چگونه به عنوان یک مشارکت کننده در اکوسیستم کسب و کار موفق می شوید؟

07 اکتبر 2021 نوشته اولریش پیدون، مارتین ریوز و بالاز زولتنیک

برای به دست آوردن مزایای یک اکوسیستم کسب و کار، لازم نیست که سازمان دهنده اکوسیستم باشید. مشارکت کنندگان اکوسیستم نیز می توانند برنده شوند، اگر بر الزامات استراتژیک خاصی تمرکز کنند.

اکوسیستم های تجاری در حال افزایش هستند. در سال 2000، تنها سه شرکت از 100 شرکت برتر جهانی S&P عمدتاً بر مدل‌های تجاری اکوسیستم متکی بودند. در سال 2020 این تعداد به 22 شرکت افزایش یافت که مجموعاً 40 درصد از کل سرمایه بازار را تشکیل می دادند. از بین 772 شرکت نوپا که بین سال‌های 2015 تا 2021 به وضعیت تک‌شاخ (با ارزش‌گذاری بیش از یک میلیارد دلار) دست یافتند، 179 شرکت (23 درصد) بر اساس مدل‌های کسب‌وکار اکوسیستم ایجاد شدند.

جای تعجب نیست که بسیاری از رهبران شرکت های تاسیس شده از دست دادن این روند می ترسند و احساس می کنند مجبورند اکوسیستم های تجاری خود را ایجاد کنند. در میان 100 شرکت برتر جهانی S&P در سال 2020، بیش از 50 درصد حداقل یک اکوسیستم تجاری را ایجاد یا خریداری کرده اند، که اکثر آنها در پنج سال گذشته بوده اند. در یک نظرسنجی جهانی اخیر BCG، 90 درصد از شرکت های چند ملیتی نشان دادند که قصد دارند فعالیت های خود را در اکوسیستم های تجاری گسترش دهند.

به نظر می‌رسد که اکثر این شرکت‌های فعلی تصور می‌کنند که باید سازمان‌دهنده اکوسیستم‌های خود شوند. با این حال، هر شرکتی در موقعیتی نیست که بتواند نقش ارکستراتور را بازی کند. خوشبختانه، مشارکت در یک اکوسیستم می تواند به همان اندازه جذاب باشد. به یاد داشته باشید که بزرگترین برندگان هجوم طلا در کالیفرنیا در قرن نوزدهم، تامین کنندگان قابلمه، تابه و شلوار جین بودند. عمل به عنوان مشارکت کنندگان در اکوسیستم های موجود یا در حال ظهور، پتانسیل تجاری عظیم و نادیده گرفته شده ای را برای بسیاری از شرکت ها ارائه می دهد و رهبران آنها باید در بهره برداری از این فرصت ها استراتژیک تر باشند.

نقش رو به رشد مشارکت کنندگان اکوسیستم

مسلماً، اکثر بزرگ‌ترین و شناخته‌شده‌ترین بازیگران اکوسیستم، مانند علی‌بابا، آمازون، اپل، فیس‌بوک، گوجک، گراب، تنسنت و یاندکس، موفقیت خود را بر پایه داشتن پلتفرم‌ها و تنظیم‌کننده اکوسیستم خود ساخته‌اند که ما تعریف می‌کنیم. آنها به عنوان یک گروه پویا از بازیگران اقتصادی عمدتا مستقل که محصولات یا خدماتی را ایجاد می کنند که با هم یک راه حل منسجم را تشکیل می دهند. آنها به عنوان ارکستراتور، اکوسیستم را می سازند، دیگران را به پیوستن تشویق می کنند، استانداردها و قوانین را تعریف می کنند و در موارد درگیری به عنوان داور عمل می کنند. با این حال، یک اکوسیستم موفق نه تنها به ارکستراتورها، بلکه به مشارکت کنندگان نیز نیاز دارد. در واقع، برای هر ارکستراتور می‌تواند صدها تا هزاران مشارکت‌کننده (مانند اکوسیستم‌های خانه هوشمند)، یا حتی تا چندین میلیون نفر (مانند بازارهای بزرگ یا سیستم‌های عامل موبایل) وجود داشته باشد.

هر شرکتی توانایی ارکستر اتور شدن را ندارد. شما نمی توانید به طور یک جانبه ارکستراتور را انتخاب کنید. شما باید توسط سایر بازیکنان در اکوسیستم پذیرفته شوید. همانطور که در مقاله دیگری از این مجموعه توضیح دادیم، چهار شرط برای واجد شرایط بودن به عنوان ارکستراتور اکوسیستم وجود دارد. اول، ارکستراتور باید به عنوان یکی از اعضای ضروری اکوسیستم در نظر گرفته شود و باید منابع حیاتی مانند یک برند قوی، دسترسی به مشتری، یا مهارت های کلیدی را کنترل کند. دوم، ارکستراتور باید یک موقعیت مرکزی در شبکه اکوسیستم، با وابستگی متقابل قوی با بسیاری از بازیکنان دیگر و توانایی برای هماهنگی مؤثر، اشغال کند. سوم، ارکستراتور باید به عنوان یک شریک منصف توسط سایر اعضا تلقی شود، نه به عنوان یک تهدید رقابتی. در نهایت، بهترین نامزد احتمالاً بازیکنی است که بیشترین سود خالص را از اکوسیستم داشته باشد و به همین ترتیب توانایی بالایی در تحمل سرمایه‌گذاری‌ها و ریسک‌های بزرگ داشته باشد.

