15 مه 2024
رشد، مایه حیات هر کسب و کار موفقی است، اما دستیابی به رشدی که هم سودآور و هم پایدار باشد، در سال های اخیر به ویژه دشوار بوده است. رهبران کسب و کار به یک رویکرد استراتژیک نیاز دارند که شجاعت، نوآوری و تمایل به انجام حرکات جسورانه را ترکیب کند. در این قسمت از پادکست Inside the Strategy Room، شرکای مک‌کینزی، ربکا دوهرتی و کیت سیگل و شریک ارشد جیل زوکر، بینش‌های خود را در مورد اینکه چگونه شرکت‌ها می‌توانند سریع‌تر و پایدارتر از همتایان خود رشد کنند، به اشتراک می‌گذارند. این متن برای وضوح و طولانی بودن ویرایش شده است. برای بحث بیشتر در مورد مسائل استراتژی که مهم هستند، این مجموعه را در پلتفرم پادکست دلخواه خود دنبال کنید.
شان براون: این ممکن است یک سوال ساده لوحانه به نظر برسد، اما چرا رشد اهمیت دارد؟
جیل زوکر: رشد عملکرد را هدایت می کند. فرهنگ را پیش می برد. باعث رضایت کارکنان می شود. این به شما کمک می کند تا بهترین استعدادها را حفظ کنید. و نوآوری را در بازار تقویت می کند. اما این مهم است که به طور سودآور رشد کنید. در حالی که بیشتر سازمان ها آرزوی رشد دارند، ما متوجه می شویم که دستیابی به رشد بسیار سخت است. تنها 25 درصد از شرکت ها در طول زمان به طور پایدار رشد می کنند. اما اگر بتوانید به آن دست یابید، به آن رشد پاداش داده می شود، با عملکرد بهتر از رشد پایدار، هفت واحد درصد بیشتر از همتایان خود، بازده کل سالانه سهامداران را به دست می آورند.
شان براون: برای اینکه یک عملکرد بهتر از رشد داشته باشیم چه چیزی لازم است؟
جیل زوکر: ما بررسی کردیم که چه چیزی باعث رشد بیش از 4000 شرکت در سراسر جهان می‌شود و مجموعه‌ای از مواد را پیدا کردیم که در سراسر صنایع صادق هستند. ما چالش‌هایی را که امروزه شرکت‌ها به دلیل اقتصاد جهانی با آنها مواجه هستند، می‌شناسیم، بنابراین تحقیقات ما دوره‌ای از افت و خیز در اقتصاد را در بر می‌گیرد.
اولین چیزی که متوجه شدیم این است که مهم است که صبح از خواب بیدار شوید و به طور فعال رشد را انتخاب کنید. ما مدیران زیادی را ملاقات می‌کنیم که می‌گویند می‌خواهند شرکت‌هایشان رشد کنند، اما منابعی را برای حمایت از این رشد در طول زمان تخصیص نمی‌دهند.
شما همچنین به شجاعت لازم برای انجام حرکات جسورانه، حتی در زمان عدم اطمینان اقتصادی نیاز دارید. در دهه‌های گذشته، می‌توانستید رشد را در محیطی موقتاً چالش‌برانگیز دنبال نکنید. با این حال، این رویدادهای چالش برانگیز آنقدر فراگیر شده اند که ما باید یک ذهنیت رشد در طول چرخه داشته باشیم. در طول بحران مالی، شکاف بین آن دسته از شرکت‌هایی که رشد را انتخاب کردند و شرکت‌هایی که به حفظ کسب‌وکار اصلی پایبند بودند، به طور معقولی کم بود، اما با حل شدن اقتصاد، این شکاف به‌طور قابل توجهی افزایش یافت. منحنی رشد بسیار تندتری را در میان آنهایی که در طول رکود شرط بندی جسورانه کرده بودند، دیدید.
