6 دسامبر 2024 -توسط ژاکلین براسی، آرون دی اسمت و دانا ماور با شیدا ربیع پور
یک وظیفه کلیدی برای رهبران قرن بیست و یکم توسعه ظرفیت خود برای تغییر و در عین حال تقویت انعطاف پذیری و سازگاری در دیگران در سراسر سازمان است. در اینجا طرحی برای انجام آن وجود دارد.
بحران های غیرمنتظره، نوسانات، و به طور کلی سرعت تند تغییرات به طور فزاینده ای به یک امر عادی تبدیل شده اند. اما به نظر عادی نیست برای بسیاری احساس استرس و خستگی می کند.
به تمام اختلالات بسیار بزرگ در دستور کار رهبران این روزها فکر کنید – استفاده گسترده از اتوماسیون، هوش مصنوعی و سایر فناوری‌ها در محل کار. تغییرات ژئوپلیتیکی و اقتصادی جهانی؛ اثرات تغییرات آب و هوایی؛ ویرایش ژنومی و سایر نوآوری های علمی و مهندسی زیستی؛ گرایش های عدالت اجتماعی؛ و جمعیت شناسی نیروی کار و انتظارات کارکنان در حال تحول است.
برای پیشبرد موفقیت آمیز استراتژی های تجاری خود در این محیط، رهبران قرن بیست و یکم به نیروی کاری متعهد و مبتکر نیاز دارند که بتواند مسیر را به سرعت، به طور موثر و روان تغییر دهد. کارکنان باید برای توسعه قابلیت های جدید، پذیرش هنجارهای جدید و بازنگری در طرز فکر و رفتارهای دیرینه باز باشند. رهبران نیز باید مایل به انجام همین کار باشند.
با این حال، دستیابی به چنین انعطاف‌پذیری و سازگاری در سطوح فردی و سازمانی آسان‌تر از انجام آن است. انسان ها تمایل طبیعی به نظم، پیش بینی پذیری و کنترل دارند. آنها هر کاری که می توانند انجام خواهند داد تا از هرج و مرج، عدم اطمینان و نوسانات جلوگیری کنند. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی مسیر رو به جلو مشخص نیست، و فشارهای زمان و عملکرد یکسان (یا افزایش می‌یابد)، تیم‌ها و افراد معمولاً آنچه را که قبلاً می‌دانند پیش‌فرض می‌کنند – صرف نظر از اینکه آیا این رویکرد برای موقعیت معین مناسب است یا خیر.
در برخی موارد، رهبران حتی از این حمایت می‌کنند که کارمندان و تیم‌ها در مواجهه با عدم قطعیت «فقط به راه خود ادامه می‌دهند» – و تمایز مهمی بین زمان‌هایی که انعطاف‌پذیری لازم است، زمان‌هایی که سازگاری لازم است و وابستگی متقابل هر دو قائل نمی‌شوند. مثالی از دنیای ورزش را در نظر بگیرید: استفن کری، بازیکن انجمن ملی بسکتبال، یکی از بهترین تیراندازان سه امتیازی بازی است. در یک بازی پلی آف پرمخاطب، او یک شوت مهم سه امتیازی را در پایان نیمه اول از دست داد. علیرغم این مشکل، او در نیمه دوم به شوت سه گانه ادامه می دهد، زیرا انتظار دارد مهارتی را ارائه دهد که دهه ها تمرین کرده و آن را تقویت کرده است. این تاب آوری است. اما اگر NBA بخواهد تعداد شوت های سه امتیازی را که تیم ها می توانند در بازی های پلی آف بزنند محدود کند، چه می شود؟ ممکن است دیگر برای کری هزینه ای نداشته باشد که «فقط به گل زدن ادامه دهد». او ممکن است نیاز داشته باشد در مورد رویکرد خود متفاوت فکر کند و بازی خود را تنظیم کند. این سازگاری است.
رهبران و سازمان‌ها، درست مانند ورزشکاران در سطح جهانی، باید برای تحقق رشد، نوآوری و سلامت سازمانی انعطاف‌پذیر و سازگار باشند. یک مطالعه اخیر توسط موسسه بهداشت مک کینزی (MHI)1 نشان می‌دهد که افرادی که سطوح بالایی از انعطاف‌پذیری یا سازگاری را گزارش می‌کنند، سلامت کل‌نگر بهتر و مشارکت بالاتری نسبت به همسالان نشان می‌دهند. گزارش دادن مشارکت بالا در محل کار و تقریباً چهار برابر بیشتر از همسالان برای گزارش افزایش رفتارهای نوآورانه (شکل 1).
