نوآوران متعهد: چگونه این استادان امور ضروری ، بهتر عمل می کنند

9 ژوئن 2022 -توسط لورا فورسنتال، جان مک‌کلین، برایان کویین و اریک راث

تحقیقات جدید نشان می دهد که رهبران ( مدیران ارشد ) نوآوری با متعهد شدن همه جانبه خود به ارائه رشد خالص جدید در مقیاس اقتصادی به سرعت از همتایان خود بالاتر می روند.

سازمان‌های نسبتا کمی می‌توانند نشان دهند که فرآیندی دقیق برای ارائه رشد مبتنی بر نوآوری پایدار دارند. با این حال، بیشتر بیانیه‌های ماموریت شرکت و گزارش‌های سالانه مملو از کلمه «نوآوری» است. در سال 2019، شیوه‌هایی را که رهبران نوآوری پذیرفته‌اند، شرح دادیم – شیوه‌هایی که به آن شرکت‌ها کمک می‌کند تا عملکرد بهتری داشته باشند. تحقیقات ما نشان داد که به طور خاص دو مورد، تعیین آرزوهای بلند اما قابل دستیابی و حمایت از آنها با انتخاب های تخصیص منابع بصورت روشن، مبتکران متعهد 1 را از شرکت ها در مراحل اولیه سفر نوآوری متمایز می کند.

از سال 2019، طی سال‌ها اختلال و عدم اطمینان بی‌سابقه جهانی، رهبران نوآوری تعهد خود را به سطح کاملاً جدیدی رسانده‌اند. آنها مهارت خود را در میان تحولات تجاری ناشی از همه‌گیری COVID-19 نشان دادند، نه تنها از نوآوری به عنوان سکوی پرتابی برای خروج از بحران استفاده کردند، بلکه تسلط خود را بر هشت روش ضروری مورد نیاز برای حفظ نوآوری در مقیاس به طور قابل توجهی بهبود بخشیدند .

در این فرآیند، آنها چشم انداز نوآوری را تغییر داده اند. پیش از این، تمرکز عمیق بر روی شیوه های چشم انداز و انتخاب کافی بود تا رهبران نوآوری را از مجموعه جدا کند. اما اکنون، مبتکران متعهد، مدل‌های عملیاتی را به کار می‌گیرند که به طور جامع در هشت عمل ضروری گسترش می‌یابد. رهبران با توسعه مدل‌های کسب‌وکار متمایز (تکامل)، کار سریع برای غلبه بر رقبا (شتاب‌دادن)، و تجاری‌سازی سریع نوآوری‌های جدید (مقیاس)، دو برابر بیشتر از سایرین رشد درآمد حاصل از نوآوری ایجاد می‌کنند.

سطح عمیق تری از تعهد

از سال 2016 تا 2021، ما تسلط بر هشت روش اساسی نوآوری را در بیش از 1600 سازمان مقایسه کردیم. ما متوجه شدیم که این حاشیه در حال افزایش است: در آخرین نظرسنجی، 38 درصد از پاسخ دهندگان عملکرد برتر در زمینه نوآوری را گزارش کردند، در مقایسه با 30 درصد در سال 2016. اگرچه بسیاری از سازمان ها در طول پنج سال گذشته به طور متوسط ​​پیشرفت کردند، افزایش کلی عمدتاً ناشی از نوآوری بود.

نوآوران متعهدانه در بسیاری از شیوه های ضروری بهبود یافته اند، در حالی که بقیه بخش ها عمدتاً در حالت توقف باقی مانده است. همانطور که در نظرسنجی های قبلی ما، بزرگترین شکاف بین رهبران و دیگران در آرزوی تمرین بود که نوآوران موفق برای تعریف چشم انداز و اهداف خود از آن استفاده می کنند. با این حال، از سال 2016، تفاوت ها در سه مورد اساسی که حتی برخی از نوآوران برجسته در گذشته چالش برانگیز می دانستند، به طور قابل توجهی افزایش یافته است: تکامل، تسریع و مقیاس (شکل 1).