علاوه بر ارکستراتورها، دو نوع مشارکت کننده در یک اکوسیستم وجود دارد: مکمل ها و تامین کنندگان. (به شکل 1 مراجعه کنید.) مکمل ها با ارائه مستقیم محصولات یا خدماتی که ارزش سایر اجزای اکوسیستم را افزایش می دهند، به راه حل اکوسیستم کمک می کنند. به این ترتیب، مکمل‌ها پیشنهاد اکوسیستم را افزایش می‌دهند، به تنوع آن کمک می‌کنند و نوآوری را هدایت می‌کنند. مشتریان می توانند آزادانه تصمیم بگیرند که با کدام مکمل ها تعامل داشته باشند. به عنوان مثال، فروشندگان در یک بازار دیجیتال، ارائه دهندگان داده های آب و هوا در اکوسیستم کشاورزی هوشمند، و توسعه دهندگان برنامه برای سیستم عامل های تلفن همراه هستند. در مقابل، تامین کنندگان اکوسیستم، ارائه دهندگان بالادستی محصولات یا خدمات به سایر شرکا در اکوسیستم هستند. تأمین‌کنندگان ممکن است کل اکوسیستم را فعال کنند (مثلاً با ارائه زیرساخت‌های ابری یا پرداخت) یا به بازیکنان جداگانه خدمات دهند مثلاً با ارائه خدمات تمیز کاری به میزبان‌های Airbnb . تامین کنندگان می توانند به اکوسیستم ها از حوزه های مختلف خدمات ارائه دهند، اما معمولاً دسترسی مستقیم به مشتریان اکوسیستم ندارند.

در گذشته، اکثر استارت‌آپ‌ها و شرکت‌های متصدی که به مشارکت در اکوسیستم‌ها فکر می‌کردند، جذب نقش ارکستر و قدرت آن به‌عنوان قانون‌گذار ، تخصیص‌دهنده سود، و قاضی و هیئت منصفه اکوسیستم بودند بنابر این نقش مشارکت کننده بسیار کمتر جذاب به نظر می رسید زیرا مشارکت کنندگان به اکوسیستمی وابسته هستند که به سختی می توانند بر آن تأثیر بگذارند. آنها در معرض سطح بالایی از عدم اطمینان در مورد توسعه دامنه، ترکیب، و حاکمیت اکوسیستم هستند. علاوه بر این، بسیاری از مشارکت‌کنندگان بالقوه از کالایی شدن توسط ارکستراتور می‌ترسند – از اینکه مجبور شوند داده‌های مهم را به اشتراک بگذارند و دسترسی مستقیم خود را به مشتریان رها کنند، در نتیجه تمایز خود را از دست بدهند.

با این حال، مزایای قابل توجهی از مشارکت در یک اکوسیستم نیز وجود دارد. برای شروع، مشارکت کنندگان با ریسک بالای سرمایه گذاری اولیه برای ساخت اکوسیستم مواجه نیستند. دامنه وسیع نقش ارکستراتور با مسئولیت عمده موفقیت اکوسیستم و سطح پایدار سرمایه گذاری که برای راه اندازی اکوسیستم مورد نیاز است، همراه است. در مقابل، مشارکت‌کنندگان معمولاً می‌توانند از میان چندین اکوسیستم رقیب انتخاب کنند و به جذاب‌ترین اکوسیستم بپیوندند. علاوه بر این، آنها می توانند قرار گرفتن در معرض دید خود را محدود کنند، شرط بندی های خود را پوشش دهند و انعطاف پذیری استراتژیک خود را با شرکت در بیش از یک اکوسیستم به طور همزمان افزایش دهند. به این ترتیب، مشارکت کنندگان ممکن است موقعیت چانه زنی قوی در مقابل ارکستراتور داشته باشند. به ویژه، اگر آنها اجزای ضروری یا گلوگاهی را برای یک اکوسیستم فراهم کنند، مشارکت کنندگان می توانند سهم قابل توجهی از سود کلی را تصاحب کنند.

در واقع، نقش مشارکت کننده می تواند از نظر مالی به اندازه نقش ارکستراتور یا حتی جذاب تر باشد. به عنوان مثال، اوبر، ارکستراتور پلتفرم جابجایی یا خودرو، به نرخ رشد درآمد سالانه چشمگیر 24 درصدی بین سال‌های 2016 و 2020 دست یافت، اما به وضوح از یکی از تأمین‌کنندگان کمتر شناخته شده خود، ارائه‌دهنده خدمات پرداخت Adyen، که به نرخ رشد سالانه 43 درصد در مدت مشابه دست یافت، بهتر بود. علاوه بر این، Adyen در دوره پنج ساله 1.1 میلیارد دلار EBITDA به دست آورد، در حالی که اوبر بیش از 20 میلیارد دلار زیان انباشته داشت. آدین اخیراً حتی از نظر ارزش بازار از اوبر پیشی گرفته و به 82.8 میلیارد دلار در مقابل 81.3 میلیارد دلار Uber رسیده است. چندین شرکت با تمرکز استراتژیک قابل توجهی بر امور مشارکت‌کننده اکوسیستم نیز در میان ۱۰۰ شرکت برتر جهانی S&P قرار دارند. در میان آنها می‌توان به تولیدکننده گوشی‌های هوشمند سامسونگ، پیشگام سرویس استریم نتفلیکس و متخصص نرم‌افزار Adobe اشاره کرد.

جای تعجب نیست که مشارکت کنندگان اکوسیستم به طور فزاینده ای توجه سرمایه گذاران را به خود جلب می کنند، همانطور که در لیست شرکت های نوپا که به وضعیت تک شاخ دست یافته اند منعکس شده است. (به شکل 2 مراجعه کنید.) برای سال‌ها، سهم مشارکت‌کنندگان اکوسیستم در میان تک‌شاخ‌های جدید رو به افزایش بوده است و در سال 2019 برای اولین بار از تعداد ارکستراتورهای اکوسیستم پیشی گرفتند. دو روند موازی این وضعیت را توضیح می دهند. از یک طرف، با توجه به رشد و تکثیر اخیر اکوسیستم های تجاری، فضای فرصت برای مدل های کسب و کار اکوسیستم جدید در حال کاهش است. از سوی دیگر، پلتفرم‌های بزرگ در حال ظهور و اکوسیستم‌های آن‌ها، مانند سیستم‌عامل‌های موبایل، پلتفرم‌های ابری و بازارهای دیجیتال، فرصت‌های جدیدی را با مقیاس قابل‌توجهی برای مشارکت‌کنندگان باز می‌کنند.

