14 ژوئن 2024-بوئینگ مشکلی عمیق‌تر از کاهش بازرسی دارد: فاقد فرهنگ مدیریت ریسک است.جیمز ولز
غول هوافضا بوئینگ چگونه به مکانی رسید که بسیاری از مسافران در حال حاضر برای پرواز با هواپیمای خود تردید دارند؟ یک روال بازرسی کاهش یافته با نظارت یا پشتیبانی کم یا بدون هیچ شکی، ناشی از نگرانی های هزینه است، پاسخ واضح است. اما فراتر از آن، دیدگاه عمومی این است که استقلال اعطا شده بوئینگ بیش از حد پیش رفت و منجر به وضعیت «روباه در حال تماشای مرغداری» شد.
در ظاهر، به نظر می رسد که این مورد است.
بنابراین واکنش طبیعی ایجاد مجدد و تقویت عملکرد بازرسی مستقل خواهد بود. بازرسی مستقل اغلب توسط رهبران کیفیت به عنوان راهی برای کنترل کیفیت داخلی ضعیف ذکر می شود.اما بازرسی های مستقل نمی تواند همه مشکلات بوئینگ را حل کند. بوئینگ مشکل عمیق تری دارد: فرهنگ «ریسک پذیری» دارد اما فرهنگ مدیریت ریسک ندارد.
همه عموماً با اصل ساختار در کیفیت به جای بازرسی موافق هستند. عمل به این اصول موضوع دیگری است که به طور کامل، اما از قضا، به راحتی قابل دستیابی است، به ویژه در نمونه بوئینگ.
مشکل فرهنگ بوئینگ
حرفه کیفیت همیشه در مورد مدیریت ریسک و کاهش آن بوده است. بازرسی در هسته خود یک استراتژی مدیریت ریسک است.
خطرات عبارتند از:
افرادی که بیش از حد کار می کنند و منابع کافی ندارند در نقش های کلیدی
کارگران بی تجربه
دوره های طولانی مدت زمان غیرفعال به دلیل توقف های قبلی تولید که سطح تخصص را به دلیل عدم تمرین پایین می آورد.
کیفیت پایین مواد ورودی
عدم در دسترس بودن ابزار
کمبود زمان برای انجام صحیح یک کار
عملیات ناقص
… و هزاران سناریو دیگر.
پس از سقوط و زمین گیر شدن هواپیمای 737 مکس، بسیاری از خطوط بوئینگ برای مدت طولانی بیکار بودند. در فرهنگ مدیریت ریسک، بوئینگ متوجه می‌شد که فقدان تمرین احتمال اشتباهات را تشدید می‌کند و تدابیر امنیتی بیشتری را اعمال می‌کرد. در عوض، در پاسخ به عقب ماندگی شرکت‌های هواپیمایی، بوئینگ تولید خود را افزایش داد تا عقب ماندگی را ببندد.
کیفیت صندلی پشت میز ندارد
در کار ما در @LNS Research، شاهد عدم مشارکت رهبران کیفیت در تلاش‌ها برای تغییر کار با کیفیت هستیم. در واقع، ما در تحقیقات خود دریافتیم که بیش از 80٪ از تغییرات کیفیت توسط فردی خارج از عملکرد کیفیت هدایت می شود. این تلاش ها عمدتاً بر کاهش هزینه عملکرد کیفیت از طریق افزایش بهره وری متمرکز است. با این حال، آنها به ندرت فراتر از خود عملکرد کیفیت به سایر عملکردهایی که کیفیت بر آنها تأثیر می گذارد و می تواند تأثیر بگذارد گسترش می یابد.
من گمان می کنم که این مورد در بوئینگ باشد.
یکی از مقاله‌هایی که خواندم، اشاره کرد که در خطوط تولید، کارگران بوئینگ ابزارهای دیجیتالی دارند – یا به عبارت بهتر، ابزارهایی با ارتباطات دیجیتال تعبیه شده در آنها. سپس مقاله در مورد چگونگی استفاده از این ابزارهای دیجیتالی برای کمک به مدیریت موجودی و در دسترس قرار دادن قطعات در صورت نیاز صحبت کرد. این یک هدف و ابزار قابل قبول برای ابزارهای دیجیتالی در خدمت مفهوم Kanban است.
فرصت واقعی از دست رفته در اینجا عدم درک وعده فناوری دیجیتال برای اجازه دادن به “بازرسی” اساسی توسط ابزار دیجیتال در حین انجام کار است. از ابزارهایی که برای مدیریت موجودی حساب می‌شوند تا ابزارهایی که برای تکمیل چرخه کاری و بررسی‌های کیفیت به حساب می‌آیند، جهشی طولانی نیست، یک مورد استفاده بسیار نزدیک به مشکل دوشاخه درب.
