نوشته استیون ملندز | 16 ژانویه 2025
اشلی گامبیر مدیر اجرایی تحول مراقبت های بهداشتی در دانشگاه کالیفرنیا سن دیگو بهداشت است. نقش او شامل جمع‌آوری بینش و ایده از بیش از 14000 کارمند و کمک به تبدیل آنها به نوآوری‌های مشخص در سازمان مراقبت‌های بهداشتی غیرانتفاعی است. در سال 2024، UC San Diego Health به عنوان برترین سیستم بیمارستانی در سن دیگو توسط US News & World Report رتبه بندی شد.
InnoLead با Gambhir در مورد کار خود صحبت کرد که از بینش های کارکنان، ایجاد فرهنگ نوآوری مستمر، و استفاده از نرم افزار مدیریت نوآوری برای ایجاد تغییرات معنادار سازمانی استفاده می کند.
این مصاحبه بخشی از ابتکار تحقیقاتی جدید ما، ساختن نوآوری به یک قابلیت پایدار است.
نقش من شامل رهبری مجموعه ای از تغییرات مهم سازمانی است. این شامل بهبود فرآیند، مدیریت نوآوری، مدیریت پروژه و تیم‌های عملیاتی است که از توانمندسازی دیجیتال مانند سلامت از راه دور و بهبود اثربخشی عملیاتی پشتیبانی می‌کنند. تمرکز ما بر حمایت از فرهنگ حل مسئله از طریق سیستم ها و ساختارهای پیشرفته است.
حدود هفت سال است که ما با بهبود فرآیندهای سنتی تر شروع کردیم – تغییرات تدریجی، استانداردسازی و مشارکت دادن اعضای تیم در بهبود فرآیندهایمان. برای گنجاندن نوآوری روزانه به عنوان بخشی از فرهنگ خود، یک بیانیه ماموریت ایجاد کردیم: ما می خواهیم 14000 نفر حل کننده مشکل داشته باشیم که به طور بی وقفه مراقبت را بهبود می بخشند و در عین حال به شغل خود عشق می ورزند. ما یک سیستم مدیریتی راه اندازی کردیم تا ورودی روزانه را با پرسیدن «چه ایده هایی دارید؟» تشویق کنیم.
بهره برداری از بینش با یک پلت فرم مدیریت نوآوری
قبل از پیوستن به Health، من در پردیس دانشگاه کالیفرنیا سن دیگو (UCSD) کار می کردم، جایی که پلت فرم HYPE را به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک خود پیاده سازی کردیم. پس از معرفی آن به Health، یک کمپین قبل از کووید را انجام دادیم که در آن از کارمندان پرسیدیم که چرا ما را به عنوان ارائه‌دهنده مراقبت‌های بهداشتی خود انتخاب کردند و نزدیک به 500 بینش ایجاد کردیم. به دلیل بیماری همه گیر، ما تا حدود دو سال پیش دوباره استفاده از آن را شروع نکردیم. از آن زمان، ما شش کمپین را انجام دادیم.
ما اخیراً یک کمپین نوآوری برای بهبود تجربه بیمار، با تمرکز بر سطوح سر و صدا در طول اقامت در بیمارستان، اجرا کردیم. در مراقبت‌های بهداشتی، ما از بهترین شیوه‌های مبتنی بر شواهد، به‌ویژه در مورد بهبود کیفیت و تجربه استفاده می‌کنیم، اما آنها لزوماً در تفاوت‌های محلی نقشی ندارند. ما می‌خواستیم از نبوغ جمعی تیم‌هایی که مستقیماً با بیماران کار می‌کنند استفاده کنیم و ایده‌های آنها را دریافت کنیم. برای جمع آوری ورودی از بیماران، از پلت فرم HYPE و یک نظرسنجی استفاده کردیم.
ما می‌خواستیم از نبوغ جمعی تیم‌هایی که مستقیماً با بیماران کار می‌کنند استفاده کنیم و ایده‌های آنها را دریافت کنیم.با توجه به محیط منحصر به فرد مراقبت های بهداشتی – که در آن بسیاری از کارکنان به طور منظم از رایانه استفاده نمی کنند – ما همچنین فرم های کاغذی و پوسترهایی را برای ارائه ایده ها ارائه کردیم. اکنون در حال ارزیابی این هستیم که کدام ایده ها را اجرا کنیم.