این شکاف بزرگ تا حد زیادی منعکس کننده نحوه واکنش شرکت ها به دگرگونی است. همانطور که در تحقیقات قبلی مورد بحث قرار دادیم، سازمان‌هایی که رشد و نوآوری را در طول بحران‌ها در اولویت قرار می‌دهند، تمایل دارند از رقبایی که عقب‌نشینی می‌کنند، پیشی بگیرند. مدیران این نوآوران پیشرو دارای جاه طلبی های بالاتری برای دستیابی به نوآوری، شرط بندی جسورانه و ایجاد موفقیت های صبورانه هستند. این طرز فکر در توانایی این سازمان‌ها برای پذیرش مدل‌های کسب‌وکار جدید در پاسخ به پویایی‌های در حال تغییر (تکامل) و انجام سریع آن (شتاب گرفتن) منعکس می‌شود. علاوه بر این، نوآوران متعهد تشخیص می دهند که نوآوری موفق باید در مقیاس انجام شود: 70 درصد از آنها از اجرای گسترده محصولات، خدمات یا مدل های تجاری جدید در پنج سال گذشته گزارش می دهند. این مقدار تقریباً دو برابر سهم نوآوران کمتر متعهد است که به شدت بر کشف، تمرکز دارند (و قوی‌ترین امتیازها را گزارش می‌کنند)، که نشان می‌دهد هنوز نوآوری را عمدتاً یک مشکل ایده می‌دانند.

چگونه سازمان‌ها می‌توانند مفاهیم امیدوارکننده را تولید، اولویت‌بندی و به مدل‌های جدیدی تبدیل کنند که کسب‌وکارشان را متحول می‌کند؟ چگونه می توانند این کار را به سرعت انجام دهند و در عین حال اطمینان حاصل کنند که ابتکارات به مقیاس می رسند؟ در مورد این سؤالات، مبتکران متعهد چیزهای زیادی برای آموزش به ما دارند.

نوآوران متعهد در حال توسعه کسب و کار خود هستند

رویه تکاملی مربوط به روشی است که سازمان‌ها از تأثیرگذاری ایده‌هایشان با ایجاد منابع قابل دفاع و قوی برای تجدید اطمینان حاصل می‌کنند. مدل‌های کسب‌وکار جدید مدت‌هاست که از جمله نوآوری‌هایی بوده‌اند که از نابسامانی‌های بزرگ اقتصادی پدید می‌آیند. برای مثال، درست بیش از یک دهه پیش، بحران مالی سال 2008 باعث ایجاد اقتصاد اشتراکی شد زیرا شرکت‌ها از فرصت استفاده از دارایی‌های بیکار استفاده کردند. همانطور که ما از اختلال یک بیماری همه گیر جهانی خارج می شویم، امواج کسب و کارهای جدید، نادیده گرفتن برنامه های توسعه در عرض چند ماه، برای خدمت به مصرف کنندگان و سازمان ها با بهره گیری از فناوری های جدید به وجود آمده است.

نوآوران متعهد در حال تکامل (یا حتی تغییر) مدل های کسب و کار خود هستند. مدیرعامل یکی از این شرکت‌ها گفت: «این زمانیه که فکر نمی‌کنم نوآوری برابر با محصولاته. می تواند خیلی بیشتر باشد.» سایر نوآوران متعهد، کسب و کار خود را با ایجاد چارچوب مجدد در چشم انداز رقابتی، یافتن بازارهای جدید و استفاده از مزیت های متمایز خود، توسعه می دهند.

چشم انداز رقابتی را دوباره چارچوب بندی کنید. تعاریف تاریخی از صنعت و دسته بندی مشتریان می تواند شرکت ها را نسبت به فرصت های دست نخورده کور کند. از آنجایی که مرزهای جداکننده بخش ها و مدل های کسب و کار به طور فزاینده ای محو می شود، نوآوران متعهد نیاز به تعریف مجدد حوزه رقابتی را تشخیص می دهند. در نظرسنجی ما، 61 درصد از مدیران این شرکت‌ها موقعیت استراتژیک خود را «شکل‌دهنده صنعت» توصیف کردند، در حالی که تنها 21 درصد از پاسخ‌دهندگان دیگر این را تاکید نمودند.