یک چارچوب ریسک و استراتژی موثر برای وضعیت بوئینگ می‌توانست شامل استفاده از ابزارهایی با قابلیت ارتباطات دیجیتالی باشد که قبلاً چرخه‌های مدیریت موجودی را شمارش می‌کردند. این امر امکان نظارت بر تکمیل چرخه‌های لازم را برای نشان دادن تکمیل چرخه کاری مناسب روی دوشاخه درب فراهم می‌کند (شمارش ساده تعداد چرخه‌های ابزار در مقایسه با استاندارد). این یک جهش بسیار کوتاه از یک مورد استفاده است که در آن ابزار برای اهداف مدیریت موجودی به یک مورد استفاده با کیفیت حول شمارش تعداد اتصال دهنده های استفاده شده در یک عملیات حساب می شود.
این تنها یک نمونه از فرصت های از دست رفته برای ایجاد کیفیت در فرآیند بوئینگ و صدها شرکت دیگر است. زمانی که همه بازیگران کلیدی روی میز نشسته باشند و برای ارائه بهترین نتایج برای مشتری شریک شوند،
یکی دیگر از فرصت های چشمگیر از دست رفته که کیفیت و فرهنگ مدیریت ریسک را کاهش می دهد، تغییرات طراحی است که در وهله اول منجر به خرابی 737 مکس شد. واضح است که بوئینگ در ارزیابی خود از خطرات مرتبط با چنین تغییر بزرگی در طراحی اشتباه کرده است. پس از خرابی‌های ناگوار، فرهنگ مدیریتی خود را مجدداً تنظیم نکرد تا ایمنی را به منصه ظهور برساند و کیفیت را زودتر در فرآیند طراحی به میز بیاورد تا کیفیت را به جای بازرسی آن ایجاد کند.
اما چه کسی واقعاً به مشتری اهمیت می دهد؟
گزارش های زیادی اخیراً منتشر شده است
در مورد وضعیت امور در ساخت بوئینگ. تعدادی از کارمندان تولیدی در بوئینگ استناد کرده‌اند که می‌گویند این نوع مشکلات کیفیت سال‌ها رایج بوده است. ما فقط می‌توانیم فرض کنیم که این کارمندان یا احساس نمی‌کردند که مجبور به صحبت کردن باشند یا زمانی که این کار را کردند مورد بی‌توجهی قرار گرفتند. ما در مورد کارمندان با کیفیت و آنچه می‌شنوند و می‌بینند نمی‌شنویم. در تحقیقات LNS، روند طولانی مدتی را مشاهده کرده‌ایم که نقش‌های دیگر به کیفیت تجربه شده توسط مشتری بسیار بیشتر از افرادی که مسئولیت کیفیت را بر عهده دارند، که عمدتاً بر روی فعالیت‌های انطباق تمرکز دارند، اهمیت می‌دهند و اولویت دارند. این ممکن است در بوئینگ نیز وجود داشته باشد.
تحقیقات اخیر ما در مورد اینکه چه چیزی برای پیشرو بودن در عملیات صنعتی لازم است چند پیام را نشان می دهد که برای وضعیت بوئینگ مهم هستند. دو چیز از تحقیقات ما که قابل استفاده است برجسته است:
رهبران در عملیات صنعتی محصولات و/یا فرآیندهای تولیدی منحصر به فردی دارند. این مورد برای بوئینگ قبل از اسپین آف Spirit AeroSystems بود. بوئینگ بخش قابل توجهی از فرآیند ارزش آفرینی تعیین کننده خود را برون سپاری کرد.
کیفیت تجربه شده توسط مشتری تفاوت واقعی ایجاد می کند. درست است-کیفیت عامل تمایز در بین رهبران عملیات صنعتی است. با این حال، بیایید تشخیص دهیم که در اینجا در مورد چه چیزی صحبت می کنیم. این کیفیتی نیست که با استانداردها مطابقت داشته باشد. این کیفیتی است که مشتری می تواند هنگام تجربه محصول را ببیند و احساس کند.
موارد کسب و کار برای تلاش های تحول اغلب بر روی صرفه جویی در هزینه تمرکز می کنند. اطلاعات عمومی در مورد بوئینگ به خوبی و به طور کامل جایگزینی فرهنگ مهندسی و ایمنی با فرهنگ مدیریت هزینه را مستند کرده است. طنز در وضعیت بوئینگ این است که اگر کیفیت در تحول فرهنگی شرکت می کرد و جایگاه خود را در میز میز به دست می آورد، می توانستند هر دو را داشته باشند.
سپس کیفیت می‌تواند بر جهت تصمیم‌های استراتژیک کسب‌وکار برای دستیابی به “برد-برد” فرهنگ مبتنی بر هزینه، اما مهندسی و ایمنی از طریق استفاده از هوش تحول دیجیتال تأثیر بگذارد.
تحولات صنعتی در دهه گذشته به طور قابل توجهی رشد کرده است. ما اکنون به سطحی از پیچیدگی نزدیک می‌شویم که اگر به‌طور جامع برای افزودن ارزش برای مشتری به کار گرفته شود، پتانسیل تحقق هدف طولانی‌مدت ایجاد کیفیت در محصول و فرآیند را دارد و در عین حال به استقلال کارگر و بازرسی خود با کاهش هزینه نیز دست می‌یابد .