حتی بسیاری از سازمان‌دهندگان بزرگ اکوسیستم‌های فناوری شروع به چرخش کرده‌اند و نقش مشارکت‌کنندگان در اکوسیستم‌های خود یا سایر اکوسیستم‌ها را بر عهده می‌گیرند. فیس بوک را در نظر بگیرید که با خرید Oculus به سمت هدست های واقعیت مجازی حرکت میکند، آمازون خدمات تکمیلی را برای بازار خود ارائه می دهد و به سمت تولید فیلم حرکت می کند، و گوگل زیرساخت ابری را برای تعداد فزاینده ای از اکوسیستم های تازه در حال ظهور فراهم می کند.

رهبران شرکتی که در مورد چگونگی گسترش فعالیت های خود در اکوسیستم های تجاری فکر می کنند، باید نقش مشارکت کننده را به دقت در نظر بگیرند. با این حال، این تعدادی چالش استراتژیک جدید را ایجاد می کند که ممکن است شرکت ها به آنها عادت نداشته باشند. به‌عنوان یک مشارکت‌کننده در اکوسیستم، باید روابط قوی با ارکستراتور پلتفرم و سایر مشارکت‌کنندگان ایجاد و توسعه دهید. شما باید تعادل خوبی بین همکاری برای رشد و رقابت در هنگام تقسیم منافع پیدا کنید. شما باید تضادهای احتمالی مربوط به تعهد متقابل، دسترسی مشتری و اشتراک داده را حل کنید. و پیچیدگی حاصل با تکامل پویای اکوسیستم و تغییرات در حوزه، ترکیب و حاکمیت تقویت می‌شود.

بسیاری از شرکت ها مطمئن نیستند که چگونه با این چالش های جدید مقابله کنند. در تحقیق و کار با مشتریان، چندین الزام استراتژیک کلیدی را شناسایی کرده‌ایم که می‌توانند چالش‌ها را برطرف کنند و منجر به موفقیت برای مشارکت‌کنندگان شوند، اما اکثر شرکت‌ها با آنها دست و پنجه نرم می‌کنند:

اکوسیستم مناسب را برای پیوستن انتخاب کنید.
سطح مناسب تعامل را تعریف کنید.
در مقابل سایر مشارکت کنندگان متمایز شوید.
از کالایی شدن توسط ارکستراتور خودداری کنید.
بدانید چه زمانی زمان ترک اکوسیستم فرا رسیده است.

برای کمک به رهبران در تعیین چگونگی انجام این الزامات استراتژیک، ما نزدیک به 300 استراتژی مشارکت‌کننده اکوسیستم شرکت‌هایی از صنایع و جغرافیای مختلف و اندازه‌ها و سطوح بلوغ مختلف را بررسی کردیم. ما موفقیت ها و شکست ها را تجزیه و تحلیل کردیم و با بنیانگذاران و مدیران برای شناسایی آموخته های آنها صحبت کردیم .

اکوسیستم مناسب را برای پیوستن انتخاب کنید

اولین قدم در یک استراتژی مشارکت کننده خوب، انتخاب اکوسیستم مناسب برای پیوستن است. ما سه نکته مهم را شناسایی کردیم: انتخاب یک اکوسیستم برنده، بررسی مدل حاکمیتی آن و اطمینان از تناسب استراتژیک خوب.

رقابت بین اکوسیستم ها غالباً با پویایی برنده مشخص می شود زیرا تأثیرات مستقیم یا غیرمستقیم شبکه مزیت بازیگران پیشرو را افزایش می دهد و رسیدن به عقب مانده را دشوار می کند. بنابراین، مشارکت‌کنندگان باید موقعیت‌های رقابتی اکوسیستم‌هایی را که در نظر دارند به آن ملحق شوند، به دقت ارزیابی کنند و آن‌هایی را انتخاب کنند که احتمال بالایی برای قرار گرفتن در میان برندگان در حوزه مربوطه دارند. برای این منظور، آنها باید ارزش پیشنهادی نامزدهای بالقوه، طراحی کلی و مقیاس پذیری آنها، قدرت سایر مشارکت کنندگان، توانایی آنها برای دفاع از موقعیت خود در برابر رقبای موجود و جدید، و مشروعیت اجتماعی آنها را مورد بررسی قرار دهند.

همانطور که در تحقیقات قبلی نشان دادیم، معیارهای خاص برای ارزیابی سلامت یک اکوسیستم به مرحله آن در چرخه زندگی بستگی دارد. به عنوان مثال، در مرحله راه‌اندازی یک اکوسیستم، خطوط قرمزی که مشارکت‌کنندگان باید به دنبال آن باشند شامل تغییرات مکرر در گزاره ارزش اصلی، عدم پیوستن شرکای ضروری به اکوسیستم و کاربران اشتباهی است که ارزش پیشنهادی آن را زیر و رو می‌کنند. در طول مرحله مقیاس، خطوط قرمز می‌تواند عدم تعادل مداوم بین شرکت‌کنندگان در هر دو طرف بازار، کاهش شاخص‌های کیفیت یا افزایش پیچیدگی مدل عملیاتی باشد. و در طول مرحله بلوغ، کاهش سطح تعامل مشتریان، حذف پذیرندگان اولیه، یا رقابت تهاجمی از سوی کپی‌ها یا رقبای خاص می‌تواند نشانه‌هایی باشد که مشارکت‌کنندگان باید از آن دوری کنند.

