نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

25 خرداد 1403 4:12 ق.ظ

ایجاد تحول بلندمدت در کسب و کار

ایجاد تحول بلندمدت در کسب و کار

16 آوریل 2024

آنچه برای ایجاد تحول صحیح لازم است،

راه اندازی یک شرکت برای عملکرد بهتر امروز و مدیریت اختلالات و تغییرات فردا با کارمندان پرانرژی و خلاق.

بسیاری از شرکت‌ها به دگرگونی روی می‌آورند، زیرا رهبران آن‌ها به دنبال جذب پتانسیل‌های بکر یا تحقق رشد یا بهره‌وری هستند. با این حال، تحولات برای درست شدن نیاز به کار دارند. تحقیقات ما نشان می دهد که کمتر از یک سوم تحولات به اهداف خود برای بهبود عملکرد سازمانی و حفظ این پیشرفت ها در طول زمان می رسند. در این قسمت از پادکست Inside the Strategy Room، با دو متخصص تحول در مورد چگونگی شکست دادن این شانس‌ها و حفظ تحول کل‌نگر کسب‌وکار در بلندمدت صحبت می‌کنیم. رومن رگلمن معاون اجرایی ارشد و رئیس جهانی خدمات اوراق بهادار و دیجیتال در شرکت مالی مستقر در ایالات متحده BNY Mellon است و کوین کارمودی یکی از شرکای ارشد در عمل تحول مک کینزی است. این متن ویرایش شده گفتگوی آنهاست.

شان براون: اجازه دهید به یک سوال اساسی بپردازیم: دگرگونی در این زمینه به چه معناست؟ نوع تحولی که شما در مورد آن صحبت می کنید چه تفاوتی با بهبود ساده عملکرد کسب و کار دارد؟

رومن رگلمن: بسیاری از ابتکارات تحول نامیده می شوند و بر جنبه های خاصی از یک شرکت تمرکز می کنند – هزینه، رشد، انگیزه نیروی کار – و اینها مشکلات بسیار مهمی هستند. اما انجام این کارها با هم در یک زمان، این همان چیزی است که من فکر می کنم تغییر است. این فقط مدیریت بهتر یک شرکت نیست. یکی از بحث‌هایی که در شرکت داشتیم این بود: «آیا فقط باید به برخی از میوه‌های کم‌ارزش بپردازیم؟ آیا باید مقداری از هزینه ها را کاهش دهیم؟ یا آیا لازم است قبل از شروع واقعی آن، کمی در مورد اینکه تحول چیست صحبت کنیم؟ و این راهی است که ما انتخاب کردیم. ما کمی تغییر هزینه را انجام دادیم، خود را برای آغاز سفری بزرگتر در آینده آماده کردیم، و کمی زبان مشترک برای هماهنگی با برخی انگیزه ها و نحوه برخورد با یکدیگر ایجاد کردیم. این یک زمینه محکم برای شروع واقعاً بلندپروازانه تر ایجاد کرد.

کوین کارمودی: ما تحول را به عنوان چیزی جسورانه و واقعاً آرزومند تعریف می‌کنیم، نه چیزی که دستاوردهای افزایشی ایجاد می‌کند. این کار قلب و ذهن شرکت را از مجموعه اجرایی تا سطح مدیریت خط به دست می آورد. با افراد شروع می شود و کل شرکت را پوشش می دهد. و دارای یک عنصر رشد و همچنین یک عنصر بهینه سازی هزینه برای سرمایه گذاری در تجارت است. این شامل سرمایه گذاری روی افراد شماست و باید یک عنصر سیستمی وجود داشته باشد. تحول کل نگر شامل گره زدن استراتژی شما به اهداف عملکرد است.