کارکنانی که هم انعطاف پذیر و هم سازگار هستند، سطوح بالاتری از نوآوری را نسبت به همتایان خود گزارش می دهند.
برای انعطاف پذیری و سازگاری، رهبران و کارکنان به ترکیبی از مهارت ها نیاز دارند. انعطاف‌پذیری، از جمله چیزهای دیگر، مستلزم توانایی در نظر گرفتن تغییر به عنوان یک چالش یا فرصتی برای جهش به جلو، تنظیم افکار و احساسات، درس گرفتن از تجربیات قبلی و اجرای تغییر است. سازگاری، در میان چیزهای دیگر، مستلزم توانایی نزدیک شدن به عدم قطعیت با یک ذهنیت باز و یادگیری و تفکر انعطاف پذیر و خلاقانه در مورد مشکلات به محض بروز آنها است. وقتی رهبران و کارمندان هر دو دسته از مهارت‌ها را داشته باشند، می‌توانند (مانند استف کوری) بهتر تشخیص دهند که چه زمانی تمرکز بر انعطاف‌پذیری کافی است، چه زمانی به پاسخ انطباقی نیاز است و چگونه این دو را در استراتژی‌ها، عملیات و تصمیم‌گیری خود ادغام کنند .
تحقیقات و تجربه ما در کار با رهبران ارشد در سازمان‌ها در صنایع مختلف و جغرافیایی به چهار اقدامی اشاره دارد که رهبران می‌توانند برای ایجاد و حمایت از حضور تاب‌آوری و سازگاری انجام دهند.در نتیجه این احتمال افزایش می‌یابد که حتی شدیدترین دوره‌های نوسان را با موفقیت پشت سر بگذارند. رهبران باید موارد زیر را انجام دهند:
- یک قطب نما یا ستاره شمالی تنظیم کنید تا به مردم کمک کنید در یک جهت مشترک حرکت کنند.
- جامعه ای امن از نظر روانی بسازید، نه فقط نیروی کار.
- اطمینان حاصل کنید که خود آنها انعطاف پذیری و سازگاری را نشان می دهند و به عنوان الگو برای دیگران عمل می کنند.
- کارکنان را تشویق کنید تا این مهارت ها را در گروه یاد بگیرند و بسازند.
در این مقاله، تحقیقات اخیر McKinsey در مورد انعطاف پذیری و سازگاری و ارتباط آنها با نتایج کارمندان را مرور خواهیم کرد. ما همچنین چهار اقدام ذکر شده در بالا و اینکه چگونه می‌توانند به رهبران در ایجاد انعطاف‌پذیری و سازگاری در مقیاس کمک کنند را در نظر خواهیم گرفت. این روزها، یافتن راه‌هایی برای تبدیل اختلال به مزیت رقابتی برای سازمان‌ها ضروری است. همانطور که ویکتور فرانکل، نویسنده و روان‌درمانگر در کتاب خود به نام انسان در جستجوی معنا اشاره می‌کند، «وقتی دیگر قادر به تغییر موقعیتی نباشیم، به چالش کشیده می‌شویم تا خودمان را تغییر دهیم.»
با اعداد: انعطاف پذیری و سازگاری برای عملکرد تجاری مهم است
در دنیایی که اختلالات کسب‌وکار نه به‌عنوان غافلگیری‌های یک‌باره، بلکه در امواج غیرقابل پیش‌بینی به وجود می‌آیند – و در آن ترکیبات تغییر تغییر می‌کنند – رهبران کسب‌وکار به روش‌های ظریف‌تری برای تفکر در مورد نحوه مدیریت خود و سازمان‌هایشان نیاز دارند. تحقیقات اخیر McKinsey و MHI می تواند به اطلاع رسانی این تفکر کمک کند. این نشان می‌دهد که چگونه وجود (یا عدم وجود) انعطاف‌پذیری و سازگاری می‌تواند بر رهبران، افراد، سازمان‌ها و عملکرد کلی کسب‌وکار تأثیر بگذارد. در اینجا برخی از یافته ها آورده شده است.