دومین ملاحظه مهم مدل حاکمیت یک اکوسیستم نامزد همکاری است زیرا تا حد زیادی تعیین می کند که اکوسیستم چقدر برای مشارکت کننده جذاب است. حاکمیت اکوسیستم باید شفاف، سازگار، منصفانه و قابل پیش بینی باشد. بررسی دقیق باید شامل سوالات زیر باشد:

هدف و فرهنگ اکوسیستم چقدر با ارزش ها و ترجیحات شما همخوانی دارد؟
آیا تعهداتی (مثلاً انحصاری بودن یا سرمایه گذاری های خاص اکوسیستم) مورد نیاز است که بتواند انعطاف پذیری آینده شما را محدود کند؟
آیا شفافیت و حقوق تصمیم گیری برای درک و تأثیرگذاری بر توسعه اکوسیستم را دارید؟
مقررات مربوط به کنترل ورودی، پردازش و خروجی تا چه حد دسترسی شما به مشتریان و آزادی عمل شما را محدود می کند؟
آیا مقرراتی وجود دارد که تضمین می‌کند که شما از داده‌ها، مالکیت معنوی و ارزشی که به اکوسیستم کمک می‌کنید به نحوی منصفانه بهره ببرید؟

علاوه بر این، مشارکت کنندگان باید خطر سوء استفاده ارکستراتور از موقعیت قدرت خود را ارزیابی کنند. به عنوان آخرین ملاحظات برای انتخاب اکوسیستم مناسب برای پیوستن، مشارکت کنندگان باید مطمئن شوند که اکوسیستم در خدمت اولویت های استراتژیک آنهاست. برای این منظور، مشارکت کنندگان باید در مورد آنچه که می خواهند با ورود به یک اکوسیستم به دست آورند، روشن باشند. به عنوان مثال، آنها ممکن است یک مدل اکوسیستمی را برای واکنش به یک تهدید رقابتی جدید، دستیابی به بخش‌های جدید بازار، ارتقای یک پیشنهاد موجود یا ایجاد فرصت‌های تجاری جدید دنبال کنند. بسته به هدف استراتژیک خاص، اکوسیستم های خاص ممکن است شرکای بهتری نسبت به سایرین باشند.

در این زمینه، مشارکت کنندگان باید موقعیت بالقوه خود را در اکوسیستم مورد نظر نیز در نظر بگیرند. اگر مشارکت‌کننده با رقابت محدودی در بخشی که می‌خواهد به آن خدمت کند، اگر بتواند یک پیشنهاد فروش منحصربه‌فرد در اکوسیستم ایجاد کند، یا اگر دارای مزیت رقابتی به دلیل طراحی خاص اکوسیستم باشد، ممکن است برای پیوستن به یک اکوسیستم جذاب‌تر باشد. به عنوان مثال، گروه بیمه Axa با پلتفرم اشتراک سواری BlaBlaCar به توافقی انحصاری دست یافت تا یک پیشنهاد بیمه برای اعضای اکوسیستم BlaBlaCar ایجاد کند.

به احتمال زیاد، هیچ اکوسیستم واحدی همه معیارها را برآورده نخواهد کرد، بنابراین بحث مبادلات و اولویت ها نیز مطرح است. معاوضه ها ممکن است با پیوستن به بیش از یک اکوسیستم و چند خانه حل شوند.

سطح مناسب تعامل را تعریف کنید

برای تعیین سطح مناسب تعامل در یک اکوسیستم، مشارکت کنندگان باید دو سوال را در نظر بگیرند: آیا باید به طور انحصاری به یک اکوسیستم یا چند مورد در چندین اکوسیستم به طور همزمان متعهد شوند؟ و آیا آنها باید وسعت کامل پیشنهاد خود را به اکوسیستم بیاورند یا فقط محصولات و خدمات خاصی را با رزرو سایرین برای کانال های فروش جایگزین؟ برای مثال، یک صاحب رستوران ممکن است تصمیم بگیرد که در یک یا چند پلتفرم تحویل آنلاین غذا شرکت کند و ممکن است منوی کامل یا فقط غذاهای انتخابی خود را در این پلتفرم ارائه دهد.

تعهد انحصاری به یک اکوسیستم مزایای واضحی را به همراه دارد. این به یک مشارکت کننده اجازه می دهد تا تلاش های خود را به طور استراتژیک متمرکز کند، پیچیدگی مدل عملیاتی خود را محدود کند و صرفه جویی در مقیاس را درک کند. این ممکن است به ویژه در اکوسیستم های راه حلی که نیاز زیادی به تخصص و نوآوری مشترک دارند مرتبط باشد. به عنوان مثال، در روزهای اولیه میکروکامپیوتر، اینتل و مایکروسافت عمداً تلاش‌های تحقیق و توسعه خود را بر روی اکوسیستم رایانه‌های شخصی IBM متمرکز کردند، نه اینکه تلاش کنند در پلتفرم‌های رقیب مانند اپل مشارکت کنند.

تعهد انحصاری موقت همچنین می تواند راه خوبی برای آزمایش، یادگیری و اصلاح یک بازی اکوسیستمی باشد. به عنوان مثال، مک دونالد ترجیح داد خدمات تحویل غذا را از طریق قراردادهای پلتفرم انحصاری معرفی کند تا بتواند رویکرد درست را از طریق همکاری نزدیک آزمایش کند. پس از اثبات و آزمایش این مدل، غول فست فود شروع به پیوستن به اکوسیستم های تحویل رقیب کرد.

بسیاری از ارکستراتورها مکمل های خود را برای تعهد انحصاری تشویق می کنند و در ازای آن پاداش یا امتیازاتی مانند هزینه های کمتر، خدمات اضافی، دسترسی به اطلاعات ممتاز، موقعیت برجسته در وب سایت یا حتی حق ارائه انحصاری در یک دسته بندی خاص ارائه می دهند.

خرده فروش اسباب بازی Toys ”R” Us خطر چنین تعهد انحصاری را هنگام ورود به اکوسیستم آمازون برجسته کرد. در سال 2000، این شرکت از تلاش‌های خود برای ایجاد حضور آنلاین خود دست کشید و شراکتی با آمازون اعلام کرد که در آن آمازون سایت Toys “R” Us را در Amazon.com ایجاد می‌کند و کلیه فعالیت‌های تجارت الکترونیکی شرکت، از جمله سفارش را انجام می‌دهد. تحقق مدیران اسباب بازی “R” Us معتقد بودند که آنها فروشنده انحصاری اسباب بازی در آمازون خواهند بود. وقتی متوجه شدند که رقبا در آمازون نیز اسباب بازی می فروشند، شراکت را خاتمه دادند. با این حال، تاخیر ناشی از توسعه یک استراتژی قوی تجارت الکترونیک به ورشکستگی شرکت در سال 2017 کمک کرد.