شان براون: چه سوالاتی در مورد تحول بلندمدت کسب و کار بیشتر می شود؟

رومن رگلمن: دو حوزه اصلی وجود دارد که مردم به آن علاقه مند هستند. یکی نحوه تنظیم تحول و دوم، نحوه اجرای آن و به دست آوردن نتایج. اینها شامل پاسخ دادن به سؤالاتی مانند، شرایط چیست؟ کی آماده ای؟ تعادل درآمد، هزینه و فرهنگ چگونه باید باشد؟ بازه زمانی چقدر باید باشد؟ آیا همه با هم مالک آن هستند؟ آیا به رهبری مدیرعامل است؟ آیا رهبری مردمی است؟ اگرچه این سؤالات چند بعدی هستند و هیچ دو شرکتی شبیه هم نیستند.

شان براون: چرا تحول را به عنوان یک سفر پیوسته در مقابل پروژه ای با نقطه شروع و پایان مشخص می بینید؟

رومن رگلمن: من می‌توانم بگویم که یک برنامه شروع و پایان مشخصی دارد – ما از اول ژانویه شروع می‌کنیم، سه سال دیگر را در 31 دسامبر به پایان می‌رسانیم، این سه هدف را داریم، 80 درصد از این، 120 درصد آن را می‌گیریم… یک برنامه. و گاهی اوقات به برنامه هایی نیاز است، زیرا شما باید چیزهای خاصی، شاید هزینه یا درآمد را تغییر دهید.

یک سفر متفاوت است. شما یک مدل عملیاتی متفاوت، ساختار تیمی و فرهنگ ایجاد می کنید. شما نوآوری مداوم را آغاز می کنید. شما همچنین می خواهید روش های جدید کار و فرهنگ جدیدی را ایجاد کنید. به عنوان مثال، اگر می خواهید چابکی را افزایش دهید، افراد باید به گونه ای متفاوت با هم تعامل داشته باشند. شما باید نیروی کار خود را تجدید کنید. و این تمام نمی شود بهترین سفر سفری است که با چیزی مشخص شروع شود و سپس خود را به جلو سوق دهد.

شان براون: اگر تحول نقطه پایان مشخصی نداشته باشد، چگونه مردم را الهام می‌گیرید؟

رومن رگلمن: ما دائماً در حال تغییر هستیم. فکر می‌کنم طبیعی است که مردم بپرسند: «کی قرار است آرام شود؟اما در دنیای مدرن، با تغییرات ژئوپلیتیکی، با تکنولوژی در حال تکامل مداوم، با زنجیره ارزش در هر صنعتی که دوباره گروه بندی می شود، نمی بینم آرامش به این زودی اتفاق بیفتد. این می تواند یک ایده ناخوشایند باشد، به خصوص در شرکتی مانند ما که 240 سال قدمت دارد و توسط یکی از بنیانگذاران این کشور راه اندازی شده است. برای ما، دگرگونی به معنای ساختن مدل عملیاتی و فرهنگ جدیدی است که به ما امکان می دهد توانایی تکامل و پیشبرد خود را حفظ کنیم.

این بدان معنا نیست که باید دائماً نمایه هزینه یا روش کار خود را در شرکت تغییر دهید. اما چیزهایی همیشه مطرح خواهند شد. من شش سال است که در این شرکت هستم و برخی از جنبه های دیجیتال که پنج سال پیش در مورد آنها صحبت کردیم بسیار مهم تر می شوند. هوش مصنوعی نمونه ای است که رواج بیشتری دارد. و شاید برخی از جنبه های دیگر دیجیتال اهمیت کمتری پیدا کنند. بنابراین داشتن فرهنگی است که شما را در سفر نگه می دارد و این احتمالاً سخت ترین کار از همه است.

