14 ژوئیه 2025 -مدیر ارشد مالی شرکت مترو اتریش، چالش ERP این شرکت را پذیرفت و با تمرکز بر مسائلی که هیچ ارتباطی با فناوری نداشتند، به موفقیت دست یافت.
تحولات برنامه‌ریزی منابع سازمانی (ERP) اغلب سرمایه‌گذاری‌های بزرگ و پیچیده‌ای هستند که می‌توانند میلیون‌ها دلار هزینه داشته باشند و سال‌ها طول بکشند. مدیریت آنها همچنین به سختی انجام می‌شود و برای شرکت‌ها غیرمعمول نیست که با تأخیر و افزایش هزینه مواجه شوند. مترو ای‌جی، یک عمده‌فروش مواد غذایی چندملیتی مستقر در دوسلدورف آلمان، با مشکلات قابل توجهی در تحول ERP خود مواجه بود. در این مصاحبه، فلوریان باوئر از مک‌کینزی با فلوریان والدمن، معاون ارشد تحول مالی در مترو ای‌جی، در مورد چگونگی بازگرداندن تحول ERP به مسیر اصلی توسط این شرکت صحبت می‌کند. والدمن در مورد اینکه چرا به عنوان مدیر ارشد مالی سابق مترو اتریش، این چالش را پذیرفت و در طول مسیر چه چیزهایی آموخت، از جمله برخی از مهمترین تصمیمات، بحث می‌کند. آنچه در ادامه می‌آید، نسخه ویرایش‌شده‌ای از آن گفتگو است.
یک مدیر ارشد مالی سابق کشوری، رهبری یک تحول ERP را بر عهده دارد.
فلوریان باوئر: به عنوان مدیر ارشد مالی کشوری مترو، چرا تصمیم گرفتید نقش رهبر تحول ERP را بر عهده بگیرید؟
فلوریان والدمن: وقتی مدیرعامل گروه با من تماس گرفت و از من خواست تا رهبری برنامه اجرای ERP برای امور مالی و تدارکات غیرمستقیم را بر عهده بگیرم، کاملاً مطمئن نبودم که آیا باید این چالش را بپذیرم یا خیر. من تجربه بسیار محدودی با سیستم‌های ERP داشتم و پیشرفت برنامه کند بود. با این حال، من رهبری برنامه را انتخاب کردم زیرا چالش هدایت یک تحول برجسته با چنین تأثیر ماندگاری بر گروه را دوست داشتم.
موفقیت تحول ERP پیامدهایی از نظر تعریف و شکل‌دهی فرآیندهای سازمان ما برای دهه آینده داشت. بسیاری از کارهایی که ما به عنوان مترو می‌خواستیم به عنوان یک کسب و کار انجام دهیم – داشتن فرآیندهای سریع‌تر، از جمله بستن سریع‌تر حساب‌های ماهانه با تلاش دستی کمتر یا تولید سریع‌تر صورت سود و زیان – تا زمانی که ERP را در اختیار نداشتیم، امکان‌پذیر نبود.من تصمیم گرفتم رهبری این برنامه را بر عهده بگیرم زیرا چالش هدایت یک تحول برجسته با چنین تأثیر ماندگاری بر گروه را دوست داشتم.
اقداماتی که تحول ERP را متحول کرد
فلوریان باوئر: برخی از اقدامات کلیدی که برای بازگرداندن تحول ERP به مسیر اصلی انجام دادید، چه بودند؟
فلوریان والدمن: وقتی این نقش را بر عهده گرفتم، این برنامه تقریباً پنج سال طول کشیده بود و بودجه صرف شده بود، اما فقط یک نهاد آزمایشی راه‌اندازی شده بود. اولین کاری که انجام دادم بررسی وضعیت فعلی برنامه با تیم رهبری‌ام بود.