سازمان ها در تاب آوری و سازگاری سرمایه گذاری کمتری انجام می دهند
تحقیقات اخیر مک کینزی به نیاز برآورده نشده در مهارت های سازگاری و انعطاف پذیری در سازمان ها اشاره می کند. برای مثال، طبق نظرسنجی McKinsey’s Talent Trends، تنها 16 درصد از کارفرمایان جهانی در حال حاضر روی برنامه‌های سازگاری و یادگیری مستمر سرمایه‌گذاری می‌کنند. با این حال، طبق همان تحقیقات، 26 درصد از 10000 کارمند در سراسر جهان، سازگاری را یک نیاز اصلی مهارت برای خود می دانند. این امر به ویژه برای کارگران خط مقدم و کم سابقه (یک سال یا کمتر) صادق بود.در نتیجه، بیشتر افراد احساس می‌کنند که برای مقابله با عدم قطعیت آمادگی ندارند
MHI از 30000 کارمند جهانی یک سری سؤال با هدف ارزیابی سطوح انعطاف پذیری و سازگاری پرسید. سؤالات تاب آوری در مورد احساس اعتماد به نفس و تجهیز برای رسیدگی به رویدادهای غیرمنتظره بود. سوالات سازگاری در مورد احساس مثبت و حتی لذت بردن از مدیریت رویدادها یا تغییرات غیرمنتظره بود. تنها 23 درصد از افراد مورد بررسی، به طور متوسط، به سؤالاتی در مورد انعطاف پذیری و سازگاری پاسخ مثبت دادند – یعنی توانایی مقابله با رویدادهای غیرمنتظره و مثبت بودن در مورد غیرقابل پیش بینی بودن. در مقابل، 56 درصد به طور متوسط به سؤالات متمرکز بر تاب آوری پاسخ مثبت دادند و 28 درصد به طور متوسط به سؤالات مربوط به سازگاری پاسخ مثبت دادند.
ایمنی روانی برای ایجاد انعطاف پذیری و سازگاری بسیار مهم است
تحقیقات قبلی مک کینزی نشان داده است که ایمنی روانی چقدر برای رهبری مؤثر و عملکرد سازمانی مهم است. از جمله موارد دیگر، امکان بیان ایده های جسورانه و دیدگاه های متفاوت در تیم ها را فراهم می کند و می تواند کمک قابل توجهی به همکاری و نوآوری کند. در واقع، تحقیقات قبلی MHI سطوح بالاتری از تعامل و رفتار نوآورانه را در محیط‌هایی نشان می‌دهد که کارکنان امنیت روانی را تجربه می‌کنند – بیش از دو برابر بیشتر در مقایسه با کارکنانی که شرایط امن روان‌شناختی را تجربه نمی‌کنند.6 در مطالعه اخیر ما در مورد انعطاف‌پذیری و سازگاری، ترکیب برای مثال، تاب‌آوری و ایمنی روانی منجر به افزایش 3.6 برابری در سطوح تعامل و افزایش 3.9 برابری در رفتار نوآورانه در میان افراد مورد نظرسنجی شد. و ترکیب سازگاری و ایمنی روانی منجر به افزایش 3.3 برابری در رفتار نوآورانه و افزایش 2.9 برابری در تعامل شد.
حمایت سازمانی قوی نیز مهم است
تحقیقات MHI نشان می‌دهد که وقتی کارکنان از حمایت سازمانی قوی (مثلاً فرآیندهای شفاف، منابع کافی، و حمایت سرپرست یا همکار) همراه با ایمنی روان‌شناختی، انعطاف‌پذیری و انطباق‌پذیری برخوردار باشند، احتمال آنها برای گزارش مشارکت بالا یا رفتار نوآورانه شش برابر بیشتر از همتایان (شکل 2)
حمایت سازمانی بالا، ایمنی روانی، انعطاف پذیری و سازگاری با سطوح بالای مشارکت و نوآوری مرتبط است.
اتصال نقاط: تقویت انعطاف پذیری و سازگاری در مقیاس
رهبران چه کاری می توانند انجام دهند تا همه این عناصر را در کنار هم قرار دهند و انعطاف پذیری و سازگاری را در مقیاس توسعه دهند (و ادغام کنند؟) چهار اقدام برای تنظیم مجدد شرایط سازمانی وجود دارد
ظاهری از کنترل ایجاد کنید، و به کارکنان مهارت و اعتماد به نفس بدهید تا در هر کجا و هر زمان که اختلال ایجاد شود، واکنش نشان دهند.یک قطب نما یا ستاره شمالی برای سازمان تنظیم کنید
هر چه چیزها در یک سازمان بیشتر تغییر کنند، افراد و تیم‌ها بیشتر به دنبال نشانه‌هایی از ثبات هستند. رهبران ارشد می توانند با نشان دادن همه به سمت یک ستاره شمالی مشترک به تقویت انعطاف پذیری و سازگاری در مقیاس کمک کنند – به عنوان مثال، برخی از اهداف مشترک و چند اصل یا ارزش اصلی (هدف، یکپارچگی، اصالت) که کارکنان می توانند در میانه گرداب به آنها بچسبند. . یک رهبر ممکن است ارزش اصلی “قرار دادن مشتریان در هر کاری که انجام می دهیم” را تعیین کند. وقتی یک شرکت تازه وارد بازار را بالا می‌برد و تیم‌ها نیاز دارند سریعاً طراحی محصول را تازه کنند، مهارت‌های جدید بیاموزند یا روش‌های جدید کار را اتخاذ کنند، ستاره شمالی می‌تواند منبعی برای ثبات باشد – برای همه روشن است که هنوز نیاز به قرار دادن مشتریان در اولویت است.
رهبران همچنین باید مکانیسم‌های واضحی را طراحی کنند که از طریق آن بتوانند پیشرفت سازمان را در دستیابی به اهداف ستاره شمالی خود به طور دقیق اندازه‌گیری کنند و باید به طور مستمر این معیارها را ارزیابی کنند تا اطمینان حاصل کنند که با اولویت‌های استراتژیک همسو هستند. رهبران باید آزادانه این داده ها را با تیم ها و افراد در سراسر سازمان به اشتراک بگذارند. این اطلاعات می‌تواند برای هدایت افراد و تیم‌ها از اهداف و مقاصد سلب‌شده‌شان حیاتی باشد – که برخی از آنها ممکن است دیگر در یک محیط به شدت تغییر یافته مناسب نباشند.
جامعه ای امن از نظر روانی بسازید، نه فقط نیروی کار
هنگامی که از آنها در مورد اینکه چه چیزی کار را عالی می کند، سؤال می شود، بیشتر مردم در مورد همکاران خود صحبت می کنند. اینها افرادی هستند که ساعت ها و ساعت ها را صرف ساختن، فروش، حل مسئله و انجام میلیون ها کار مشترک دیگر می کنند که میانگین روز کاری را تشکیل می دهند. برای انعطاف پذیری و سازگاری در مقیاس، رهبران باید بر این حس اجتماعی تأکید کنند و دسته ای از ساکنان منزوی شرکت را به محله ای کاربردی، انعطاف پذیر و دوستانه تبدیل کنند.
هیچ فرمول ساده ای برای موفقیت وجود ندارد، اما دو عنصر کلیدی امنیت روانی و تاکید بر مسئولیت پذیری است. جالب توجه است که بسیاری از سازمان ها بر توسعه یکی به قیمت دیگری تمرکز می کنند، در حالی که در واقع به سطوح بسیار بالایی از هر دو نیاز دارند. همانطور که قبلا توضیح داده شد، ایمنی روانی امکان گفتگوی صادقانه تر، بازخورد صریح تر، بحث بیشتر و در نهایت اعتماد و مسئولیت پذیری بیشتر را فراهم می کند، زیرا تیم ها در بحث درباره علل و عواقب خطاها یا عدم ارائه مکرر نتایج احساس راحتی می کنند.
چالش‌های ایمنی در یک شرکت بزرگ مسافرتی، رهبران را بر آن داشت تا فرهنگ را اصلاح کنند (مردم را تشویق کنند تا به همان اندازه روی نگرانی‌های ایمنی تمرکز کنند تا نتایج تجاری) و امنیت روانی بیشتری ایجاد کنند (به کارمندان برای تشخیص مشکلات احتمالی و صحبت کردن پاداش دهید). چنین حرکاتی به شرکت اجازه داد تا ریسک را بهتر مدیریت کند و ایده‌های نوآورانه‌تری را از تیم‌ها تهیه کند و امتیازات حفظ و مشارکت کارکنان را بهبود بخشید. در این محیط جدید، کارمندان می‌دانستند که وقتی صحبت می‌کنند، مورد اعتماد خواهند بود.