شان براون: چگونه مطمئن می شوید که مسیرهایی که انتخاب می کنید شما را به مقصد مورد نظر هدایت می کند؟
جیل زوکر: شما باید پایه و اساس تخصیص پویاتر منابع را بسازید، که منظور ما هم سرمایه و هم استعداد است. این بدان معناست که در فرهنگ خود مراقب باشید تا پروژه ها را بدون از بین بردن استعدادها متوقف کنید. فقط به این دلیل که یک مدیر با استعداد آزمایش خوبی را دنبال کرد که نتیجه نداد، به این معنی نیست که مدیر اجرایی باید آن را ترک کند. استعداد در بسیاری از زمینه های تجاری کمیاب است، بنابراین مهم است که آن را به پروژه های رشد اختصاص دهید. همچنین به معنای تخصیص منابع به مناطقی است که مطمئن هستید رشد خواهند کرد و سرگرمی ها را حذف کنید.
ثانیاً، شما باید در مورد فرصت‌های خاص فکر کنید – هم خرید و هم واگذاری. بخش سوم این بنیاد، ایجاد قابلیت‌های کاربردی است، خواه بازاریابی باشد یا دیجیتال یا نوآوری.
شان براون: به نظر شما افرادی که عملکرد بهتری دارند، چه استراتژی هایی را دنبال می کنند؟
ربکا دوهرتی: ما به کارهایی که شرکت‌ها هم در خلال عدم قطعیت در پنج سال گذشته و هم در بلندمدت انجام داده‌اند نگاه کردیم و شش استراتژی متمایز یافتیم. یکی از رویکردهای جاودانه، ادامه نوآوری در هسته است. 80 درصد رشد ناشی از به حداکثر رساندن ارزش اصلی شماست. اما این کافی نیست که شما را در ردیف شرکت هایی قرار دهد که به رشدی پایدار دست می یابند. برای دستیابی به آن 20 درصد باقیمانده، باید به سمت مجاورت‌های جریان ارزش خود بروید، مانند مناطق جغرافیایی جدید، و کسب‌وکارهای جدید ایجاد کنید.
کسب و کار اصلی تقریباً 80 درصد از رشد در بخش‌ها را به خود اختصاص می‌دهد. شکل 1
سومین عنصر زمان قرار داده شده است.
مردم را در قلب کاری که انجام می دهید قرار دهید، چه رشد روز به روز باشد یا یک تحول گسترده تر. داشتن افراد اصلی شما در ابتکارات رشد با ذهنیت مالکیت بسیار مهم است.
سه راهبردی که در سال‌های اخیر ظهور کرده‌اند شامل ایجاد فرهنگ نوآوری، استفاده از پایداری به عنوان تسریع‌کننده رشد، و تخصیص مجدد پورتفولیو، از جمله آنچه ما کوچک شدن برای رشد می‌نامیم. حرکات جسورانه ای که انجام می دهید می تواند شامل واگذاری دارایی هایی باشد که ممکن است بهترین مالک نباشید و سپس تخصیص مجدد آن منابع به سمت فرصت های رشد.
شان براون: شما در مورد استراتژی های رشد بی انتها صحبت کردید. چه چیزی آنها را بی انتها می کند؟
ربکا دوهرتی: نسبت رشدی که از هسته مرکزی در مقابل مجاورت ها یا کسب و کار پیشرو حاصل می شود در طول زمان بسیار ثابت است. ما همچنین دریافته‌ایم که شرکت‌هایی که در تمام جهات در یک دوره ده ساله رشد می‌کنند، شانس دوبرابر عملکرد بهتر از همتایان خود را دارند.
شان براون: قوی ترین پرورش دهندگان چگونه فرهنگ نوآوری را تعبیه می کنند؟
ربکا دوهرتی: ما یک نظرسنجی اجرایی از بیش از 1000 شرکت انجام دادیم، و صادقانه بگویم، از اینکه دیدم نوآوری در تمام مسیرهای رشد چقدر مهم است، شگفت زده شدم. از لحاظ تاریخی، مردم به نوآوری به عنوان راهی برای توربوشارژ کردن تجارت اصلی فکر می کنند. اما تولیدکنندگان پیشرو به همان اندازه به نوآوری های جدید و نفوذ در این طرز فکر از طریق شرکت نگاه می کنند.
