13 آگوست 2024 -نوشته مت بانهلزر و تیم کولر -با لورا لابرژ
مردم اغلب از شتاب صنعت به گونه ای صحبت می کنند که گویی نیرویی از طبیعت مستقل از اقدامات شرکت های منفرد است – مانند تفک اسرارآمیز “اتر” که دانشمندان زمانی معتقد بودند جهان را پر کرده و به نور اجازه سفر می دهد. در حالی که عوامل جمعیتی و کلان اقتصادی خارج از کنترل سازمان ها به شتاب کمک می کنند، مسیر و سرعت رشد صنعت بسیار به تلاش های نوآورانه کسب و کارهای سازنده یک بخش وابسته است. با استفاده از فناوری و ایجاد پیشنهادها یا مدل های تجاری جدید، شرکت ها می توانند بازارهای جدیدی ایجاد کنند و مصرف جدید را به پیش ببرند.
تحلیل‌های گذشته ما نشان داده است که تقریباً 80 درصد از رشد یک شرکت معمولی از کسب‌وکار اصلی آن ناشی می‌شود. این اغلب به این معنا تفسیر می‌شود که اگر یک کسب‌وکار در یک صنعت با شتاب بالا باشد، صرفاً سوار شدن بر آن موج رشد قابل‌توجهی را به همراه خواهد داشت. با این حال، حتی در صنایع با شتاب بالا، توزیع برنده و بازنده وجود دارد. شرکت‌هایی که پرتفوی‌های تجاری خود را به سمت بخش‌های پرشتاب متعادل می‌کنند، می‌توانند عملکرد آن سبدها و در نتیجه شانس آنها را برای قرار گرفتن در بین برندگان افزایش دهند.
اما این تمام ماجرا نیست.
چیزی که گاهی در آن روایت از قلم می‌افتد، عوامل پشت این حرکت و نقشی است که اعضای صنعت در تسریع آن ایفا می‌کنند. تکانه تا حدی از مقدار فضای رشدی که در یک صنعت باقی می ماند نشات می گیرد. همانطور که شرکت‌ها یا محصولات از منحنی S پیروی می‌کنند که در آن دوره‌ای از سرمایه‌گذاری با رشد شدیدی همراه می‌شود که در نهایت کاهش می‌یابد، استخرهای ارزش صنعت نیز چنین هستند. یک بازار جدید یک دوره رشد سریع را تجربه می کند تا زمانی که اشباع شود و باعث کندی رشد آن شود. در صنعتی متشکل از بازارهای بالغ، شتاب رشد تا نرخ تعیین شده توسط عوامل اقتصاد کلان کاهش می یابد. فراتر از این نقطه، رشد یک شرکت در آن صنعت به قیمت از دست دادن سهم بازار سایر شرکت ها یا کیف پول مصرف کنندگان تمام خواهد شد.
اینجاست که نوآوری وارد می‌شود – و کسانی که جسورانه‌ترین حرکت‌ها را انجام می‌دهند، اغلب بیشترین مزایا را به دست می‌آورند. تجزیه و تحلیل ما از موفق ترین شرکت های جهانی نشان می دهد که درجه ای که یک سازمان به طور فعال شتاب رشد صنعت خود را شکل می دهد می تواند به طور قابل توجهی عملکرد و طول عمر آن را افزایش دهد.
چگونه نوآوری های ناگهانی شتاب رشد را تغذیه می کنند.
سرعت رشد یک صنعت تا حدی توسط روندهای گسترده ای مانند نرخ رشد جمعیت، قدرت خرید آن جمعیت، نرخ تورم و رشد تولید ناخالص داخلی افزایش می یابد. در حالی که برخی از صنایع، مانند آب و برق و مراقبت های بهداشتی، کمتر تحت تاثیر عوامل کلان اقتصادی قرار می گیرند، آنها استثنا هستند تا قاعده.
