرا کارکنان می‌گویند: «واضح است که آنها در مورد نوآوری جدی هستند، زیرا بخشی از برنامه رشد است، بنابراین من این شرط جسورانه را قبول خواهم کرد.»
طلحه اشرف: موافقم. گاهی اوقات با مدیرعامل و اعضای هیئت مدیره که فکر می‌کردند نوآوری کار خوبی است اما می‌خواستند بر M&A و انجام برنامه‌ها تمرکز کنند، مشکل داشتم. روشی که من آن را حفظ کردم این بود: «این راهی است که از برنامه ها فراتر می رود. این راهی است که می‌توان روایت بیرونی را تنظیم کرد و در درون، انرژی ایجاد کرد.» با مدیران عاملی که بسیار عملیاتی بودند، باید فرصت را باز کنید و نظم و انضباط را اعمال کنید.
پس از بررسی شرکت‌های تحت حمایت سهام خصوصی، اضافه می‌کنم که در این تنظیمات، افق زمانی شما پنج تا هفت سال است. وقتی شروع به صحبت کردن در مورد بازی طولانی در مورد نوآوری می کنید، برخی از سهامداران کلیدی خود را از دست می دهید. اگر بتوانید آن را نسبت به چند برابری که توسط آن می توانید افزایش ارزش گذاری را ایجاد کنید، بیان کنید، ممکن است طنین انداز بیشتری داشته باشد.
بیل پیرسون: جعبه سبز، از دیدگاه CFO، به عنوان یک جعبه قرمز شروع می شود – این شکاف بین آنچه ما نیاز داریم و آنچه داریم است. می توانید تیم خود را بر روی آن پلتفرم داغ تنظیم کنید، سپس تجزیه و تحلیل نقطه ای معمول خود را نه تنها در سطح کسب و کار بلکه در سطح شرکت انجام دهید. می‌توانید نحوه بازدهی سرمایه‌گذاری‌هایتان در M&A، گسترش سرمایه و نوآوری را با هم مقایسه کنید، برخی از معیارهای موفقیت مشترک را در جای خود قرار دهید و این را در طول سال‌های طولانی برنامه‌ریزی کنید. «ما یک فرآیند دروازه صحنه داریم. ما کارکنان را از طریق این فرآیند هدایت خواهیم کرد. ما به طور منظم ملاقات خواهیم کرد و هر بار که ملاقات می کنیم، پروژه ها را در مراحل یک، دو، سه، چهار یا پنج بررسی خواهیم کرد. آن جعبه سبز ناگهان به واقعیت تبدیل می شود.
شان براون: مدیر مالی چگونه باید بین خواسته های کوتاه مدت و افق های بلندمدتی که نوآوری نیاز دارد تعادل ایجاد کند؟
بیل پیرسون: شما باید با نوآوری به عنوان یک خط لوله برخورد کنید. این در مورد ایده عالی یک بار در هر زمان نیست. این یک فرآیند منظم، قابل تعریف و تکرارپذیر است و در این فرآیند برخی از ابتکارات زودتر از سایرین نتیجه می‌دهند. برخی از آنها بیشتر از دیگران پرداخت می کنند، اما دیرتر. اینجاست که CFO وارد عمل می شود – برای تخصیص منابع بر اساس بازده و نیازهای سازمان.
مت بانهولزر: یک خط لوله سیال مهم است. اگر پورتفولیوی نوآوری خود را بین پروژه‌های افزایشی و نوسانات بزرگی که می‌توانند پلتفرم‌های رشد آینده ایجاد کنند متعادل کنید، باید این خط لوله را بیش از حد پر کنید. قانون سرانگشتی من این است که بین 40 تا 60 درصد از ایده های نوسان بزرگ شکست می خورند، بنابراین شما باید تقریباً ایده ها را در قسمت جلوی خط لوله دو برابر کنید. این بدان معنا نیست که 40 تا 60 درصد از منابع نوآوری شما از بین رفته است، زیرا در ابتدا سرمایه گذاری های کوچکی انجام می دهید و اگر پروژه کار نمی کند متوقف می شوید.
به خاطر داشته باشید که بهترین شرکت ها از شکست های خود درس هایی می یابند که باعث موفقیت در پروژه های آینده می شود. تلفن Fire آمازون شکست خورد، اما نرم افزار تشخیص صدا در آن به موفقیت الکسا کمک کرد. این مانند نقل قول اسحاق نیوتن است که می گوید: “اگر من چیزهای بیشتری دیده ام، با ایستادن بر شانه های غول ها است.”
شان براون: چگونه تصمیم می گیرید که چه زمانی زیان خود را در یک سرمایه گذاری نوآوری که به نظر می رسد نتیجه نمی دهد کاهش دهید؟
بیل پیرسون: فرض کنید که شما پنج دروازه مرحله ای دارید و اولین دروازه شما حجم است. “این یک ایده عالی است، اما آیا ما می توانیم این را بسازیم؟” اگر پروژه تست حجم را پشت سر بگذارد، چه نوع قیمت گذاری می توانیم برای آن بگیریم؟ آیا دارای برچسب خصوصی است؟ آیا می توانید 20 درصد حق بیمه دریافت کنید؟ اگر بتوانید این کار را انجام دهید، دروازه بعدی این است که هزینه ساخت آن چقدر است. این ذهنیت سریع شکست خورده است: تا زمانی که از دروازه های اولیه عبور نکنید، نمی توانید زمان و منابع زیادی را صرف این کار کنید. به همین دلیل است که این روند بسیار حیاتی است.
مت : اگر فرآیندهای مربوط به یادگیری را مجدداً چارچوب بندی کنید، به شما کمک می کند. هر نوآوری باید مجموعه ای از مفروضات صریح یا ضمنی را برآورده کند، و اینها معمولاً تودرتو هستند. موارد واضحی مانند درآمد مورد انتظار و سهم بازار وجود دارد، اما اگر بخواهید فرضیات زیر آن، مانند قیمت، را از هم جدا کنید، به ارزشی می رسد که می توانید ایجاد کنید. همانطور که در مورد این فرضیات فکر می کنید، حقایق بیشتری دریافت می کنید. به همین دلیل است که شما پایلوت‌ها را اجرا می‌کنید و نمونه‌های اولیه را ایجاد می‌کنید – برای به دست آوردن اطلاعات. اگر به اندازه کافی از این فرضیات نادرست باشند، نشانه آن است که باید به چرخش فکر کنید.
بیل پیرسون: دریافته‌ام که اگر در حین حرکت تدریس کنید – مدیر مالی در هر دروازه به دنبال چه چیزی است؟ – تیم‌های نوآوری به سرعت شروع به رسیدگی به این مسائل می‌کنند قبل از اینکه پروژه‌ها را برای شما بیاورند. خودشکوفایی می شود.
درباره نویسنده (نویسندگان)
طلحه اشرف و بیل جی پیرسون مشاوران ارشد مک کینزی هستند. مت بانهولزر شریک دفتر شیکاگو است. شان براون، مدیر جهانی ارتباطات برای استراتژی و عملکرد مالی شرکت، در بوستون مستقر است.