شان براون: بسیاری از شرکت ها همچنان پایداری را بیشتر به عنوان یک هزینه می بینند تا یک عامل رشد. چگونه آن را تسریع رشد تصور می کنید؟
ربکا دوهرتی: ما دریافته‌ایم که اگر از قبل رشد و سودآوری دارید، پایداری می‌تواند آن ضربه اضافی باشد که به شما نسبت به رقبایتان برتری می‌دهد. رشد پایدار جایگزین سودآوری نیست، اما شرکت هایی که توانسته اند پایداری را در کسب و کار خود تعبیه کنند، پاداش دریافت کرده اند. شاید به طور شهودی، آنهایی که رشد و سود را ارائه می دهند، عملکردی پنج درصدی در TSR نشان می دهند. اگر ESG [محیط زیست، اجتماعی، و حاکمیت] را به این ترکیب اضافه کنید – و این کار نه تنها اولویت‌های ESG را در استراتژی خود ادغام می‌کند و پیام‌ها را با سرمایه‌گذاران به اشتراک می‌گذارد، هفت نقطه از عملکرد بهتر را مشاهده خواهید کرد. در برخی از بخش‌ها مانند خرده‌فروشی، شما برندهایی دارید که پایداری را در هسته اصلی خود آورده‌اند و در طول سال‌ها مجموعه‌ای از خریدها را برای تأثیرگذاری انجام داده‌اند.
شان براون: چگونه بین شرط بندی ها بر روی شکست یا رشد مجاور در برابر ایجاد هسته تعادل ایجاد می کنید؟ اگر 80 درصد رشد از هسته باشد، آیا این مقدار از سرمایه گذاری شما نیز باید به آنجا برود؟
ربکا دوهرتی: این تا حدی به بلوغ کسب و کار و اینکه در منحنی رشد قرار دارید بستگی دارد. اگر زود است، باید روی پیشبرد آن استراتژی رشد اصلی تمرکز کنید. اگر این یک کسب و کار بالغ است و فقط به سودهای افزایشی می‌رسید، شاید به دنبال سرمایه‌گذاری فراتر از هسته اصلی خود باشید. هر چند چقدر سرمایه گذاری می کنید مهم است. گاهی اوقات شرکت ها به سادگی بودجه سال گذشته را می گیرند و آن را چند درصد تغییر می دهند. برای یک کسب و کار جدید، گاهی اوقات شما نیاز به سرمایه گذاری بیشتر و نه فقط پول بیشتر دارید. من با یک شرکت کار کردم که مدیر ارشد فناوری خود را وارد تجارت جدید کرد تا به رشد آن کمک کند. سرمایه گذاری اولیه به دلار زیاد نبود، اما سرمایه گذاری روی استعدادها بود.
همچنین باید به سرمایه گذاری روی دروازه های صحنه کسب و کار فکر کنید. برخی از شرط‌ها ممکن است نیاز به سرمایه‌گذاری اولیه زیادی داشته باشند و برای مدتی درآمد زیادی نخواهید دید. دیگران، شما می توانید با سرمایه گذاری های کوچکتر شروع کنید، و بودجه می تواند متناسب با درآمد افزایش یابد. نمایه‌های مختلف می‌توانند کار کنند، اما مهم است که یک طرح تجاری صحیح داشته باشید، نقاط عطف عملیاتی و مالی را درک کنید، و مایل باشید که اگر از آن خارج نمی‌شوید، آن را کنار بگذارید – که این خود یک حرکت جسورانه است.
شان براون: تخصیص مجدد منابع هم شامل افراد و هم سرمایه می شود، اما مردم تمایل دارند مشوق هایی داشته باشند. هنگامی که شخصی را از یک کسب و کار باثبات به یک پروژه رشد پرخطرتر منتقل می کنید، چگونه انگیزه ها را حفظ می کنید؟
ربکا دوهرتی: این با آنچه جیل قبلاً گفت مرتبط است: یک تجارت شکست خورده به معنای یک مدیر شکست خورده نیست. فرهنگ باید به ریسک پذیری پاداش دهد و مدیریت باید بپذیرد که شما 100 درصد موفقیت نخواهید داشت. از نظر مشوق‌ها، می‌توانید مشوق‌های یک فرد را با ارائه پروژه هماهنگ کنید، اما همچنین مشوق‌هایی را اعمال کنید که فکر کردن در مورد اینکه چه چیزی برای شرکت بزرگ‌تر بهترین است را پاداش می‌دهد.