با این حال، مجموعه دیگری از عوامل وجود دارد که به اقداماتی مربوط می شود که شرکت ها برای تحریک رشد و گسترش صنایع خود انجام می دهند. به ویژه، بخش‌هایی با نسبت‌های بالای شرکت‌هایی که دسته‌های جدیدی از محصولات، خدمات و تجربیات را توسعه می‌دهند یا مدل‌های تجاری جدید ابداع می‌کنند، از نظر سود اقتصادی، ROIC (شکل 1) و رشد درآمد (شکل 2) از سایر صنایع بهتر عمل می‌کنند. دلیلش این است که این نوع نوآوری‌ها – به‌جای افزایشی، بازارهای کاملاً جدیدی ایجاد می‌کنند تا صرفاً نسخه‌های جدید محصولات یا تجربیات موجود، در نتیجه به جای افزایش بخشی از یک شرکت از آن، پای اقتصادی صنعت را گسترش می‌دهند.
شکل 1 -صنایعی که نوآوری بیشتری دارند بازده بالاتری را ارائه می دهند.
شکل 2 – صنایع نوآورتر نرخ های بالاتری از رشد درآمد بلندمدت دارند.
در حالی که صنایعی مانند بیوتکنولوژی و نرم‌افزار به دلیل تکثیر سریع فناوری‌های جدید و کاربردهای آنها، بالاترین نرخ‌های چنین رشدی را دارند، بخش‌هایی با رشد کندتر می‌توانند انفجارهای مبتنی بر نوآوری مشابهی را تجربه کنند. نظافت مردانه را در نظر بگیرید: بخش تنبلی که برای مدت طولانی به اصول اولیه مانند صابون، کرم موبر و افترشیو متکی بود. به لطف انبوهی از محصولات مراقبت از پوست جدید، این محصول به یک دسته با رشد بالا تبدیل شد.
به طور مشابه، نوآوری در موتورهای جت هزینه هواپیما و در نهایت بلیط را کاهش داد و سفر با هواپیما را برای بسیاری از مصرف کنندگان مقرون به صرفه تر کرد.
صنایعی که دارای چنین روش‌های نوآوری هستند، معمولاً تا حدی از سایرین بهتر عمل می‌کنند، زیرا کار های نوآورانه می‌توانند به جای افزایش درآمدهای موجود، بازارهای کاملاً جدیدی ایجاد کنند. برای مثال، توسعه واکسن HPV، که از عفونت ویروسی مرتبط با چندین نوع سرطان جلوگیری می‌کند، جایگزین واکسن‌های کزاز یا حتی بخش‌های گسترده‌ای از سبد محصولات سرطان‌شناسی نشد . در عوض، یک دسته درآمد اضافی ایجاد کرد که اندازه کلی صنعت را گسترش داد.
این الگو فقط در مورد صنایع دارای حق ثبت اختراع اعمال نمی شود. در اوایل دهه 2000، ارتباطات از راه دور به عنوان یک صنعت بالغ در نظر گرفته می‌شد، با این حال، هنگامی که نوآوری‌ها در فناوری بی‌سیم ارزش جدیدی ایجاد کرد، موجی از رشد را تجربه کرد. این پیشرفت‌ها صنعت و شرکت‌های فعال در آن را در یک منحنی رشد جدید راه‌اندازی کرد زیرا اکثر مشتریان، حداقل در ابتدا، به جای جایگزینی، خدمات بی‌سیم را به خطوط ثابت خود اضافه کردند.
نوآوری های فراگیر می توانند به جای پیشنهادات، شامل مدل ها و فرآیندهای کسب و کار باشند. به عنوان مثال، معرفی واحدهای قفسه بندی درب انتهایی، در ورودی راهروهای سوپرمارکت، به طور چشمگیری استفاده شرکت ها از نمایشگرهای داخل فروشگاه را با کاهش زمان تنظیم تبلیغات در فروشگاه از هفته ها به روزها افزایش داد.