پیشبرد عدالت سلامت
یکی دیگر از کمپین های اخیر بر پیشبرد عدالت سلامت متمرکز بود. این واقعاً یک فعالیت جمعی است. در حالی که ابتکارات متمرکز مفید هستند، توزیع تصمیم گیری در سراسر سازمان می تواند تأثیر قابل توجهی داشته باشد. ما یک کمپین هیجان‌انگیز برای دریافت ایده‌هایی در مورد چگونگی بهبود برابری سلامت انجام دادیم، موضوعات کلیدی را پیدا کردیم و برنامه‌های اقدام استراتژیک را برای رسیدگی به حوزه‌های اصلی که کارکنان در سراسر سازمان احساس می‌کنند برای بیماران ما تفاوت ایجاد می‌کند، به دست آوردیم.
ارزیابی و اجرا
فرآیند ارزیابی ما از ویژگی جمع‌سپاری HYPE استفاده می‌کند که شامل رأی‌های مثبت و نظرات مثبت برای شناسایی ایده‌هایی است که بیشترین شتاب را دارند. ما کارشناسان موضوع داخلی داریم و صاحبان فرآیند به عنوان قاضی برای پشتیبانی از اجرا خدمت می کنند. ما قبل از درخواست ورودی معیارهایی را تعیین می کنیم تا مردم بدانند چگونه ارزیابی می شوند و شفافیت در فرآیند ارزیابی را هدف قرار می دهیم.
ما تمایل داریم به تاثیر مورد انتظار، پیچیدگی و تلاش امتیاز بدهیم. ما سعی می کنیم آنچه را که متعهد به اجرای آن هستیم به دو دسته گروه بندی کنیم: میوه های کم درآمدی که می توانیم خیلی سریع انجام دهیم و پروژه های استراتژیک بلندمدتی که به زمان و منابع بیشتری نیاز دارند. ما یک کمپین نوآوری با تمرکز بر تقویت هوش مصنوعی برای بهبود مراقبت‌های بهداشتی انجام دادیم، زیرا می‌دانستیم که احتمالاً نیازمند یافتن فروشنده شخص ثالث یا توسعه داخلی است. ما شاهد اجرای راه حل ها در یک شب یا حتی یک ماه نخواهیم بود. سطح تلاش بالاتر از مثلاً کمپین کاهش اختلال است.
ما با حامیان کمپین کار می کنیم تا از پیگیری ورودی ها، با توافق نامه های صاحبان فرآیند برای شفاف سازی منابع و تعهدات موجود اطمینان حاصل کنیم. پیشرفت در مکان های عمومی گزارش می شود، از جمله یک جلسه ماهانه که در آن حامیان مالی به تیم اجرایی و سازمان پاسخگو هستند. استاندارد ما ردیابی 30، 60، 90، 180 و 360 روز است. برای پروژه های کوتاه مدت، ممکن است توجه خود را به چیزی معطوف کنیم.
کاهش تنوع در مراقبت
ما به طور گسترده در مورد مسیرهای بالینی تحقیق می کنیم که کیفیت مراقبت را بهبود می بخشد، بنابراین می توانیم تغییرات مراقبتی را که بیماران دریافت می کنند کاهش دهیم. گاهی اوقات از کارکنان می‌خواهیم بهترین روش‌ها را از کارفرمایان قبلی ارائه دهند. به عنوان مثال، یکی از ابتکارات فعلی ما راه اندازی یک مرکز کنترل ماموریت است. بسیاری از موسسات آنها را برای کارایی مالی یا جریان بیمار دارند. ما کار خود را با جریان بیمار آغاز می‌کنیم، زیرا می‌توانیم بهترین شیوه‌ها را به سرعت اعمال کنیم و تطبیق دهیم، اما در تلاشیم تا دو کارکرد را ایجاد کنیم که فکر می‌کنم کاملاً نوآورانه هستند: حمایت از اجتناب از بستری شدن در بیمارستان و پیش‌بینی و پیشگیری از حوادث کیفیت و ایمنی. برخی از اعضای تیم ما این کارها را در مقیاس های کوچکتر در سازمان های قبلی انجام داده اند.
ما همچنین در حال بررسی پتانسیل هوش مصنوعی برای کمک به پیش‌بینی و اجتناب از رویدادهای ایمنی قبل از وقوع هستیم.