تاریخچه کسب و کار مملو از نمونه‌هایی از سازمان‌هایی است که به طرز معروفی از اختلال استقبال کردند تا در مسیرهای جدید حرکت کنند. اخیراً، اسلک آرزوی خود را برای تبدیل شدن به یک شرکت بازی سازی رها کرد، زیرا متوجه شد که ویژگی چت در اولین محصول ناموفق خود وعده بیشتری داده است. همه قالب‌های مجدد موفق یک چیز مشترک دارند: تعهد به عمل جسورانه در مقابل مقاومت و اینرسی طرفداران مدل‌های تجاری ریشه‌دار.

برای چنین چارچوب بندی مجددی، پذیرش تغییرات ساختاری صنایع تبدیل کننده بسیار مهم است. شرکت‌هایی که خود را مجدداً اصلاح می‌کنند، معمولاً باید اصولی را کنار بگذارند که باعث موفقیت‌های گذشته بود، اما اکنون محدودیت‌هایی ایجاد می‌کند. نوآوران متعهد بیش از چهار برابر بیشتر از سایر شرکت ها احتمال دارد جایگاه خود را در زنجیره ارزش به طور مداوم ارزیابی کنند. که آنها را قادر می سازد تا روندهای جدید را شناسایی کرده و از آنها پیشی بگیرند و پیشنهادات جدیدی را توسعه دهند (شکل 2).

نتفلیکس ممکن است معروف‌ترین نمونه شرکتی باشد که با تمرکز بر روی پخش ویدئو و بعداً به تولید محتوا، رو به نابودی مدل کسب‌وکار خود  یعنی اجاره فیلم‌های DVD بود. به طور مشابه، بسیاری از شرکت‌ها در بخش‌های انرژی، مواد شیمیایی و کشاورزی اکنون با اتخاذ الزامات پایداری، کسب‌وکارهای قدیمی خود را دگرگون می‌کنند: برای مثال، چندین شرکت پتروشیمی پیشرو در حال شکل‌دهی فرآیندهای جدیدی هستند که از مواد خام گلخانه‌ای برای ایجاد کلاس‌های جدیدی از پلاستیک‌های پایدار و زیست تخریب‌پذیر استفاده می‌کنند. این سرمایه گذاری ها می تواند ساختار صنعت پلاستیک سنتی مبتنی بر پتروشیمی را متحول کند.

فضاهای جدید را کاوش کنید. نوآوران متعهد همیشه به دنبال مشتریان جدید و بخش های بازار هستند. مدیران آنها چهار برابر بیشتر موافق هستند که دائماً به دنبال منابع جدید سود هستند و پنج برابر بیشتر احتمال دارد که سبدهایی از پروژه های نوآورانه داشته باشند که می تواند به طور قابل توجهی درآمد آنها را متنوع کند. مهم است که آن‌ها 1.8 برابر بیشتر از سایر شرکت‌ها برای نوآوری‌های پیشرفت بالقوه هزینه کنند (شکل 3).

تجربه گلدمن ساکس را در نظر بگیرید، که از نظر تاریخی یک بازیکن صرفاً B2B در خدمات مالی است. در سال 2016، رهبران این شرکت، دیجیتالی شدن رو به رشد را به عنوان فرصتی برای راه‌اندازی شرکت به سمت بانکداری مصرف‌کننده دیدند. در آغاز سال 2021، مارکوس توسط گلدمن ساکس، یک استارت آپ فین تک که وام های شخصی، سپرده های پربازده و کارت های اعتباری را به مصرف کنندگان ارائه می دهد، 97 میلیارد دلار سپرده داشت. برنامه‌ها برای سال 2024 مبلغ 125 میلیارد دلار است. مارکوس کمتر از 5 درصد از درآمد گلدمن ساکس را نشان می‌دهد، اما کسب‌وکار جدید 50 درصد در سال رشد می‌کند و بقیه خدمات این شرکت را به خطر نمی‌اندازد. علاوه بر این، ابتکار راه اندازی کسب و کار گلدمن، شتاب مسیری را برای کارآفرینان داخلی (نوآوران داخلی) ایجاد می کند تا سرمایه گذاری های جدید مبتنی بر فناوری را آغاز کنند.