همانطور که کارهای نوآورانه به‌جای اینکه صرفاً سهم بازار را از یک شرکت به شرکت دیگر منتقل کنند، کل صنایع را گسترش می‌دهند، از طریق تسریع کسب‌وکارهای تشکیل‌دهنده شرکت‌ها، شتاب رشد شرکت‌ها را افزایش می‌دهند. این به این دلیل است که هر کسب و کاری که پیشرفت بزرگی در نوآوری ایجاد می کند به شرکت مادر فضای بیشتری برای رشد می دهد.
شکل دهندگان شتاب صنعت مزایایی به دست می آورند
نوآوری‌های فراگیر برای شتاب صنعت عالی هستند، اما آیا شما باید کسی باشید که آنها را به انجام می‌رساند یا می‌توانید فقط بر موج شرط‌بندی موفقیت‌آمیز یکی دیگر از اعضای صنعت سوار شوید؟ به نظر می رسد کسانی که ریسک می کنند در بازارهایی که ایجاد می کنند، مزایای قابل توجهی به دست می آورند. بررسی ما از 20 شرکت برتر جهانی نشان داد که 14 مورد از آنها بازارهای جدیدی را شکل دادند (شکل 3).
14 شرکت از 20 شرکت برتر جهانی از نوآوری برای گسترش بازارهای خود یا ایجاد بازارهای جدید استفاده کرده اند.
این حرکت استراتژیک بسیار قدرتمند است زیرا ایجاد بازاری بدون رقبا، یا بازاری که در آن فقط جایگزین‌های غیرمستقیم وجود داشته باشد، به مبتکر این امکان را می‌دهد که رشد بسیار سریع‌تری نسبت به یک بخش شلوغ ایجاد کند، با این فرض که عرضه جدید تقاضای برآورده نشده قابل‌توجهی را برآورده می‌کند. شرکت هایی که این کار را انجام می دهند اساساً بازارهای با سرعت بالا خود را ایجاد می کنند.
با این حال، مانند بسیاری از حرکات با پاداش بالا، این نوع نوآوری نیز مستلزم خطرات بالایی است، زیرا ایجاد چیزی واقعا جدید دشوارتر از ایجاد بهبودهای تدریجی است. شرکت‌هایی که این کار را با موفقیت انجام می‌دهند، فرصت‌هایی را انتخاب می‌کنند که در آن مزیت‌های استراتژیک واضحی دارند، و به دنبال توسعه‌های کسب‌وکار طبیعی هستند که بتوانند با آن سازگار شوند یا یک بازی برنده اثبات‌شده را «گسترش دهند». آنها همچنین تضمین می‌کنند که به جای تعریف فرصتی که رقبای با موقعیت بهتر می‌توانند از آن استفاده کنند، قابلیت‌های کسب ارزش را دارند. برای مثال، Tencent به عنوان یک شرکت نرم‌افزار پیام‌رسان شروع به کار کرد، اما توانست از مزایای استراتژیک خود در زمینه مشتریان گسترده استفاده کند و ساخت برنامه‌های کاربردی «چسبنده» را برای گسترش به صنایع متعدد، از تجارت الکترونیک گرفته تا بازی‌های ویدیویی، تجربه کند. این بیش از یک میلیارد کاربر ماهانه فعال خود را برای ابداع پیشنهادات جدید در یک پلتفرم گسترده و ناشناخته از دستگاه استفاده کرد و در سه سال گذشته بیش از 20 میلیارد دلار برای تحقیق و توسعه هزینه کرده و بیش از 62000 پتنت ثبت کرده است.