کوین کارمودی: در آغاز یک تحول سخت است. آنچه شما واقعاً می‌خواهید انجام دهید ایجاد یک شرکت جدید است. در نهایت می‌دانید که تحول نه تنها زمانی که نتایج مالی به دست می‌آید، بلکه زمانی که دنیای تحولات طبق معمول با دنیای تجارت برخورد می‌کند و شما تفاوت را متوجه نمی‌شوید، در حال وقوع است. در آن مرحله خسته کننده نیست زیرا در نهایت شما در طول زمان قلب و ذهن سازمان را به دست می آورید. آنها شروع به تفکر متفاوت می کنند، بنابراین رفتارها و اعمال آنها تغییر می کند. نحوه تصمیم گیری آنها تغییر می کند. نحوه کار آنها با یکدیگر در آنچه من “محور افقی” می نامم تغییر می کند. وقتی این کار را انجام دادید، متوجه می شوید که دگرگونی طبیعت دوم است. به همین دلیل است که به نظر رومن، آغاز و پایانی وجود ندارد. شما در واقع یک قابلیت جدید و روشی برای عملکرد شرکت ایجاد می کنید.

شان براون: آیا شرایطی وجود دارد که یک مرحله یا برنامه اولیه وجود داشته باشد که سفر طولانی‌مدت و مداوم را تنظیم کند؟ و هنگامی که این قابلیت را برای تغییر ایجاد کردید، تغییر اضافی در مقابل چیزی که برای سازمان مخل است، طبیعی به نظر می رسد؟

رومن رگلمن: بله، اما ممکن است در ابتدا نیاز به اختلال داشته باشد.

کوین کارمودی: یا ممکن است بعداً اختلال ایجاد کند، اما تا آن زمان متوجه اختلال نخواهید شد. به عنوان مثال، یک شرکت مواد غذایی در تلاش بود تا ضایعات را از بین ببرد، و یکی از سرپرستان آنها در ذهن او بود که چگونه این کار را انجام دهد، اما اختیار چنین تصمیماتی را نداشت. در این تحول، او در نهایت فرصتی برای انجام آنچه در ذهن داشت داشت. این اساساً طرز فکر او را در مورد اصلاحی که انجام داد تغییر داد و به نوبه خود کل سازمان را به حرکت درآورد. این مخل است اکنون، شش ماه بعد، زمانی که او همان کار را انجام می‌دهد، اما تلاش می‌کند تا آن را بهبود بخشد، در ذهن او اختلال ایجاد نمی‌کند. اما عملکرد در حال بهبود است. و پارچه و DNA شرکت را به روشی بسیار متفاوت می سازد.

شان براون: تغییر در واقع چگونه در سراسر یک سازمان تعبیه شده است؟ شما گفته اید که باید سازمان گسترده تری را درگیر کنید. چطور کار میکند؟

کوین کارمودی: اگر فقط 15 نفر را درگیر کنید، آن 15 نفر خسته خواهند شد، بنابراین باید سازمان گسترده‌تری را درگیر کنید. صدها، اگر نگوییم هزاران نفر، باید مستقیماً با این تحول مرتبط باشند. آنچه ما واقعاً می گوییم این است که شما باید به مردم الهام بخشید. اگر مردم فقط وارد و خارج شوند، احساس نمی کنند که صاحب بخشی از شرکت هستند. اگر الهام‌های متفاوتی از آن‌ها گرفته شود و از مسائل شغلی خود آگاه باشند، و اختیار تصمیم‌گیری در حد منطقی داشته باشند، و به خاطر کاری که انجام می‌دهند، شناخته می‌شوند، و نه فقط به رسمیت شناختن مالی، بلکه واقعاً توسط آنها پاداش می‌گیرند. ناظر، آنها احتمالاً کار خود را متفاوت انجام می دهند.و این در داده ها ثابت شده است. وقتی ما به مردم الهام می‌گیریم متفاوت عمل می‌کنند. آنها طرز فکر مالک دارند و اکنون شما شروع به جذب قلب و ذهن یک سازمان کرده اید. که مستقیماً به عملکرد ترجمه می شود. و ما آن را از طریق داده ها دیده ایم.