تنوع زمانی بیشترین احتمال ایجاد ارزش را دارد که از دارایی ها و قابلیت های نزدیک به دارایی های موجود یک شرکت استفاده کند. تحقیقات ما بر روی 5000 شرکت سهامی عام نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که در مجاورت‌های نزدیک به کسب‌وکار اصلی خود گسترش می‌یابند، دو برابر بیشتر از شرکت‌هایی که در حال گسترش بیشتر هستند، بازدهی اضافی برای سهامداران ایجاد می‌کنند.

از مزایای متمایز استفاده کنید. شرکت‌های بزرگ باید فرصت‌های خود را با درک روشنی از قابلیت‌ها و دارایی‌های منحصربه‌فرد که می‌توانند برای برنده شدن در آن فضاهای بازار جدید استفاده کنند، کشف کنند. استفاده از مزایای موجود به نوآوران متعهد این امکان را می دهد که از منابع متمایز بودن خود استفاده کنند تا به خود اطمینان بیشتری از موفقیت بدهند. در مقابل، سایر شرکت ها 50 درصد بیشتر احتمال دارد که عدم اطمینان را مانعی برای نوآوری بدانند. که حرکت آنها را برای رسیدن به آن کند می کند و رویکرد ترسناک تری را نشان می دهد.

به عنوان مثال، در خرده‌فروشی، ردپای وسیع فروشگاه‌های فیزیکی برای بسیاری بار سنگینی را نشان داده است، اما رهبران مبتکر از این فروشگاه‌ها به نفع خود استفاده می‌کنند. Best Buy مدتهاست که در این زمینه پیشتاز بوده است. شبکه آن به عنوان پایه ای برای تکامل آن به همه کانال عمل کرده است، با پیکاپ در سراسر کشور در دسترس است، و بیش از 300 مکان از این مکان ها  برای پاسخگویی اقتصادی به تقاضای رو به رشد دیجیتال عمل می کنند. همچنین مدت‌هاست که از فروشگاه‌های خود برای کاوش مؤثر فضاهای جدید، از جمله کسب‌وکار خدمات بسیار موفق Geek Squad و اخیراً، کاوش در Best Buy Assured Living، یک سرویس اشتراکی برای مراقبت از سالمندان در خانه با استفاده از فناوری خانه هوشمند، استفاده کرده است. خرده‌فروشان داروخانه نیز راه‌های نوآورانه‌ای برای استفاده از شبکه‌های قوی خود پیدا کرده‌اند، مانند افزایش کلینیک‌های خدمات کامل توسط Walgreens، که قرار است بیش از 4 میلیارد دلار درآمد را در سال 2022 به خرده‌فروش برساند.

نوآوران متعهد در حالی که خطر نوآوری را کاهش می دهند، سرعت می گیرند

از آنجایی که فشار بر شرکت ها برای کشف منابع جدید رشد افزایش می یابد، برخی با عجله نوآوری هایی را که از پتانسیل کامل آنها کم است، تحت فشار قرار می دهند. هنگامی که جذب ناامید می شود، این شرکت ها ناامیدی را با شکست یکی می دانند. حرکت سریع و محدود کردن ریسک پیشنهادات غیربهینه ممکن است ناسازگار به نظر برسد، اما لازم نیست. نوآوران متعهد، عدم اطمینان را به عنوان انگیزه ای برای یادگیری می بینند، نه به عنوان یک خطر. با تمرکز تلاش‌های توسعه‌ای خود بر مهم‌ترین منابع عدم قطعیت، حتی در صورت حرکت سریع، سطح ریسک را کاهش می‌دهند. رهبران نوآوری دو برابر احتمال دارد از روش‌های آزمایش سریع در طول هر مرحله از نوآوری استفاده کنند. آن‌ها این ایده را پذیرفته‌اند که، همانطور که یکی از مدیران اجرایی می‌گوید، «تقریباً هر دری یک در دو طرفه است» – یک فلسفه توسعه چابک که سطح بالایی از چرخش را می‌پذیرد.