جیل زوکر: ما می‌بینیم که برخی از تیم‌های مدیریتی بر اساس رشد EPS [درآمد به ازای هر سهم] کسب‌وکار یا بازده کل سهامداران به طور یکسان به مدیران پاداش می‌دهند، و بنابراین چه در حال نوآوری باشید و چه در حال به حداکثر رساندن هسته اصلی باشید، به همان اندازه پاداش دریافت می‌کنید. این در مورد دادن پول بیشتر به یک شخص یا شخص دیگر نیست، بلکه در مورد اینکه چه چیزی باعث افزایش بازده سهامداران می شود. این امر مدیران را تشویق می‌کند تا در صورتی که معتقدند انجام این کار باعث بهبود رشد شرکت می‌شود، مقداری سرمایه برای نوآوری صرف کنند.
شان براون: آیا می توانید توضیح دهید که چگونه شرکت ها باید رشد را از طریق مجاورت ها دنبال کنند؟
کیت سیگل: پیدا کردن رشد خارج از هسته خود
کسب و کار چالش برانگیز است، بنابراین ما به نحوه برخورد افراد با عملکرد بهتر نسبت به مجاورت ها نگاه کردیم. نمونه ما حدود 250 شرکت بود که طی 20 سال گذشته حرکت های همسایگی قابل توجهی را اعلام کرده بودند. ما چهار نوع منطق یا رویکرد پیدا کردیم که زیربنای این حرکت ها بود. اولین مورد بر اساس روابط با مشتری و آگاهی از نقاط درد مشتریان بود. دومی قابلیت‌ها بود که در آن شرکت‌ها می‌توانستند از دارایی‌ها، افراد یا فرآیندهای موجود خود در بازارهای جدید استفاده کنند. گسترش به زنجیره ارزش – رفتن به بالادست یا پایین دست برای گرفتن هم افزایی های مختلف – منطق دیگری بود. آخرین مورد، یافتن فرصت هایی برای ایجاد اختلال و نوآوری در مدل کسب و کار بود. نکته جالب این است که هرچه رویکردهای بیشتری استفاده کنند، پاداش بالاتری خواهند داشت، و این شامل عملکرد بهتر و سایر شرکت‌ها می‌شود.
شان براون: چگونه شرکت ها این مجاورت ها را شناسایی می کنند؟ آیا بر اساس تجربه و بحث های تیمی است یا از ابزار استفاده می کنند؟
کیت سیگل: داده‌های مختلفی وجود دارد که می‌توانید در مورد روندها، فناوری‌ها، تغییرات در اولویت‌ها اسکن کنید. شما همچنین می توانید شباهت های پیشنهادات خود را به مشاغل و قابلیت های خاص در نظر بگیرید. به عنوان مثال، ما اخیراً به یک شرکت نرم افزاری که با رقابت بالا دست و پنجه نرم می کرد کمک کردیم تا فرصت های متنوع سازی را پیدا کند. ما از هوش مصنوعی برای اسکن داده های آنلاین بدون ساختار برای شناسایی بیش از 500 ایده رشد بر اساس رویکردهای ایجاد ارزش استفاده کردیم. مجموعه دیگری از تجزیه و تحلیل‌های هوش مصنوعی به اولویت‌بندی فرصت‌ها بر اساس روندها، ذکر اخبار، حرکت و شدت ثبت اختراع کمک کرد تا لیست کوتاهی از ایده‌ها را به تیم مدیریت ارائه کند. سپس شرکت در نظر گرفت که کدامیک بهترین ها هستند، به چه استعدادهایی نیاز دارند یا اینکه آیا بازار به اندازه کافی بزرگ است. یکی از این ایده ها ایده ای بود که قبلاً درباره آن صحبت نکرده بودند. هوش مصنوعی ابزاری قدرتمند برای به چالش کشیدن ارتدکس ها است.