شان براون: آیا هر کدام از شما موقعیتی را دیده اید که در آن شرکتی برای تحول آماده نیست؟ آیا نشانه های کلیدی وجود دارد که ممکن است بخواهید در شروع یک سفر تحول از خودداری کنید؟

کوین کارمودی: ما می دانیم که موفقیت به همسویی در بالای خانه بستگی دارد، به این معنی که آیا مدیر عامل و تیم اجرایی شما واقعاً معتقدند که این تحول هدف شماره یک است. و باید آرمانی باشد، یعنی نه فقط تغییر تدریجی، بلکه به اندازه کافی جسورانه است. و آیا آنها آماده مشارکت و بسیج کل سازمان هستند نه فقط در ابتدا، بلکه در زمانی که کار سخت می شود؟ چون سخت میشه تحولات مستلزم تغییر اساسی در نحوه تفکر و کار مردم است. مدیر عامل و تیم اجرایی باید بتوانند نه تنها در روز اول بلکه در روز 180 به مردم الهام بخشند، بنابراین آنها باید متعهد به تحول باشند. اگر یک مجری که با مدیر عامل شروع می شود، به آن متعهد نیست، پس شما نباید تغییری ایجاد کنید.

رومن رگلمن: همچنین، شما ممکن است تراز داشته باشید اما ظرفیت ندارید. اگر خود سازمان به هر دلیلی آماده نیست، اگر هدف بزرگ دیگری در آنجا وجود دارد، و شما به سادگی توانایی انجام این کار را ندارید، نباید دست به دگرگونی بزنید. داشتن هماهنگی در C-suite و فکر کردن به اینکه تحول به خودی خود اتفاق می افتد کمی ساده لوحانه است.

شان براون: مشوق ها چطور؟ وجود انگیزه های مناسب برای تضمین موفقیت بلندمدت چقدر مهم است؟

رومن رگلمن: مردم در مورد انگیزه های مالی زیاد صحبت می کنند و انتقادی هم هستند. اما آنها همچنین باید همسو شوند. اگر شما انگیزه کاهش هزینه را دارید، و من انگیزه افزایش درآمد را داشته باشید، تصمیمات متناقضی خواهیم گرفت. مشوق های غیرمالی نیز بسیار حیاتی هستند. بیشتر کارمندان به قیمت سهام شرکت خود علاقه دارند، اما اینطور نیست که افزایش قیمت سهام به طور مستقیم به کیف پول آنها بیفتد. به همین دلیل است که سایر مشوق ها نیز مهم هستند. محیط کار، اینکه چگونه آنها را می شناسند، چگونه از آنها قدردانی می شوند، آیا خود کار جالب است، آیا آنها احساس می کنند که در حال یادگیری هستند، همه این چیزها مهم است. و شما نمی توانید آنها را از بقیه تحولات جدا کنید.

شان براون: رومن، شما برای BNY Mellon دیجیتال پیش می‌روید، و با این حال شناخته شده‌اید که می‌گویید، “چیزی به نام تحول دیجیتالی وجود ندارد.” منظور شما از آن چیست؟

رومن رگلمن: منظور من این است که تحول دیجیتال باید بخشی از تحول کل نگر شرکت باشد. هدف از تحول دیجیتال نمی تواند فقط خودکار کردن یک فرم یا ساده کردن فرآیند یا ارائه یک برنامه بهتر به کسی باشد. همه این موارد البته اهداف معقولی هستند، اما در نهایت، هدف کل تحول چیست؟ این درآمد، هزینه، تجربه مشتری بهتر، تجربه کارمند بهتر، ریسک کمتر، فرآیندهای دستی کمتر، فرصت کمتر برای خطا و غیره است. . . . دیجیتال سوخت همه این موارد است. این هوایی است که ما تنفس می کنیم این برای هر کاری که انجام می دهیم ضروری است.

شان براون: پس شما می گویید که امروز بدون عنصر دیجیتال نمی توانید تحولی کل نگر داشته باشید؟

رومن رگلمن: فکر نمی‌کنم بتوانید.

شان براون: چگونه مطمئن می شوید که اکسیژن دیجیتالی که توضیح دادید واقعاً کل سازمان را تزریق می کند؟ شاید بتوانید از تجربه خود در صنعت خود مثالی برای ما بیاورید.