برخی از مسائل حیاتی که کشف کردیم شامل فقدان توانایی‌های لازم از طرف ما برای انجام کارهای لازم، عدم وجود ساختار مدیریتی برای پیگیری و مدیریت مؤثر یکپارچه‌ساز سیستم (SI) و هزینه‌ها بود.
بر اساس این بررسی، من و تیمم یک کتابچه راهنما تهیه کردیم که برنامه را از نظر دامنه، جدول زمانی، ساختار سازمانی، بودجه، روش‌شناسی و زنجیره ابزار تعریف می‌کرد. با انجام این کار، در مورد کاری که باید در هر مرحله انجام می‌شد، شفافیت ایجاد کردیم. ایجاد یک کتابچه راهنما ممکن است کمی خسته‌کننده به نظر برسد، اما در ایجاد انگیزه در تیم و ایجاد اشتیاق برای کار، که بزرگترین مانع در آن زمان بود، بسیار مهم بود.
ما همچنین چند عملکرد کلیدی را ایجاد کردیم. اولین مورد، ایجاد یک PMO [دفتر مدیریت پروژه] جدید برای هدایت و پیگیری پیشرفت به شیوه‌ای بسیار پیشگیرانه‌تر بود. این شامل داشتن شیوه‌های مدیریتی قوی، مانند بررسی‌های منظم مرحله‌ای و معیارهای تصمیم‌گیری بود.
برای پیگیری بهتر پیشرفت و تصمیم‌گیری، معیارهای معناداری را نیز بررسی و تنظیم کردیم، از جمله معیارهایی برای پیگیری اهداف کلی برنامه (استانداردسازی، هماهنگ‌سازی و اتوماسیون) و همچنین معیارهایی برای پیش‌بینی تلاش‌های طراحی و ساخت. علاوه بر این، ما نقاط عطفی را که به برنامه پرداخت برای SI مرتبط بودند، ایجاد کردیم. به لطف این شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)، هیئت مدیره شفافیت واقعی در مورد آنچه در برنامه ERP ما اتفاق می‌افتاد، داشت که این امر به طور قابل توجهی اعتماد را افزایش داد.
این تلاش‌ها، در کنار سایر تلاش‌ها، به ما کمک کرد تا مدت زمان برنامه را حدود 30 درصد کاهش دهیم و میلیون‌ها یورو صرفه‌جویی کنیم.
بزرگترین اصلاحات، ارتباط چندانی با فناوری نداشتند.
فلوریان باوئر: بزرگترین شگفتی شما چه بود؟
فلوریان والدمن: بزرگترین شگفتی برای من این بود که متوجه شدم چه تعداد از اصلاحات هیچ ارتباطی با خود فناوری ندارند. وقتی شروع کردم، شاخص‌های کلیدی عملکرد واضحی برای اندازه‌گیری پیشرفت وجود نداشت و برنامه‌ریزی و پیش‌بینی کافی برای مسائل وجود نداشت. این منجر به مجموعه‌ای از مشکلات کوچکتر شده بود که روی هم رفته به یک مشکل عظیم تبدیل شدند.
به عنوان مثال، تیم مجبور شد یک چرخه استقرار کامل را طوری طی کند که انگار اولین بار است، حتی پس از اینکه سه نسخه آزمایشی را راه‌اندازی کرده بودند.
این اتفاق افتاد زیرا جدول زمانی و روش‌شناسی مرحله اولیه به گونه‌ای ایجاد شده بود که قابل استفاده مجدد نبود. ایجاد این بهترین شیوه‌ها برای توانمندسازی تیم جهت مقابله با پیچیدگی فزاینده استقرار موج‌های بزرگتر در آینده مهم بود.بزرگترین شگفتی برای من این بود که متوجه شدم چه تعداد از اصلاحات هیچ ارتباطی با خود فناوری ندارند.