چگونه نوآوران متعهد هر دری را باز نگه می دارند؟ آنها یک رویکرد توسعه ساختاریافته را اعمال می کنند که بر یادگیری سریع، آزمایش و تکرار مداوم و استفاده از فناوری برای تسریع پیشرفت تمرکز دارد. هدف تیم‌های آن‌ها اثبات این نیست که ایده‌هایشان «درست» است، بلکه در عوض با این ایده‌ها به‌عنوان نقطه‌های شروع سفر به سوی خلق ارزش در مقیاس برخورد می‌کنند.

تمرکز توسعه بر روی مناطقی که بیشترین عدم قطعیت را دارند. فرآیند توسعه سنتی آبشار از مجموعه استانداردی از مراحل خطی و لنگر برای فعالیت ها پیروی می کند. به این ترتیب، معیارهای موفقیت یکسانی را برای انواع مختلف نوآوری اعمال می کند. با این حال، برای نوآوری های بسیار نامطمئن، خطرات قابل توجهی در هر نقطه از خط زمانی استاندارد وجود دارد.

رهبران نوآوری آن ریسک های حیاتی را شناسایی و اولویت بندی می کنند و بر درک آنها تمرکز می کنند. اول، برای هر پروژه نوآوری، این شرکت ها یک هدف ستاره شمالی را تعیین می کنند تا درک روشنی از آنچه در تلاش برای دستیابی به آن هستند، به عنوان اهداف درآمدی یا سودی متبلور شوند. سپس آنها مفروضات زیربنایی را تجزیه می کنند و مهم ترین و نامطمئن ترین آنها را اولویت بندی می کنند. در نهایت، مبتکران متعهد، برنامه‌های آزمایش چابکی را می‌سازند و سپس به سرعت ارزیابی، اصلاح و تکرار می‌کنند.

اغلب، سازمان‌ها از مقیاس سرعت صرف نظر می‌کنند، که باید وسیله‌ای برای رسیدن به هدف باشد، نه خود هدف. نوآوران موفق نه تنها به سرعت برای درک خطراتی که با آن روبرو هستند حرکت می کنند، بلکه بر درک مدل های تجاری که نوآوری را حفظ می کنند نیز تمرکز می کنند. آنها با قطع سریع ابتکاراتی که فاقد یک مسیر واقع بینانه برای افزایش سود هستند، پورتفولیوی خود را مسخره می کنند و از تغییر سایر ابتکارات با استفاده از یادگیری انباشته شده هراسی ندارند.

بر تست و تکرار ثابت تاکید کنید. تحقیقات ما نشان می‌دهد که نوآوران متعهد سه برابر بیشتر از سایر شرکت‌ها احتمال دارد که آزمایش‌ها را در سراسر سازمان تشویق کنند. نوآوران کمتر بالغ تقریباً دو برابر بیشتر از افراد متعهد به فقدان فرهنگ ریسک پذیری به عنوان مانع اصلی نوآوری موفق اشاره می کنند.

اتخاذ طرز فکری که آزمایش را در بر می گیرد نه تنها در سطح تیم بلکه در کل شرکت و در حاکمیت نوآوری بسیار مهم است. گفتگوی مدیران اجرایی با تیم های پروژه نباید محدود به تاییدیه های تامین مالی باشد. بلکه باید بین منابع و تمایل به چالش با مفروضات و ریسک هوشمندانه تعادل برقرار کنند.