نوآوری های فراگیر نیازی به اختراع کل دسته ها ندارند. سلامت از راه دور – که با پیشرفت سریع اپلیکیشن‌های مراقبت‌های بهداشتی، تصاویر پزشکی مجهز به هوش مصنوعی برای تشخیص از راه دور، و حسگرهای زیستی پوشیدنی تغذیه می‌شود – بیشتر یک توسعه تاکتیکی بود تا یک بازار جدید. نوآوری‌های فزاینده، مانند جریان مداوم تراشه‌های جدید صنعت نیمه‌رسانا که دستگاه‌های متعددی را متحول کرده‌اند، می‌توانند بازارهای جدیدی را ایجاد کنند، اما با سرعتی منظم و قابل تکرار و نه با انفجار بزرگ. گاهی اوقات، نوآوری به حداقل تحقیق و توسعه نیاز دارد. از آب بطری استفاده کنید: این قالب که جایگزین مناسبی برای آب لوله کشی شد، صنعت نوشیدنی را بدون اینکه تمام رشد آن ناشی از مصرف سایر محصولات باشد، گسترش داد.
چگونه یک بازار جدید بسازیم
ایجاد حرکت مبتنی بر نوآوری به زمان نیاز دارد. اکثر 20 شرکت برتری که ما مطالعه کردیم و این کار را انجام دادند، مسیر رشد خود را در طول سال ها یا حتی دهه ها ایجاد کردند. برخی از آنها مدیرانی بودند که می توانستند از ترازنامه و توانایی های خود برای حرکت به حوزه های جدید استفاده کنند. دیگران به عنوان یک استارت آپ با گرو شروع کردند. آنها ایده‌هایی را شکستند که توانستند به سرعت آنها را مقیاس‌بندی کنند، سپس آن تخصص را در بخش‌های دیگر اعمال کردند.
در حالی که مسیرهای آنها متفاوت است، سازندگان پیشرو بازار برخی از ویژگی های مشترک را به اشتراک می گذارند. به طور بحرانی، مدیران عامل و هیئت‌مدیره‌های آنها اعتقاد قوی به پتانسیل حرکت‌ها داشتند و به مدیریت این توانایی را می‌دادند که جسورانه عمل کنند و سازمان کامل را همراهی کنند. به عنوان مثال، ساتیا نادلا در اوایل تصدی خود به عنوان مدیرعامل مایکروسافت متعهد به راه‌اندازی مرحله رشد جدیدی از طریق سرمایه‌گذاری‌های بزرگ در رایانش ابری شد، موفقیتی که شرکت اکنون در تلاش است تا با سرمایه‌گذاری در هوش مصنوعی آن را بازتولید کند. مزیت استراتژیک برای انتخاب شرط های نوآوری. برای مثال، TSMC، سازنده نیمه هادی، از قابلیت های ریخته گری خود برای نوآوری بیشتر و رقابت با رقبای بالقوه در بازارهای جدیدی که ایجاد می کند، استفاده می کند.
برای کاهش خطرات ناشی از تعقیب نوآوری های ناگهانی، شرکت ها می توانند چهار استراتژی زیر را در نظر بگیرند:
یک «دوفره» را شناسایی کنید. این شامل یافتن فرصتی است که می‌تواند فوراً یک مزیت داشته باشد و در عین حال یک پیشنهاد جدید را در دسترس مشتریان قرار دهد. به عنوان مثال، خدمات وب آمازون به عنوان راهی برای خرده فروشان آنلاین برای پاسخگویی به تقاضای کاربران در روزهای پر ترافیک ایجاد شد، اما این شرکت دریافت که می تواند ظرفیت اضافی را در زمان های دیگر اجاره کند. این نوآوری در مدل کسب‌وکار تبدیل به یک بازار کاملاً جدید شد که اکنون بیشترین رشد سودآور آمازون را به خود اختصاص داده است. به طور مشابه، اوزمپیک در ابتدا به عنوان دارویی برای درمان دیابت نوع 2 طراحی شد، اما خواص سرکوب کننده اشتها این شرکت باعث شد تا مطالعات بالینی را در مورد استفاده از آن برای کاهش وزن انجام دهد. که منجر به یک نام تجاری جدید بر اساس همان مولکول شد. این بازار جدید به فروش بیشتر قابل توجهی ختم شده است.