جایگزین تعهد انحصاری، چند خانه بودن و مشارکت همزمان در بیش از یک اکوسیستم است. به این ترتیب، مشارکت‌کنندگان نه تنها می‌توانند با محدود کردن قرار گرفتن در معرض هر اکوسیستم فردی، شرط‌های خود را پوشش دهند، بلکه می‌توانند به پایگاه مشتری گسترده‌تری دست یابند و انعطاف‌پذیری استراتژیک خود را برای واکنش به تغییرات رقابت، تقاضای مشتری یا فناوری بهبود دهند. علاوه بر این، با محدود کردن وابستگی خود به هر پلتفرمی، آنها ممکن است بتوانند معاملات بهتری را با ارکستراتور اکوسیستم انجام دهند و ارزش بیشتری را به دست آورند. برای مثال، شرکت بازی‌های ویدیویی Electronic Arts (EA) بازی‌هایی را برای تمامی کنسول‌های اصلی، از جمله پلی‌استیشن، ایکس‌باکس، و نینتندو سوییچ توسعه می‌دهد که قدرت چانه‌زنی خود را با پلتفرم‌ها افزایش می‌دهد و به آن اجازه می‌دهد به سطوح سودآوری قابل مقایسه با ارائه‌دهندگان موفق کنسول دست یابد.

برای اکثر تامین کنندگان اکوسیستم، خانه چندگانه یک ضرورت استراتژیک است. تأمین‌کنندگان محصولات یا خدمات عمومی اغلب نه تنها به چندین اکوسیستم رقیب بلکه به بخش‌های عمودی مختلف نیز خدمت می‌کنند – مانند تولیدکنندگان حسگر که انواع اکوسیستم‌های اینترنت اشیا را عرضه می‌کنند یا ارائه‌دهندگان لجستیکی که در انواع بازارها فعال هستند. استارت‌آپ بیمه Zego برای طیف وسیعی از اکوسیستم‌های حمل و نقل و تحویل (از جمله اوبر، دلیورو، و استوارت) بیمه ویژه بر اساس تقاضا ارائه می‌کند. ما نتوانستیم نمونه ای از تامین کنندگان موفقی را پیدا کنیم که خود را تنها به یک اکوسیستم محدود کرده باشند. ارائه‌دهنده خدمات پرداخت Billpoint پس از خرید توسط eBay، آفلاین شدن و ادغام در پلت فرم حراج eBay شکست خورد. eBay از این شکست درس گرفت. پس از تصاحب پی پال، پی پال را به عنوان یک سرویس پرداخت عمومی برای انواع تراکنش های آنلاین با هدف قرار دادن تمام بازارها حفظ کرد.

در مورد سؤال دوم، در مورد دامنه پیشنهادی که به یک اکوسیستم کمک می کند، ملاحظات مشابهی اعمال می شود. ارائه مجموعه کامل می تواند تمرکز و صرفه جویی در مقیاس را بهبود بخشد و پیچیدگی عملیاتی را کاهش دهد. از سوی دیگر، محدود کردن ارائه اکوسیستم به محصولات یا خدمات خاص ممکن است در معرض و وابستگی را محدود کند و در عین حال انعطاف پذیری استراتژیک و موقعیت چانه زنی را بهبود بخشد. به عنوان مثال، یک استراتژی موثر برای فروشندگان در یک بازار دیجیتال می تواند استفاده از پلت فرم به عنوان یک نمایشگاه برای آزمایش محصولات و دسترسی به مشتریان جدید برای هدایت آنها به وب سایت خود یا سایر کانال های فروش باشد. مطالعه اخیر نشان داد که ناشران کتاب کسانی که در اکوسیستم Kindle شرکت کردند، تنها حدود نیمی از نمونه کارها کتاب های چاپی خود را در مجموعه کتاب های الکترونیکی خود گنجانده بودند. آنها از اکوسیستم عمدتاً برای ارائه محصولات پر تقاضای خود به عنوان کتاب الکترونیکی و بهره مندی از پس انداز لجستیک استفاده کردند. ناشران بزرگ‌تر سودآورترین کتاب‌های خود را برای محافظت از آن‌ها در برابر تصاحب پلتفرم، نگه داشتند.

در برابر سایر مشارکت کنندگان متمایز شوید

رقابت در یک اکوسیستم با رقابت در یک بازار آزاد متفاوت است زیرا قوانین رقابت اکوسیستم عمدتاً توسط ارکستراتور تعریف می شود و می توانند در طول زمان تغییر کنند. به عنوان مثال، ارکستراتور ممکن است در ابتدا رقابت را برای مکمل های خاص با محدود کردن دسترسی به اکوسیستم محدود کند، اما در مرحله بعد تصمیم به باز کردن مدل حاکمیتی بگیرد. علاوه بر این، پویایی رقابت در یک اکوسیستم – شرکا برای ایجاد ارزش با هم همکاری می کنند اما برای تقسیم ارزش رقابت می کنند – منابع جدیدی از مزیت رقابتی را ایجاد می کند، مانند روابط قوی با ارکستراتور و سایر مشارکت کنندگان و توانایی سرمایه گذاری بر عملکرد اکوسیستم.

با تغییر حاکمیت اکوسیستم سازگار شوند.