از ابزارهای دیجیتال استفاده کنید. این عنصر شامل ابزارهای همکاری و همچنین کاربرد گسترده‌تر فناوری و تجزیه و تحلیل برای تسریع آزمایش، نمونه‌سازی اولیه و تجاری‌سازی است. به طور متوسط، نوآوران متعهد دو برابر بیشتر از بقیه نمونه های نظرسنجی ما از ابزارهای دیجیتال استفاده می کنند (35 درصد از این شرکت های دیگر تقریباً از هیچ ابزار دیجیتالی برای فعال کردن نوآوری استفاده نمی کنند). شکاف ها به ویژه در کاربرد هوش مصنوعی (رهبران نوآوری 3.2 بار بیشتر از آن استفاده می کنند) و تجزیه و تحلیل پیشرفته (تقریباً سه برابر بیشتر) مشهود است. اینها سنگ بنای توانایی یک سازمان برای شناسایی و پیشبرد سریع ایده‌ها هستند (شکل 4).

نوآوران متعهد بر مقیاس تمرکز می کنند

گزارش ما در سال 2021 در مورد ایجاد مشاغل جدید نشان داد که اکثر شرکت ها به شدت با آنها مبارزه می کنند. 54 درصد از آنها حتی به یک میلیون دلار فروش هم نمی‌رسند و از هر پنج نفر کمتر از یک نفر به بیش از 50 میلیون دلار می‌رسند.

نوآوران متعهد می دانند که به کارگیری منابع مناسب در مقادیر کافی و در زمان مناسب برای راه اندازی موفقیت آمیز پیشنهادهای جدید بسیار مهم است. بیشتر سازمان‌ها به سرمایه‌گذاری‌های فروش و بازاریابی فکر می‌کنند که نوآوری‌هایشان برای رسیدن به مقیاس به آن نیاز دارد، اما نوآوران کمتر بالغ تمایل دارند در همین جا متوقف شوند. این نشان می‌دهد که بسیاری از شرکت‌ها در مرحله کشف گیر کرده‌اند و کار سخت مورد نیاز برای تحقق نوآوری در مقیاس را نادیده می‌گیرند – یا بدتر از آن، عمداً آن کار را تا زمانی که یک ایده ثابت شود به تأخیر می‌اندازند.

نوآوران متعهد در این تله نمی افتند: آنها مقیاس را از همان ابتدا در ذهن نگه می دارند، حتی با تکامل و تسریع ابتکارات. بیش از دو سوم از نوآوران برجسته می‌گویند که می‌توانند عرضه سریع و در مقیاس بزرگی از پیشنهادات جدید را که امیدوارکننده هستند، در مقایسه با تنها 42 درصد از شرکت‌های دیگر، اجرا کنند. هفتاد و سه درصد از رهبران نوآوری می گویند که می توانند محصولات یا خدمات جدید را با حجم و کیفیت مطلوب ارائه دهند، در حالی که تنها 48 درصد از شرکت های دیگر. جای تعجب نیست که مبتکران متعهد دو برابر بیشتر از درآمد خود را از محصولات و خدمات جدید تولید می کنند.

رهبری در نوآوری مستلزم تعهد به یک مدل عملیاتی مبتنی بر آن است. سازمان هایی که امیدوارند به رهبران برسند، باید نوآوری را به عنوان یک بازی محصول تلقی نکنند و در عوض مدل های کسب و کار جدیدی را توسعه دهند. آنها همچنین باید رویکرد تکراری تری برای توسعه داشته باشند و مقیاس را از همان ابتدا به یک الزام تبدیل کنند. حتی نوآوران متعهد نیز فضایی برای بهبود دارند، اما حجم نوآوری در طول بحران اخیر نشان می‌دهد که شرکت‌ها می‌توانند حتی بر سخت‌ترین چالش‌ها غلبه کنند، در صورتی که شیوه‌های صحیح را در اختیار داشته باشند و معتقد باشند که نوآوری مهم است.