به دنبال یک دهانه سازه باشید. عواملی مانند ظرفیت مازاد که شرکت‌هایی مانند eBay از آن استفاده کرده‌اند، یارانه‌های دولتی و سایر مشوق‌ها نیز می‌توانند ریسک سرمایه‌گذاری نوآوری را کاهش دهند. امروزه، بسیاری از شرکت‌ها از مشوق‌های فناوری سبز برای تأمین مالی تلاش‌ها برای نوآوری‌های فراگیر استفاده می‌کنند. برای مثال، شرکت انرژی NextEra، یکی از کسب و کارهای پیشرو در زمینه انرژی‌های تجدیدپذیر را با ترکیب یارانه‌های دولتی با نظم تجاری ایجاد کرد.8 در فضای نیمه‌رسانا، TSMC از استفاده می‌کند یارانه برای تولید تراشه نزدیک ساحل از کشورهایی مانند ایالات متحده برای تقویت مزیت مقیاس و منابع نوآوری آن.
اعتصاب شراکت. شرکت‌های بزرگ اغلب فعالیت‌های استارت‌آپ‌ها را برای سنجش روندهای جدید بازار تماشا می‌کنند و به طور فزاینده‌ای با شرکت‌های کوچک‌تر شریک می‌شوند یا آنها را خریداری می‌کنند تا رشد اولیه خود را تقویت کنند. شرکت‌های فعلی ایده‌های نوآورانه استارت‌آپ‌ها را با منابع، روابط با مشتری و سایر مزیت‌های رقابتی که شرکت‌های کوچک‌تر فاقد آن هستند، ترکیب می‌کنند. به عنوان مثال، شرکت‌های داروسازی از تخصص خود در جهت‌یابی فرآیندهای توسعه بسیار تنظیم‌شده، و همچنین دامنه برند و فروش خود استفاده می‌کنند تا به سرعت داروهای نوآورانه را به خطوط تولید جدید تبدیل کنند. مشارکت فایزر با BioNTech در زمینه واکسن کووید-19 یک مثال معروف است، موفقیتی که این شرکت با انجام چهار خرید در سال 2022 برای تقویت بیشتر خط لوله نوآوری خود به دست آورد.. این شرکت شاهد بود که 60 درصد از درآمد سال 2022 خود از محصولاتی است که در طول سه سال گذشته توسعه داده بود.
ابزارهایی برای رشد دیگران فراهم کنید.
برخی از شرکت ها به جای اینکه بخواهند معدنچی طلا باشند، به جای آن از مفهوم فروش کلنگ و بیل استقبال می کنند. همانطور که در مورد نمایشگرهای سوپر مارکت endcap اتفاق افتاد، با این استراتژی، مبتکر می‌تواند ریسک خود را در بین شرکت‌کنندگان متعدد صنعت که در تلاش برای فروش بیشتر از یکدیگر هستند، پخش کند. برای مثال، جان دیر با موفقیت پلتفرمی را برای اپلیکیشن‌ها، حسگرها و سایر محصولاتی که به کسب‌وکارهای کشاورزی کمک می‌کند تا بهره‌ورتر شوند، توسعه داده است.
شتاب صنعت – و به طور گسترده، شتاب پرتفوی تجاری – تابعی از عوامل خارجی گسترده و اقدامات شرکت های فردی است. با سرمایه‌گذاری در نوآوری‌های جسورانه که مشتریان و بازارهای جدیدی ایجاد می‌کنند و در نتیجه موج‌های جدیدی از رشد صنعت را به وجود می‌آورند، رهبران کسب‌وکار نوآور نه تنها می‌توانند فضای رشد شرکت‌های خود را گسترش دهند، بلکه مسیر صنایع خود را نیز تغییر دهند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
مت بانهولزر شریک در دفتر مک کینزی در شیکاگو، تیم کولر شریک در دفتر دنور، و لورا لابرج مدیر قابلیت های مشتری در دفتر استمفورد، کانکتیکات، است.نویسندگان مایلند از اندی وست، لیندا زی لی، مارک دی جونگ، و مارک گودهارت برای کمک به این مقاله تشکر کنند.