شان براون: یکی از استراتژی‌هایی که هنوز به آن نپرداخته‌ایم، کوچک شدن برای رشد است. معنی آن چیست؟
کیت سیگل: ما می دانیم که تنها حدود 10 درصد از شرکت ها قادر به حفظ نرخ رشد مثبت در طول یک دهه هستند. اما فرض کنید شما این موتور رشد ثابت را ندارید. بهترین استراتژی بعدی این است که به صورت دوره ای پورتفولیوی خود را هرس کنید و سپس به طور سالم از یک پایگاه جدید رشد کنید. شما بخش‌هایی از کسب‌وکار را یک یا دو سال بعد از دهه واگذار می‌کنید، اما در هر سال، از آن پایگاه جدید رشد می‌کنید. ما این کار را در برخی از شرکت‌ها مشاهده کرده‌ایم، جایی که آنها به طور مرتب به سبد سهام خود نگاه می‌کنند تا ببینند آیا دارایی‌های جذاب کمتری وجود دارد که می‌توانند آنها را واگذار کنند و سپس درآمد حاصل از آن را دوباره در دارایی‌هایی سرمایه‌گذاری کنند که می‌توانند پلتفرم‌های بهتری باشند.
شان براون: اگر کسب‌وکاری که می‌خواهید هرس کنید بازیگران ستاره‌ای داشته باشند، چه؟ شرکت ها در مورد آن بعد استعداد چگونه فکر می کنند؟
کیت سیگل: واگذاری ها معمولاً دارای بندهای کلیدی برای اطمینان از تداوم کسب و کار هستند، اما شما می توانید برای درک اینکه کدام استعداد را می خواهید حفظ کنید، اقدامات لازم را انجام دهید. بدترین کاری که می توانید انجام دهید این است که در هنگام فروش یک کسب و کار به استعداد فکر نکنید، زیرا این کسب و کار می تواند بهترین مدیر فناوری را برای واحد رشد جدیدی که قصد دارید دوباره در آن سرمایه گذاری کنید، داشته باشد.
ربکا دوهرتی: وقتی یک خرید را در نظر می گیریم، اغلب به آن فکر می کنیم که یک به علاوه یک برابر با دو است. به همین ترتیب، وقتی در مورد واگذاری ها یا اسپین اوت ها فکر می کنیم، معمولاً دو منهای یک مساوی یک نیست، زیرا شما بهترین مالک کسب و کار نیستید و ممکن است شخص دیگری باشد، یا ممکن است به خودی خود شکوفا شود. جدایی‌ها نه تنها ممکن است به شما درآمدی برای سرمایه‌گذاری مجدد بدهد، بلکه به شرکت دیگر کمک می‌کند تا عملکرد بهتری داشته باشد.
شان براون: هنگامی که مسیرهای رشد مختلف را مشخص کردید و استراتژی‌ها را توسعه دادید، باید آنها را به خوبی اجرا کنید. تعالی برای اجرا چگونه است؟
کیت سیگل: کارکنان در قلب یک تحول موفق قرار دارند. تحولاتی که سازمان کامل را فعال می کند، هشت برابر بیشتر احتمال دارد که موفق شوند. بعلاوه، آنهایی که بیش از 20 درصد از کارمندان دارای ابتکارات تحول بودند، تقریباً دو برابر بیشتر از همتایان خود بازده سهامداران داشتند. هنگامی که ذهنیت و فرهنگ آرمانی مناسب و با شفافیت در مسیرهای رشد دارید، مهم‌ترین چیز این است که تا حد امکان افراد بیشتری را در تلاش رشد مشارکت دهید. این شامل همسو کردن همه با آرزوی رشد، ایجاد مهارت‌های مورد نیاز، صحبت مداوم رهبران در مورد اهداف رشد و اجرای فرآیندهایی برای تأیید اینکه آیا شرط‌ها کار می‌کنند یا خیر.
شان براون: آیا خوشبین هستید که شرکت ها بتوانند رشد را احیا کنند؟
جیل زوکر: هیچ شرکتی وجود ندارد که بتوانم به آن اشاره کنم که با وجود پس‌زمینه اقتصادی، امروز بر رشد تمرکز نداشته باشد. وقتی به دوره‌های دیگر عدم قطعیت اقتصادی فکر می‌کنم، فروپاشی، تثبیت روی هسته، تمرکز بر کارایی بسیار بیشتر در خط مقدم بود. در حال حاضر، رشد یک اولویت باقی مانده است.
درباره نویسنده (نویسندگان)
جیل زوکر یک شریک ارشد در دفتر مک کینزی در نیویورک، کیت سیگل شریک در دفتر دیترویت، و ربکا دوهرتی شریک در دفتر منطقه خلیج هستند. شان براون، مدیر جهانی ارتباطات برای استراتژی و عملکرد مالی شرکت است و در دفتر بوستون مستقر است.