برخی از موقعیت های ساختاری در یک اکوسیستم جذاب تر از سایرین هستند زیرا می توانند به عنوان نقاط کنترل عمل کنند. برای شروع، به کمک نمودن به اکوسیستم کمک می کند که اختیاری نیست (مانند بیمه مسافرتی در یک پلت فرم رزرو) اما برای عملکرد اکوسیستم یا ارائه ارزش کامل آن (مانند خدمات پرداخت در بازار دیجیتال) ضروری است. . مشارکت کنندگانی که چنین مؤلفه هایی را ارائه می دهند می توانند از موقعیت مرکزی خود در شبکه بهره مند شوند زیرا سایر مشارکت کنندگان به همکاری آنها بستگی دارند.

مشارکت‌کنندگانی که دسترسی فیزیکی به یک اکوسیستم را فراهم می‌کنند، حتی یک نقطه کنترل قوی‌تر را اشغال می‌کنند. آنها از تعامل مستقیم با مشتری سود می برند و اغلب بر عملکرد راه حل کلی تأثیر می گذارند. برای مثال، سازندگان گوشی در اکوسیستم‌های گوشی‌های هوشمند، استانداردهای ارتباط میدان نزدیک (NFC) را برای عملکردهای پرداخت مشخص می‌کنند و تصمیم می‌گیرند که آیا نمایشگرهای اثرانگشت را برای تأیید هویت ارائه کنند یا خیر.

در نهایت، مشارکت کنندگان باید به دنبال تنگناها باشند، آن اجزایی که عملکرد، رشد یا نوآوری اکوسیستم را محدود می کند. تنگناها می توانند در طول زمان تغییر کنند و نیاز به یک استراتژی پویا دارند. برای مثال، اکوسیستم‌های اینترنت اشیا در ابتدا با تعداد دستگاه‌ها و حسگرهایی که داده‌ها را ارائه می‌دهند، محدود می‌شدند. بعدها، تجمیع و پردازش داده ها به گلوگاه تبدیل شد. امروزه به نظر می رسد اتصال عامل محدود کننده است.

اشغال چنین نقاط کنترلی می تواند برای مشارکت کنندگان اکوسیستم بسیار جذاب باشد زیرا ارزش افزوده آنها را به اکوسیستم افزایش می دهد و در عین حال موقعیت چانه زنی آنها را برای گرفتن این ارزش بهبود می بخشد. با این حال، مشارکت کنندگان باید آگاه باشند که احتمالاً برای این نقاط کنترل با ارکستراتور اکوسیستم رقابت خواهند کرد. خود بازیکنان بزرگ فناوری و ارائه دهندگان پلتفرم به طور فزاینده ای مکمل هایی را ارائه می دهند که برای اکوسیستم ضروری هستند (خدمات پرداخت، زیرساخت ابری)، کنترل دسترسی (دستگاه ها، فروشگاه های برنامه)، و نشان دهنده تنگناها (خدمات تکمیل، اتصال).

فراتر از اشغال نقاط کنترلی، مشارکت کنندگان اکوسیستم از چه استراتژی هایی می توانند برای متمایز شدن در برابر رقبا استفاده کنند؟ ما تمام 152 شرکت نوپا را با استراتژی مشارکت‌کننده اکوسیستم که در پنج سال گذشته به وضعیت تک‌شاخ رسیده‌اند، تجزیه و تحلیل کردیم و پنج استراتژی موفق را شناسایی کردیم:

به یک رهبر دسته تبدیل شوید. تقریباً یک چهارم (26٪) از مشارکت کنندگان با تمرکز بر یک دسته و ارائه محصول یا خدماتی که از نظر کیفیت یا قیمت از رقبای خود بهتر است، رقبای اکوسیستم خود را شکست دادند. به این ترتیب، بازی‌ساز فرانسوی Voodoo با دستیابی به ۵ میلیارد دانلود و ۳۰۰ میلیون کاربر فعال ماهانه، بر رده «بازی‌های بیش‌گاهی» برای iOS و اندروید مسلط شد.
بر یک حوزه تسلط داشته باشید. در میان تک‌شاخ‌های مشارکت‌کننده، 18 درصد با متمایز کردن پیشنهادات خود و ارائه خدمات به یک بخش خاص و محدود مشتری موفق شدند. شرکت نرم‌افزاری Calm مستقر در کالیفرنیا با تمرکز بر مشکلات خواب در بخش شلوغ برنامه‌های مدیتیشن به ارزش ۲ میلیارد دلاری رسید.
یک دسته بندی جدید ایجاد کنید. شناسایی نیازهای برآورده نشده مشتری و ایجاد یک زیرمجموعه کاملاً جدید، یک استراتژی چالش برانگیزتر اما به طور بالقوه بسیار مفید است. تنها 16 درصد از تک شاخ های مشارکت کننده این کار را انجام دادند. شرکت خدمات مالی Robinhood اولین شرکتی بود که معاملات بدون کمیسیون سهام و وجوه قابل معامله در بورس را از طریق یک برنامه تلفن همراه ارائه داد و به ارزش 40 میلیارد دلاری قبل از عرضه اولیه اولیه سهام دست یافت.
در یک زیر مجموعه همکاری کنید. بیش از یک سوم (35 درصد) تک شاخ‌های مشارکت‌کننده ساختار شبکه یک اکوسیستم را با اتصال زیرمجموعه‌ای از مکمل‌ها و همکاری محکم با آنها مهار کردند. به عنوان مثال، Zapier گردش کار را برای هماهنگ کردن خودکار عملکرد بیش از 3000 برنامه وب فراهم می کند و به مصرف کنندگان اجازه می دهد برنامه هایی را که استفاده می کنند یکپارچه کنند. این استراتژی به طور گسترده در میان مشارکت کنندگان در پلتفرم های ابری استفاده می شود.
از مکانیزم اکوسیستم بهره برداری کنید. گروه کوچکی (5%) از تک‌شاخ‌های مشارکت‌کننده موفقیت خود را بر اساس درک عمیق عملکرد یک اکوسیستم و طراحی مدل عملیاتی خود برای بهره‌برداری از آن استوار کردند. برای مثال، Thrasio با خرید کسب‌وکارهای موفق با برچسب خصوصی شخص ثالث آمازون از مالکان کوچک و ادغام آنها در پلتفرم عملیاتی اختصاصی خود برای بهینه‌سازی و مقیاس‌بندی آنها برای عملکرد در بازار آمازون، به یکی از سریع‌ترین تک‌شاخ‌های در حال رشد در نمونه ما تبدیل شد.

از کالایی شدن توسط ارکستراتور خودداری کنید

یکی از بزرگ‌ترین ترس‌های مشارکت‌کنندگان اکوسیستم این است که توسط ارکستراتور کالایی شوند. در واقع، سازمان‌دهندگان اکوسیستم‌های موفق ممکن است وسوسه شوند که ارزش خود را به هزینه شرکای خود افزایش دهند، به‌ویژه اگر پلتفرم آن‌ها به موقعیتی پیشرو در بازار دست یافته باشد و شرکا به طور فزاینده‌ای به آن وابسته باشند.

برای مثال، ارکستراتورها گاهی قوانین اکوسیستم را با تغییر هزینه ها یا قیمت ها، انطباق رتبه بندی یا الگوریتم های تطبیق و محدود کردن دسترسی به منابع یا اطلاعات، به نفع خود تغییر می دهند. آنها با محدود کردن تمایز رقابتی یا با امتیاز دادن به بازیکنان خاص، در رقابت آزاد دخالت می کنند. برخی ارکستراتورها حتی مستقیماً با مشارکت‌کنندگان خود رقابت می‌کنند و پیشنهادات مکمل را در پلتفرم اصلی ادغام می‌کنند یا از محصولات یا خدمات سودآور خود تقلید می‌کنند و اغلب از اطلاعات ممتازی که به عنوان اپراتورهای پلتفرم در اختیار دارند، سوء استفاده می‌کنند.

مشارکت کنندگان اکوسیستم برای محافظت از خود در برابر چنین تهدیداتی چه کاری می توانند انجام دهند؟ برای شروع، آنها باید مسیر استراتژیک درستی را تعیین کنند، همانطور که در بالا بحث شد، اکوسیستم مناسب را برای پیوستن انتخاب کنند، وابستگی خود را محدود کنند و محصول یا خدمات برتر را ارائه دهند.

دوم، نوآوری کلید تمایز مداوم است. حتی می‌تواند سازمان‌دهندگان پلتفرم شکست‌ناپذیر را به زانو درآورد، همانطور که Google Chrome در جنگ مرورگر در اکوسیستم ویندوز در برابر اینترنت اکسپلورر کنونی پیروز شد. برخی از مشارکت کنندگان موفق با پیوند دادن برنامه تحقیق و توسعه خود به نقشه راه نوآوری ارکستراتور، مانند بسیاری از شرکای نرم افزاری در اکوسیستم SAP، از کالایی شدن جلوگیری می کنند.

Shazam، اپلیکیشن تشخیص صدا، اهمیت توسعه و حفاظت از مالکیت معنوی را نشان می دهد. الگوریتم آن قبلاً در اوایل قرن توسعه یافته بود و در سال 2002 به عنوان یک سرویس راه اندازی شد. پس از ظهور تلفن هوشمند، Shazam به یکی از پربارگیری ترین برنامه های تمام دوران تبدیل شد. در سال 2014، اپل Shazam را در دستیار مجازی خود سیری ادغام کرد، اما Shazam موفق شد از برتری فناوری خود در برابر همه حملات رقابتی محافظت کند تا اینکه سرانجام در سال 2018 توسط اپل با قیمت 400 میلیون دلار خریداری شد.

سومین عامل موفقیت در اجتناب از کالایی شدن، ایمن سازی دسترسی مستقیم مستمر به مشتریان و داده های جزئی آنهاست. این تنها راه برای تعمیق روابط با مشتری، درک نیازهای در حال تغییر آنها و بهبود پیشنهادات خود مشارکت کننده است. به عنوان مثال، دسترسی مستقیم به مشتری و محافظت از نام تجاری مشارکت کننده به ویژه در بخش کالاهای لوکس اهمیت دارد. به همین دلیل است که بازارهای بزرگی مانند آمازون و علی‌بابا با وجود تلاش‌های جدی برای سرکوب محصولات تقلبی، سال‌ها برای جذب برندهای مد لوکس تلاش کرده‌اند. در مقابل، Farfetch، یک پلتفرم خرده‌فروشی متخصص در مد لوکس، راه‌حل‌های برچسب سفید را به برندها و خرده‌فروشان لوکس ارائه می‌دهد تا فروشگاه‌های خود را بسازند و به طور یکپارچه با مشتریان خود تعامل داشته باشند.

بسیاری از مشارکت‌کنندگان در بازارهای دیجیتال – رستوران‌ها، هتل‌ها، ارائه‌دهندگان خدمات، خرده‌فروشان و دیگران- از روش‌هایی مانند تخفیف‌های ویژه و بازاریابی هدفمند برای جذب مشتریان به کانال‌های مستقیم خود استفاده می‌کنند. از آنجایی که راه‌حل‌های فناوری اساسی به طور فزاینده‌ای توسط فروشندگان خارجی مانند Shopify عرضه می‌شوند، به مشارکت‌کنندگان این فرصت داده می‌شود تا فروشگاه‌های اینترنتی خود را راه‌اندازی کنند و در عین حال حضور خود را در پلتفرم‌های پیشرو حفظ کنند.

به عنوان مثال، Spotify، Epic Games، و دیگران، ائتلافی برای انصاف برنامه‌ها را ایجاد کرده‌اند تا با آنچه که به‌عنوان اقدامات ناعادلانه توسط فروشگاه‌های برنامه بزرگ می‌پندارند مبارزه کنند. در نتیجه، هم اپل و هم گوگل در برخی از سیاست‌های خود تجدید نظر کردند و برای مثال، هزینه‌های ۱ میلیون دلاری درآمد حاصل از فروش برنامه‌ها و خریدهای درون‌برنامه را در هر سال به نصف کاهش دادند.

بدانید چه زمانی زمان ترک اکوسیستم فرا رسیده است

پیوستن به اکوسیستم کسب و کار نباید تصمیمی باشد که مادام العمر باشد. مشارکت کنندگان باید به طور منظم تصمیم را بررسی کنند و آماده تغییر آن باشند. چندین شاخص نشان می دهد که خروج از یک اکوسیستم باید به طور جدی مورد توجه قرار گیرد.

خطر آسیب برند. اگر نام تجاری مشارکت کننده در معرض خطر باشد، هزینه های بلندمدت بخشی از یک اکوسیستم می تواند بسیار بیشتر از مزایای کوتاه مدت باشد. به عنوان مثال، نایک هرگز نتوانست فروش محصولات تقلبی یا خاکستری بازار در بازار آمازون را محدود کند. در نوامبر 2019، نایک تصمیم گرفت پلتفرم را ترک کند و به جای آن بر تعداد کمی از شرکای خرده‌فروشی تمرکز کند تا کنترل کامل برند خود را حفظ کند. اگر تصویر منفی یک اکوسیستم بر مشارکت کنندگان آن تأثیر بگذارد، خطرات نام تجاری نیز می تواند ظاهر شود. به عنوان مثال، در سال 2017، به دنبال گزارشی از وال استریت ژورنال در مورد اینکه چگونه یوتیوب در مقابل تبلیغاتی که در کنار محتوای ناهنجار و توهین‌آمیز ظاهر می‌شوند، عمل نکرد، چندین تبلیغ‌کننده، از جمله Walmart، PepsiCo و Starbucks، تصمیم گرفتند این پلتفرم را تحریم کنند. تنها پس از اقدامات جدی گوگل برای نظارت بهتر بر محتوا، شرکت ها بازگشتند.
تبعیض رقابتی اگر ارکستراتور نتواند رقابت منصفانه را در داخل اکوسیستم تضمین کند، یا حتی اگر به طور سیستماتیک برخی از مشارکت کنندگان را بر دیگران ترجیح دهد، زنگ خطر باید به صدا درآید. در اوایل، به نظر می رسید که مایکروسافت هر دو HTC و سامسونگ را به عنوان شرکای خود در اکوسیستم عامل تلفن همراه خود با حمایت ظاهری از نوکیا از طریق یک شراکت استراتژیک در سال 2011 دور کرده است. پشتیبانی از ویندوز موبایل سامسونگ حتی وارد نبرد حقوقی با مایکروسافت شد و ادعا کرد که قرارداد قبلی آنها به دلیل این معامله باطل شده است.
از بین رفتن اعتماد اکوسیستم های تجاری بر اساس اعتماد متقابل ساخته شده اند و عدم اعتماد و فرسایش اعتماد از عوامل اصلی شکست اکوسیستم است. نقض اعتماد درک شده می تواند مشارکت کنندگان را وادار کند تا یک اکوسیستم را ترک کنند، همانطور که در تضاد انحصاری بین Toys ”R” Us و Amazon در بالا توضیح داده شد. فرسایش تدریجی اعتماد نیز باید به عنوان یک علامت هشدار دهنده باشد. به ویژه، اگر ارکستراتور از قدرت خود سوء استفاده کند و ادعا کند سهم نامتناسبی از ارزش ایجاد شده توسط اکوسیستم ایجاد می‌شود، روابط و فرهنگ ممکن است سمی شود و مشارکت‌کنندگان باید ترک را در نظر بگیرند.
جایگزین های بهتر در نهایت، مشارکت کنندگان ماهر همیشه به دنبال جایگزین های بهتری برای اکوسیستم موجود هستند. ممکن است برندگان جدید – اکوسیستم هایی با استراتژی بهتر، حکمرانی بهتر یا تناسب استراتژیک بهتر – ظهور کنند. حتی ساختن اکوسیستم خود می تواند گزینه جذابی باشد. این کار بسیار ساده تر می شود زیرا شرکت های بیشتری خدمات پشتیبانی ارائه می دهند. به عنوان مثال، Mirakl، یک شرکت نرم افزاری مبتنی بر ابر که اخیراً به باشگاه یونیکورن پیوسته است، به صدها بازیکن در صنایع مختلف کمک کرده است تا بازارهای خود را راه اندازی کنند.

با این حال، خروج از یک اکوسیستم نباید یک تصمیم بی توجه باشد. شریک بودن در یک اکوسیستم تجاری به معنای حمایت از یکدیگر، مبارزه با هم و پیروزی با یکدیگر است. چمن ممکن است همیشه سبزتر در طرف دیگر حصار به نظر برسد. حتی اگر یک مشارکت کننده در نهایت اکوسیستم را ترک نکند، ابراز تمایل خود برای انجام این کار ممکن است موقعیت خود را تقویت کند و برخی از مسائل شناسایی شده را حل یا بهبود بخشد. در پایان، زمانی که یک اکوسیستم در حال زوال واقعی است، یک شرکت در نقش مشارکت‌کننده می‌تواند یکی از مزایای آن نقش را اعمال کند و به راحتی از کشتی بپرد.

اکوسیستم های تجاری در بسیاری از بخش ها و مناطق جغرافیایی در حال افزایش هستند. شرکت‌هایی که می‌خواهند از این روند سود ببرند، باید درک کنند که لزوماً نیازی به تنظیم اکوسیستم‌های خود ندارند. مکمل یا تامین کننده یک اکوسیستم بودن می تواند به همان اندازه جذاب باشد – و مزایای بیشتری به همراه دارد. برای موفقیت در چنین نقشی، همانطور که در شکل 3 خلاصه می شود، شرکت ها باید اکوسیستم مناسب را برای پیوستن انتخاب کنند، سطح مناسبی از مشارکت را تعریف کنند، در مقابل سایر مشارکت کنندگان قرار بگیرند، از کالایی شدن توسط ارکستراتور اجتناب کنند و تشخیص دهند که چه زمانی زمان آن فرا رسیده است. اکوسیستم را ترک کنید