اطمینان حاصل کنید که رهبران خود انعطاف پذیر، سازگار هستند و می توانند به عنوان الگو عمل کنند.
این مقاله درباره انعطاف‌پذیری و سازگاری جمعی است، اما این اتفاق نمی‌افتد مگر اینکه همه رهبران یک سازمان، از C-suite گرفته تا مدیران میانی تا خط مقدم، انعطاف‌پذیری فردی و مهارت‌های سازگاری خود را تقویت کنند. این مهارت‌ها شامل موقعیت‌شناسی و خودآگاهی، چابکی شناختی، چابکی یادگیری، و انعطاف‌پذیری عاطفی و مقررات می‌شوند. مدیران عامل باید ابتدا در مورد تجربیات خود در مورد اختلال، با خود صادق باشند: آنها چگونه احساسات خود را در مواقع بحران تنظیم کرده‌اند؟ وقتی اطلاعات مهمی وجود نداشت، یا زمانی که همه پاسخ ها را نداشتند، چگونه تصمیم گیری را مدیریت کردند؟ همانطور که جان پلنت، مدیر عامل هوافضای Howmet به نویسندگان سفر رهبری گفت: مدیران اجرایی چگونه یاد می گیرند از درون به بیرون رهبری کنند. بنابراین شما به عنوان مدیرعامل استخدام می شوید و مرحله اول را به خوبی مدیریت می کنید. چرخه، که ممکن است به فردی نیاز داشته باشد که دارای مهارت های بازسازی باشد. اما بعد از سه یا چهار سال، شرکت به حالت رشد می‌رود و چون مهارت‌های مناسبی ندارید، هیئت مدیره ممکن است شما را اخراج کند. افراد بسیار کمی تجربه یا تطبیق پذیری را دارند که بتوانند در آن حالت های مختلف کار کنند.” به همین دلیل است که برای رهبران ضروری است که زمان بگذارند تا فکر کنند، این سؤالات را بپرسند و اغلب آنها را بازبینی کنند – نه فقط برای ایجاد سازگاری در دیگران، بلکه برای ادامه ساختن این توانمندی خودشان.
از دیدگاه‌ها و تجربیات منحصربه‌فرد خود، مدیران عامل می‌توانند داستان‌های تغییر خود را در تالارهای شهر یا جلسات تیمی یا در گفتگوهای انفرادی درباره نحوه مدیریت نوسانات در گذشته به اشتراک بگذارند. آنها می توانند اعضای هیئت مدیره را در آموزش تاب آوری و سازگاری برای تعبیه کامل مهارت ها، طرز فکر و شرایط مورد نیاز در سازمان مشارکت دهند. آنها همچنین می توانند سازگاری در مقیاس را در استراتژی کسب و کار فراگیر، در موقعیتی برابر، ادغام کنند.
با سایر عناصر برنامه استراتژیک. و آنها می‌توانند جنبه‌های انعطاف‌پذیری و سازگاری را در فرآیندهای جذب و حفظ استعدادها معرفی کنند – استخدام برای این مهارت‌ها، توسعه برنامه‌های آموزشی پیرامون آنها، و حمایت از پتانسیل‌های بالا که «قابل تغییر» هستند یا علاقه و قابلیت‌هایی را به انعطاف‌پذیری و سازگاری نشان می‌دهند.
برای مدیران میانی و کارگران خط مقدم، که معمولاً وظیفه ترجمه استراتژی به اجرا و نظارت مستقیم بر نتایج را بر عهده دارند، سازگاری و انعطاف پذیری مهارت های ویژه ای هستند. توانایی این مدیران برای چرخش و جهش به جلو، ایجاد موقعیت و خودآگاهی، تنظیم احساسات، و در غیر این صورت نشان دادن انعطاف پذیری و سازگاری می تواند اثرات مستقیم (و تصاعدی) بر افراد، تیم ها و سازمان ها داشته باشد.
تیم ها را تشویق کنید تا مهارت های انعطاف پذیری و سازگاری را در گروه ها ایجاد کنند
تحقیقات نشان می‌دهد که یادگیری اجتماعی می‌تواند دریافت اطلاعات جدید، یادآوری درس‌های آموخته‌شده و انگیزه برای رفتار متفاوت را در افراد و تیم‌ها تسریع بخشد. افرادی که به عنوان بخشی از یک گروه یاد می‌گیرند، فقط چیزهایی را که آموخته‌اند به یاد نمی‌آورند، بلکه به یاد می‌آورند که دیگران چگونه واکنش نشان دادند، دیگران برای تسهیل دانش خود چه گفتند و غیره. رهبران باید تیم ها را تشویق کنند تا به طور مشابه یک تجربه یادگیری مشترک و زبان مشترک در مورد تغییر، نوسانات و عدم قطعیت ایجاد کنند – مضامینی که همانطور که قبلاً ذکر شد، انسان ها سخت می خواهند از آنها اجتناب کنند. قدرت در اعداد می تواند یک انگیزه موثر باشد.
یک شرکت داروسازی آموزش انعطاف‌پذیری و سازگاری را در امواجی که در نهایت بیش از 9000 کارمند در هر سطح را در بر می‌گیرد، ارائه کرد که نشان‌دهنده اهمیت قابلیت‌ها در این زمینه‌ها است. در موج اول، تیم برتر به صورت حضوری در کارگاه های آموزشی شرکت کردند که در آن درس ها از طریق ماژول های آنلاین، گفتگوهای مستقیم و همکاری با سایرین در کارگاه تقویت می شد. در موج دوم، حدود 4000 نفر از رهبران شرکت از سراسر شرکت به ابزارهای دیجیتالی و خودگام دسترسی پیدا کردند، اما این درس ها از طریق ماژول های آنلاین و یادگیری اجتماعی نیز تقویت شد. در موج نهایی، مشارکت کنندگان فردی از سراسر سازمان جلسات خود را طی کردند که توسط اپلیکیشن آنلاین و یادگیری اجتماعی تقویت شد.
تعهد مورد نیاز برای کارکنان در تمام این امواج آموزشی تنها چند ساعت در طول سه ماه (با نقاط تماس منظم و هفتگی) بود. انطباق پذیری و رفاه در بین گروه ها در مقایسه با گروه کنترل به طور چشمگیری بهبود یافت – و شرکت کنندگان جنبه یادگیری اجتماعی را به عنوان بخش مهمی از برنامه ذکر کردند. رهبران زمان و فضای فیزیکی را در اختیار افراد و تیم ها گذاشتند تا کنجکاوی خود را کشف کنند، دیگران را مشاهده و تقلید کنند و مفاهیم انتقادی را به صورت گروهی تمرین کنند. علاوه بر این، یادگیری با استراتژی کلی کسب و کار و اهداف تیم همسو بود.
زمانی که الکتریسیته اختراع شد و جایگزین ماشین های بخار در کارخانه ها شد، 30 سال طول کشید تا این نوآوری منجر به بهبود راندمان و بهره وری شود. بسیاری از شرکت ها به سادگی نمی توانند به سرعت با شرایط جدید سازگار شوند.
رهبران و سازمان‌های کسب‌وکار امروزی با پویایی مشابهی روبرو هستند – این بار نه با یک، بلکه با طیفی از اختلالات فنی، اقتصادی، ژئوپلیتیکی و اجتماعی که نیازمند یادگیری و سازگاری (فراتر از ساختارهای سازمانی چابک) هستند. برای اجتناب از سرنوشتی مانند سرنوشت همتایان کارخانه دار تاریخی خود، رهبران باید دو عامل مهم مرتبط با تغییر – انعطاف پذیری و سازگاری – و رابطه وابسته بین آنها را بپذیرند. آنها باید شرایط محل کار را ایجاد کنند که به افراد و تیم ها اجازه دهد انعطاف پذیرتر و سازگارتر شوند و آنها باید این مهارت ها را با استراتژی های تجاری خود ادغام کنند. رهبران – و صادقانه بگویم، جهان – نمی توانند سه دهه دیگر را بگذرانند تا بفهمند که چگونه با ظهور تغییردهنده بزرگ بعدی بازی در تجارت، چگونه ادغام و سازگار شوند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
ژاکلین براسی یکی از رهبران نیروی کار سالم و مدیر علوم تحقیقاتی در موسسه بهداشت مک کینزی است و در دفتر مک کینزی در لوکزامبورگ مستقر است. آرون دی اسمت یک شریک ارشد در دفتر نیوجرسی است. دانا ماور یک شریک ارشد در دفاتر بریتانیا، ایرلند و اسرائیل است. و شیدا ربیع پور مشاور دفتر مونترال است.