رومن رگلمن: من به صنعت خدمات مالی نگاه کردم و سه راه برای انجام تحول دیجیتال دیدم. یکی “آزمایشگاه” است: ابزارها و افراد متفاوت از آنچه که کسب و کار اصلی دارد و با روش های چابک. واقعاً یک مکان هیجان انگیز برای کار است، اما ممکن است در واقع تأثیری بر تجارت قدیمی نداشته باشد. دیگری یک سازمان موازی است که در آن شرکت و فرآیندهای آن قدیمی هستند، بنابراین آنها یک نسخه جدید موازی می‌سازند. اما آن شرکت آن اعتمادی که شرکت قدیمی دارد را ندارد.

شرکت من بسیار قدیمی است و در طول 240 سال اعتماد ایجاد شده است. بنابراین به جای آن دو، ما تصمیم گرفتیم بانک موجود خود را دیجیتالی کنیم. ما فقط هر فرآیند، هر محصول، هر تعامل با مشتری را دیجیتالی می‌کنیم، و این کار را به صورت کلی انجام می‌دهیم و این کار را زیر چتر تغییر کل نگر انجام می‌دهیم. احتمالا سخت تر است راه اندازی آزمایشگاه یا بانک موازی بسیار ساده تر خواهد بود. اما شما واقعاً کل سازمان را تحت تأثیر قرار نمی دهید. و این چیزی است که ما به عنوان رهبران ارشد باید انجام دهیم.

شان براون: آیا در طول سفر تحول تان چیزی بوده که واقعاً شما را شگفت زده کرده باشد؟

رومن رگلمن: بله، شگفتی های کوچک و بزرگ. یک مورد کوچک فکس است—در صنعت ما از فکس های دیجیتالی زیادی استفاده می کنیم. من هرگز مشتری‌ای را ندیدم که بگوید «می‌خواهم برای شما فکس بفرستم» یا مدیر ارشدی که بگوید «می‌خواهم فکس دریافت کنم» یا «می‌خواهم برای مشتریانمان فکس بفرستم». اما فکس ها در بسیاری از جنبه های مختلف عملیات ما تعبیه شده اند. فکر می‌کردم تغییر آن آسان باشد، اما این سفر بیشتر از آنچه انتظار داشتم طول می‌کشد.

غافلگیری بزرگی که با آن روبرو شده ایم واقعاً غافلگیرکننده نیست زیرا می دانستیم که سخت خواهد بود، اما به دست آوردن قلب ها و ذهن ها واقعاً سخت است. اعداد و ابزار مهم هستند. انگیزه ها و تمرکز نیز همینطور است. اما اینها بدون نیروی کاری که بخواهد تحول را ایجاد کند ناقص است. تغییر برای مردم سخت است. ما هر روز با آن سروکار داریم و فکر می کنم هر شرکتی این کار را می کند. شکستن کد در این مورد به ما امکان می‌دهد چیزها را به پیش ببریم، و به همین دلیل است که وقتی دست به یک تحول می‌زنیم، به دنبال این هستیم که زودتر به چند پیروزی کوچک دست پیدا کنیم و از آن نتایج برای به حرکت درآوردن کل سازمان استفاده کنیم.

کوین کارمودی: پایبندی به استانداردها از این طریق واقعاً حیاتی است، در حالی که شما در حال الهام بخشیدن به مردم و هیجان زده کردن مردم هستید. اگر بتوانید این کار را انجام دهید، شانس بیشتری برای موفقیت دارید. آیا شما به نظم و انضباط، مسائل سخت، و تمرین هر روز را برای اطمینان از اینکه شما به اصول خود پایبند هستید؟ وقتی شرکت‌ها این کار را به خوبی انجام می‌دهند، نتایج به‌دست می‌آیند.