برای اطمینان از پایبندی به جدول زمانی، سیاست “بدون عذر و بهانه” بسیار مهم بود. اگر می‌گفتیم که یک کار خاص را در یک تاریخ مشخص به پایان می‌رسانیم، کوه‌ها را جابجا می‌کردیم تا آن را محقق کنیم. اگر این کار را نکنید، جدول زمانی به تعویق می‌افتد. روزها به هفته‌ها تبدیل می‌شوند و هفته‌ها به یک تاریخ شروع به کار با تأخیر. این مهمترین عنصری بود که می‌توانستم به عنوان یک فرد غیر متخصص در فناوری در آن مشارکت کنم.
یکی دیگر از عناصر مهمی که مرا شگفت‌زده کرد این بود که چقدر کم به مدیریت فکر شده بود. پیش از این، سرپرست برنامه مستقیماً به مدیر ارشد مالی گروه گزارش نمی‌داد، اما با همکاری اریک ریگر (مدیر ارشد مالی گروه)، مطمئن شدیم که این امر در جای خود قرار دارد. به این ترتیب من به مدیر ارشد مالی جهانی و هیئت مدیره دسترسی مستقیم داشتم، که به عنوان مثال در برخورد با مدیران ارشد مالی منطقه‌ای تفاوت ایجاد می‌کند. غلبه بر مشکلات و حرکت سریع زمانی آسان‌تر است که بتوانید با اقتدار عمل کنید.
ایجاد روابط قوی‌تر
فلوریان باوئر: رابطه شما با شریک SI شما چگونه تکامل یافت؟
فلوریان والدمن: رابطه SI زمانی که به برنامه پیوستم یک مسئله بزرگ بود. ما یک “متصدی در محل” از SI خود نداشتیم که بتوانم با او ارتباط برقرار کنم تا مسائل را به صورت رو در رو و در مدت زمان کوتاهی حل کنم، و شفافیت زیادی در مورد نحوه پیگیری پیشرفت وجود نداشت.
از آنجایی که قرارداد با SI موجود در شرف اتمام بود، به همراه هیئت مدیره تصمیم گرفتیم یک فرآیند RFP [درخواست پیشنهاد] را آغاز کنیم و سه اصل را تعیین کردیم که سعی می‌کنیم با قرارداد جدید آنها را تضمین کنیم: به موقع، با بودجه و با کیفیت بالا. بهترین رویکرد برای انتخاب SI به شدت به این بستگی دارد که در کجای مسیر پیاده‌سازی خود قرار دارید. به عنوان مثال، پس از اتمام مرحله آزمایشی، تمرکز ما به یافتن یک SI که قادر به مقیاس‌بندی راه‌حل در هفت و سپس پنج موج استقرار باشد، تغییر یافت.
مهمترین عامل برای ما و هیئت مدیره، کیفیت تیم SI پیشنهادی بود، با تأکید قوی بر اعتماد به رهبری و توانایی آنها در ارائه خدمات. پس از آن، ما می‌خواستیم از قیمت‌گذاری رقابتی و شرایط تجاری انعطاف‌پذیر که مشوق‌ها را همسو کرده و خطرات را در طول پیاده‌سازی کاهش می‌دهد، اطمینان حاصل کنیم. به عنوان مثال، بخشی از رویکرد پرداخت شامل داشتن ۳۳ درصد هزینه متغیر مرتبط با عملکرد بود تا اطمینان حاصل شود که SI به موقع راه‌اندازی را انجام می‌دهد و در چارچوب استانداردهای نرم‌افزار باقی می‌ماند، نه اینکه درخواست‌های تغییر را به جیب بزند.
کلید یک رابطه کاری خوب با SI، ردیابی عملکرد قوی از طریق بررسی‌های کیفی تعبیه شده در هر موج راه‌اندازی و داشتن پرداخت‌های خاص مرتبط با تکمیل موفقیت‌آمیز مراحل مهم است. برای انجام این کار، ما KPI های سفارشی را برای ردیابی تعداد و کیفیت نتایج تکمیل شده – درجه استانداردسازی و همچنین موارد کیفی‌تر، مانند رضایت کلی از SI – معرفی کردیم. پیش‌نیاز مهم برای این سطح از پاسخگویی، تدوین معیارهای خاص برای نتایج قابل ارائه برای هر مرحله و هماهنگی با رهبران SI در مورد نقاط عطف و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) در طول فرآیند RFP بود. و سپس باید آنها را از طریق بررسی‌های کیفی در طول تحول بررسی کنید.
ما در مورد انعطاف‌پذیری توالی مذاکره کردیم تا بتوانیم نهادها (مانند جغرافیای هدف و گروه سازمانی یا عملیاتی) را در طرح اولیه راه‌اندازی برای هر موج به طور معقول تنظیم کنیم. این امر بسیار مفید بوده است زیرا در نهایت بر اساس آموخته‌هایمان، بدون ایجاد هزینه درخواست تغییر قابل توجه، آنچه را که باید در موج دوم انجام می‌شد، تغییر دادیم.
یکی از مواردی که کاملاً خوب کار کرد، الگوی مدیریت (طرحی برای فرآیندهای تجاری) بود. همه WRICEFS [گردش‌های کاری، گزارش‌ها، رابط‌ها، تبدیل‌ها، پیشرفت‌ها و فرم‌ها] که بالاتر از آستانه‌های خاصی هستند، باید توسط یک کمیته الگو متشکل از ذینفعان مختلف، از جمله مدیران ارشد مالی محلی، تأیید شوند. این تمرکز منجر به پایداری بسیار بیشتر سیستم و بدهی فنی کمتر شد.
و در نهایت، ما ۳۰۰ ساعت را صرف آموزش بیش از ۲۰ رهبر ارشد منتخب در یک آکادمی ERP کردیم، زیرا دانش بهترین شیوه ما در جایی که باید باشد، نبود.
صنعتی‌سازی راه‌اندازی منطقه‌ای برای مقیاس‌پذیری
فلوریان باوئر: چگونه یک برنامه راه‌اندازی سریع ایجاد کردید که به طور مؤثر پیچیدگی‌های مدل‌های کسب‌وکار متنوع و کشورهای متعدد شما را برطرف کند؟
فلوریان والدمن: یکی از مسائلی که با آن مواجه بودیم این بود که رویکرد استقرار ما فقط می‌توانست تا پنج نهاد را پوشش دهد. برای سرعت بخشیدن به برنامه خود، باید رویکرد خود را از طریق اتوماسیون و ساده‌سازی بیشتر، صنعتی می‌کردیم.
این کار مستلزم برنامه‌ریزی و هماهنگی بسیار دقیق‌تری نسبت به آنچه در ابتدا انتظار داشتم بود، زیرا ما یک سازمان پیچیده هستیم. مترو دو مدل کسب‌وکار اصلی دارد – پول نقد و حمل و نقل، و تحویل خدمات غذایی – و همچنین طیف وسیعی از شرکت‌های خدمات داخلی (مانند املاک و مستغلات) در ده‌ها کشور. برای مقابله با این مشکل، کشورها را بر اساس مدل کسب‌وکار، وضعیت ERP قدیمی، آمادگی منابع، چارچوب قانونی و جغرافیا، دسته‌بندی کردیم. این به ما کمک کرد تا تعداد بیشتری از استقرارها را هدف قرار دهیم.
با همکاری هیئت مدیره، اصول روشنی مانند تمرکز بر پیچیده‌ترین کشورها را در ابتدا پیاده‌سازی کردیم تا بتوانیم از قابلیت‌های توسعه‌یافته در سایر استقرارها راحت‌تر استفاده کنیم. یک رویکرد ساختاریافته، پیاده‌سازی را به مراحل قابل مدیریت تقسیم کرد، فرآیندها را در صورت امکان استاندارد کرد و نظارت دقیق را تضمین کرد، که به ما کمک کرد تا اجرا را ساده‌تر کنیم و در عین حال انعطاف‌پذیری را برای انطباق با نیازهای محلی حفظ کنیم.
در واقع، تسریع این پیاده‌سازی در سراسر کشورها یکی از چیزهایی است که من به آن افتخار می‌کنم. اگر برنامه تا پایان مسیر خود ادامه دهد، ما پیاده‌سازی را دو سال زودتر به پایان رسانده‌ایم و تا 25 درصد از هزینه‌های برنامه را صرفه‌جویی کرده‌ایم.برای سرعت بخشیدن به برنامه‌مان، نیاز داشتیم رویکردمان را از طریق اتوماسیون و ساده‌سازی بیشتر، صنعتی کنیم.
توصیه‌های کلیدی: دسترسی رهبری و مشارکت تیمی
فلوریان باوئر: چه توصیه‌ای می‌توانید به سایر مدیران برای بازگرداندن تحول ERP خود به مسیر درست بدهید؟
فلوریان والدمن: تحولات ERP، تاب‌آوری سازمان شما، قابلیت‌های تیم شما و رهبری خودتان را آزمایش می‌کند. اما با تمرکز درست بر حقایق، تیمی با فرهنگ شفافیت و پاسخگویی و روابط قوی با مدیر ارشد مالی و هیئت مدیره گسترده‌تر، می‌توانید از چالش‌های اجتناب‌ناپذیر عبور کنید و ارزش واقعی و پایدار ارائه دهید.
من توصیه می‌کنم مطمئن شوید که به مدیران ارشد دسترسی مستقیم و حمایت مالی دارید. حمایت مالی ضروری است زیرا مواقع سختی وجود خواهد داشت که برای تطبیق با برنامه، نیاز به ایجاد تغییرات دارید.
دوم، از تیم خود حمایت مالی بگیرید. شما نمی‌توانید ریزبینانه مدیریت کنید، اما نمی‌توانید از دیگران جدا شوید. با همکاری نزدیک با تیم رهبری خود، بررسی گزارش‌های کلیدی و شرکت در کارگاه‌های مهم برای شناسایی مسائل کوچک قبل از تشدید آنها، درگیر بمانید. مهم است که برای درک جزئیات وقت بگذارید تا بتوانید سوالات درست را بپرسید و روی آنچه مهم است تمرکز کنید.
در نهایت، روی حقایق تمرکز کنید، مهم نیست که اعتماد به غریزه‌تان چقدر وسوسه‌انگیز باشد. به راحتی می‌توان اجازه داد فرضیات یا خوش‌بینی بر قضاوت سایه بیندازد، اما واقعیت‌ها باید تصمیمات را هدایت کنند. شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) معناداری ایجاد کنید و آنها را با دقت پیگیری کنید. اطمینان حاصل کنید که در طول مراحل مختلف به KPIهای خود به عنوان قطب‌نمای خود برای هدایت برنامه پایبند هستید. این تضمین می‌کند که شما مستقر هستید، نه اینکه فقط درگیر افکار واهی و پوچ باشید.
اول از همه، توصیه می‌کنم که مطمئن شوید به مدیران ارشد دسترسی مستقیم دارید و از آنها حمایت مالی می‌کنید. حمایت مالی ضروری است زیرا مواقع سختی وجود خواهد داشت که نیاز به ایجاد تغییرات برای تطبیق با طرح داشته باشید.
درباره نویسنده(گان)
فلوریان والدمن معاون ارشد تحول مالی در METRO AG است. فلوریان باوئر شریک ارشد دفتر وین مک‌کینزی است.نویسنده مایل است از جو بودن و تیمو گونتر به خاطر مشارکتشان در این مصاحبه تشکر کند.
نظرات و دیدگاه‌های بیان‌شده توسط مصاحبه‌شوندگان، متعلق به خودشان است و بیانگر یا منعکس‌کننده‌ی نظرات، سیاست‌ها یا مواضع مک‌کینزی و شرکا نیست و مورد تأیید آن نیست.