شان براون: مدیر عامل یا رهبر تحول چگونه می‌تواند بهترین احساس را از وضعیت تحول خود و اینکه آیا این تحول از ریل خارج می‌شود را دریافت کند؟ نشانه های ظریف یا پرچم های قرمز که نشان می دهد چیزی کار نمی کند چیست؟

کوین کارمودی: وقتی با مدیران اجرایی در مورد سیگنال‌هایی صحبت می‌کنیم که اوضاع از ریل خارج می‌شود، بسیاری از اوقات آنها دیدگاه صریح تیم اجرایی خود را دریافت نمی‌کنند. گاهی اوقات به این دلیل است که افراد آن‌ها مشکلی را که هنوز به وجود آمده نمی‌بینند، یا می‌بینند و به هر دلیلی آن را مطرح نمی‌کنند. در موارد دیگر، آنها می گویند که تیم اجرایی آنها در سراسر محور افقی کار نمی کند و در همکاری متقابل شکست می خورد. بزرگ‌ترین داستان‌های الهام‌بخشی که دیده‌ایم، جایی است که مدیران یک پیوند مشترک برای حل یک مشکل دشوار پیدا می‌کنند، برخلاف تمرکز بر واحد تجاری خود به هزینه دیگری و حفظ امتیاز.

شان براون: چه کسی معمولاً تحولات کل نگر عمده ای از این نوع را دنبال و راه اندازی می کند؟ آیا این مدیران عامل هستند که در مراحل اولیه تصدی خود هستند و انرژی لازم برای دیدن این نوع کارها را دارند؟

کوین کارمودی: همچنین می‌تواند مدیرعاملی باشد که مدتی آنجا بوده و می‌خواهد میراثی ایجاد کند. من فکر می کنم در هر صورت، داشتن یک بحث بسیار باز و صریح در ابتدا در مورد اینکه واقعاً به چه معناست، بسیار مهم است. از آنها بپرسید که تحول را چگونه تعریف می کنند. باید جسورانه و کل نگر باشد. ابتدا باید مطمئن شوید که مدیر عامل به آن متعهد است و سپس تیم اجرایی گسترده تر. زودتر آن را از سر راه بردارید. من فکر می کنم که داشتن چنین بحثی که در آن مدیر عامل ممکن است بگوید: «فکر نمی کنم در حال حاضر برای شرکت من مناسب باشد»، نتیجه بدی نیست. بسیار روشن بودن در مورد اینکه دگرگونی چیست، و متعهد بودن به آن، زمان زیادی را برای همه صرفه‌جویی می‌کند. این یک فرصت بزرگ است، اما شما قلب ها و ذهن های زیادی در سراسر سازمان دارید که می خواهید کارهای بسیار دشواری را انجام دهید، و قبل از اینکه بار کاری را بر دوش افراد خود بگذارید، در C-suite هماهنگ کنید که این برای شرکت مناسب است.

شان براون: آیا دگرگونی علاوه بر کار سخت می تواند سرگرم کننده باشد؟

رومن رگلمن: بله، در واقع باید سرگرم کننده باشد. و هیجان انگیز. من به معیارها اعتقاد دارم و اینکه رضایت کارکنان باید قابل اندازه گیری باشد، درست مانند هزینه و درآمد و رضایت مشتری. اما همچنین باید چیزی باشد که مردم را به کار بیاورد و مردم بتوانند دور آن جمع شوند. مردم اغلب می پرسند، “آیا من به شدت روی معیارها پیش می روم؟ یا به سختی روی فرهنگ پیش می روم؟» من فکر می کنم شما باید به شدت روی معیارها و فرهنگ پیش بروید.

کوین کارمودی: مردم فقط باید الهام بگیرند. در غیر این صورت تغییر شکل بخار را از دست خواهد داد.

درباره نویسنده (نویسندگان)

رومن رگلمن معاون اجرایی ارشد و رئیس جهانی خدمات اوراق بهادار و دیجیتال در BNY Mellon است. کوین کارمودی یک شریک ارشد مستقر در دفتر مک کینزی در شیکاگو است. شان براون مدیر جهانی ارتباطات برای راهبرد و عملکرد مالی شرکت است و در بوستون مستقر است.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *