21 مارس 2023 -مدیران عامل، درست مثل بقیه، از پارادوکس انتخاب رنج می برند. شرکت‌ها ابتکارات و برنامه‌های بی‌پایانی دارند، همه با وعده «تغییر» سازمان و ارائه بازده مالی جذاب. اما یک مدیر عامل چگونه می‌تواند اولویت‌بندی و انتخاب کند؟ تجربه ما نشان می دهد که پاسخ ممکن است در تمرکز بر یک قابلیت سازمانی باشد که می تواند شما را از بقیه جدا کند. در یک کلام، مدیران عامل و شرکت های آنها باید به دنبال ساخت یک ابرقدرت باشند.
دو سال پیش، یک غول خرده‌فروشی با تاریخی باشکوه به سختی زنده ماند. تاریک‌ترین ماه‌های همه‌گیری کووید-۱۹ را پشت سر گذاشته بود، اما به یک مسیر رشد سودآور در یک صنعت دچار اختلال نیاز جدی داشت.CFO فرصتی را در قیمت گذاری مبتنی بر تجزیه و تحلیل دید.
با تیم برتر به‌عنوان نیروی محرک، خرده‌فروش سفری را آغاز کرد تا یک قابلیت تحلیلی در سطح جهانی ایجاد کند و نحوه انجام تجارت تجاری را به طور اساسی تغییر دهد. این عملیات قیمت گذاری را متمرکز کرد، تجزیه و تحلیل را در بخش های کلیدی شرکت از طریق یک پلت فرم فناوری جدید تعبیه کرد، روشی را که بیش از 600 تاجر تصمیم گرفتند قیمت گذاری و کاهش قیمت را تغییر دادند، و صدها کارمند را در مورد روش های جدید کار آموزش داد و گواهی داد. در سال اول، توانایی قیمت‌گذاری جدید این شرکت صدها میلیون دلار افزایش حاشیه تولید کرد. مهمتر از آن، قابلیت اثرکرده است و ارزش همچنان در حال افزایش است.
این شرکت تنها نیست. در سرتاسر جهان، مدیران عامل به این نتیجه می‌رسند که با ایجاد یک ابرقدرت می‌توان به موفقیت در بازارهای شلوغ و به طور فزاینده کالایی دست یافت. ما با صدها نفر از رهبران و همکاران در تمام صنایع صحبت کرده ایم. آنها داستان‌هایی را که می‌خواهید بخوانید، درباره شرکت‌هایی که انتخاب کرده‌اند، منابع خود را هماهنگ کرده‌اند و ابرقدرت انتخابی خود را برای ارائه اقتصاد برتر ساخته‌اند (و گاهی اوقات رقبای خود را جهش می‌کنند و در کل صنایع نوآوری می‌کنند) با ما به اشتراک گذاشته‌اند. در این مقاله، منظورمان از یک قابلیت نهادی را توضیح می‌دهیم، دلایلی را ترسیم می‌کنیم که چرا ساختن آن در حال حاضر حرکت مناسبی برای بسیاری از شرکت‌ها است، و توضیح می‌دهیم که چگونه یک شرکت می‌تواند مسیری را برای ساختن یک ابرقدرت خاص خود ترسیم کند.
قابلیت های سازمانی چیست و چرا اهمیت دارد؟
اصطلاح “قابلیت” به مقدار زیادی مطرح می شود و برای افراد مختلف معنای متفاوتی دارد. اغلب به قابلیت‌های فردی اشاره دارد – مهارت‌های کارکنان فردی و تلاش‌های شرکت برای ایجاد آن مهارت‌ها از طریق یادگیری و توسعه. اما خرده‌فروشی که ما توضیح دادیم کاری فراتر از آن انجام داد: چیزی را که ما از آن به عنوان یک قابلیت سازمانی یاد می‌کنیم ساخت. منظور ما چیست؟
به زبان ساده، این مجموعه یکپارچه از افراد، فرآیندها و فناوری است که با کمک به شرکت در انجام کاری بهتر از رقبا، ارزش ایجاد می کند. البته یک قابلیت نهادی باید از استراتژی شرکت نشات بگیرد. باید شامل کاری باشد که برای شرکت و صنعت ضروری است. نمی تواند یک حقه باشد. اگر به خوبی انجام شود، چنین قابلیت هایی به یک مزیت ماندگار تبدیل می شوند که منجر به عملکرد بهتر و رشد مزیت رقابتی در طول زمان می شود.
به هر شرکتی فکر کنید که تحسینش می‌کنید، و احتمالاً می‌توانید یک یا دو ابرقدرت را که آنها را به طور منحصر به فردی موفق می‌سازد، به چالش بکشید. برخی در زمینه خاصی از کسب و کار برتر هستند. تویوتا در طول تاریخ به دلیل نقاط قوت تولید ناب خود مورد احترام بوده است LVMH به دلیل مهارت های خاص و کارآفرینی رهبران برند خود شناخته شده است. دیزنی نمونه ای از تجربیات تخیلی مشتری است. بیمه پیشرو به طور گسترده برای قیمت گذاری مبتنی بر تجزیه و تحلیل بیمه خودرو مورد تحسین قرار می گیرد. دیگران در نحوه عملکرد خود برتر هستند. نتفلیکس به خاطر فرهنگ “آزادی و مسئولیت” خود مشهور است. داناهر به سیستم تجاری داناهر معروف است. در تمام این موارد، قابلیت‌های سازمانی که عمداً در طول زمان ساخته شده‌اند، به موفقیت و شکوفایی این شرکت‌ها کمک کرده‌اند.
به طور کلی، قابلیت های سازمانی به دو دسته تقسیم می شوند:
- قابلیت های عملکردی: اینها فعالیت های اصلی هستند که امروزه یک شرکت انجام می دهد (مانند فروش، مدیریت زنجیره تامین و تدارکات، بازاریابی عملکرد) اما ممکن است برای ایجاد مزیت نیاز به تغییر یا بهبود چشمگیر داشته باشد. در این رشته ها، دستیابی به مزیت رقابتی مستلزم بهبودهای گام به گام است.
در اینجا یک مثال قابل ذکر است. یک شرکت جهانی پزشکی تشخیص داد که مدیریت زنجیره تامین – پیش‌بینی دقیق تقاضا و تولید به موقع در مقادیر مناسب – کلید صعود به منحنی S بعدی عملکرد است. مشتریان به طور فزاینده ای خواستار و مایل به پاداش دادن به شرکت هایی بودند که به طور قابل اعتماد تحویل را به موقع انجام می دادند. متأسفانه، سوابق این شرکت در این بعد ثابت نشد، بنابراین سفری چند ساله را آغاز کرد تا این قابلیت را از یک مانع به یک ابرقدرت تبدیل کند. این یک عملکرد زنجیره تامین جهانی با ساختار سازمانی جدید و تقسیم روشنی از مسئولیت ها بین مرکز جهانی و گروه های منطقه ای برای چهار لایه از کارکنان ایجاد کرد. این شرکت ذهنیت سازمان را به سمت ارزش گذاری برای هماهنگی جهانی و کنار گذاشتن شکایت تاریخی مربوط به “مالیات جهانی” تغییر داد. با ایجاد یک آکادمی زنجیره تامین که 1000 نفر را در موج های اولیه آموزش داد (و همچنان به آموزش کارکنان جدید ادامه می دهد)، استعداد و مهارت های این عملکرد را ارتقا داد. این شرکت با اتخاذ یک ابزار فروش و اجرای عملیات و سرمایه‌گذاری چند ساله در راه‌حل برنامه‌ریزی پیشرفته جدید، کمبود فناوری خود را برطرف کرد. تأثیر فوق العاده ای بوده است، با بیش از 100 میلیون دلار صرفه جویی و افزایش رضایت مشتری. نکته مهم این است که این سفر همچنان ادامه دارد که این شرکت نقاط قوت جدیدی را به ابرقدرت خود اضافه می کند.
- قابلیت‌های سازمانی: اینها نقاط قوتی هستند که واقعاً کل شرکت را در بر می‌گیرند (مانند سرعت تصمیم‌گیری، توانایی نوآوری، سیستم عامل، مشتری مداری). آنها اغلب به نحوه مدیریت شرکت در طول زمان یا قابلیت‌های «خالص جدید» مربوط می‌شوند که شرکت برای حفظ رقابت به آن نیاز دارد.
به عنوان مثال، یک رهبر بزرگ و تثبیت شده خدمات مالی در آمریکای لاتین برای کنار آمدن با زمان برتر، انعطاف‌پذیری و مشتری مداری شرکت‌های سریع‌الحال و تهاجمی تلاش می‌کرد. رهبران بانک به این نتیجه رسیدند که بانک باید “وسواس مشتری” را توسعه دهد و به یک رهبر دیجیتال تبدیل شود. برای تحقق آن، طراحی مجدد جامعی از سازمان، مدل عملیاتی، استعداد و فناوری خود را آغاز کرد.
مدل کاری جدید، سیلوها را با ادغام فناوری، کسب و کار و عملکردهای پشتیبانی در جوامع و تیم های متقابل همسو با نیازهای مشتری شکست. از طریق مشوق های مشترک و مدیریت عملکرد، همکاری بیشتر را تشویق کرد. آکادمی چابک کارکنان و تیم های آموزش دیده؛ بیش از 22000 کارمند این دوره را تکمیل کردند. مدیران همچنین آموزش چابکی را دریافت کردند تا ذهنیت خود را تغییر دهند و امکان همکاری را فراهم کنند. این بانک سیستم های نقشه برداری استعداد و استخدام را برای جذب هزاران کارمند فناوری جدید اصلاح کرد. در بخش فناوری، حدود 4000 سرویس تجاری مدرن شدند و نیمی از محاسبات بانک به ابر منتقل شد. این تلاش با افزایش چشمگیر بهره وری، بین 130 تا 530 درصد برای طیف وسیعی از وظایف فنی و غیرفناوری نتیجه داد. در نتیجه، شرکت فعلی توانسته است سهم بازار را به دست آورد. نکته مهم این است که بانک در داخل و خارج به عنوان یک رهبر دیجیتال شناخته شده است.
ترسیم بردار به سمت موفقیت
همانطور که هوی لینگ تان، یکی از بنیانگذاران Grab، به ما گفت: “برای موفقیت در یک محیط پویا، مهم است که به وضوح یک عامل واحد را که هسته پایدار موفقیت اولیه و آینده شما است، شناسایی کرده و به آن باور داشته باشید.”
شرکت های پیشرو دارای یک قابلیت (یا دو) نهادی هستند که آنها را تعریف می کند و به موفقیت آنها کمک می کند. اما چگونه می توان این ابرقدرت ها را ساخت؟ عناصر موجود در VECTOR راهنمای مفیدی را ارائه می دهند: چشم انداز، کارکنان (و سیستم استعداد)، فرهنگ، فناوری، سازمان، و روال ها (یا فرآیندها). همه این عناصر نیاز به اصلاحات گسترده ندارند، اما یک شرکت باید به دقت هر یک را در حین ایجاد قابلیت های سازمانی خود در نظر بگیرد.
رویکرد VECTOR
- چشم انداز و رهبری
- کارکنان
- فرهنگ و طرز فکر
- فن آوری
- سازمان
- کارهای روزمره
بازگشت به فیزیک دبیرستان: یک بردار هم جهت حرکت و هم اندازه مسافت طی شده را دارد. برای مدیران عامل و شرکت‌هایی که رهبری می‌کنند، بردار استعاره مناسبی برای هماهنگی و حرکت مورد نیاز برای ساختن یک ابرقدرت جدید است. در اینجا شرح مختصری از شش عنصر مورد نیاز برای ایجاد یک توانایی سازمانی موفق، بادوام ارایه شده است.
چشم انداز و رهبری
شرکت ها اغلب اهداف مالی را برای برنامه های بهبود تعیین می کنند. با این حال، جاه‌طلب‌ترین و موفق‌ترین مدیران اجرایی فراتر رفته و چشم‌اندازی را برای آنچه می‌خواهند شناخته شوند، ترسیم می‌کنند. چگونه شرکت آنها صنعت خود را شکل داده و نوآوری خواهد کرد؟ چه نشانه هایی وجود دارد که به وضوح نشان می دهد که به همان اندازه مهم، رهبری آنها یک “ابر قدرت” ایجاد کرده اند؟
تیم باید به این سفر متعهد باشد و آن را بدون تزلزل به حرکت درآورد تا زمانی که ابرقدرت کاملاً ریشه‌دار و پایدار شود. علاوه بر این، در دنیای داروینی، سازگاری هرگز پایان نمی یابد. این قابلیت باید به تکامل و رشد خود ادامه دهد و در لبه برتر بماند.
کارکنان
شرکت های ابرقدرت یک سیستم کامل از افراد و استعدادها را برای حمایت از قابلیت های سازمانی ایجاد می کنند. اغلب، شرکت‌ها از تلاش‌های یکباره مانند برنامه‌های آموزشی یا استخدام خارجی هدفمند عقب‌نشینی می‌کنند. ما اغلب می شنویم که مدیران به خود می بالند “ما x هزار نفر را آموزش داده ایم” یا “ما صد نفر جدید را استخدام کرده ایم.” بله، همانطور که در مثال های ما ذکر شد، آموزش و استخدام مورد نیاز است. اما برای اینکه ابرقدرت واقعا متمایز و پایدار باشد، شرکت ها باید کار سختی را برای ساختن یک سیستم کامل انجام دهند که سال ها کار کند. یک سیستم استعداد که به خوبی کار می کند نقش های محوری و مهارت های مورد نیاز برای توانایی را ترسیم می کند. صادقانه نقاط قوت و شکاف های موجود را ارزیابی می کند. به طور کارآمد استخدام جدید و مهارت مجدد کارکنان فعلی را متعادل می کند. آموزش هایی را در طول حرفه افراد برای تقویت مهارت های موجود و ایجاد مهارت های جدید ارائه می دهد. طراحی و مدیریت مسیرهای شغلی برای حفظ عملکردهای بالا؛ و سیستم های مدیریت انگیزشی و عملکرد قوی را حفظ می کند.
فرهنگ و طرز فکر
همه شرکت ها دوست دارند فکر کنند که فرهنگ و طرز فکر منحصر به فرد خود را دارند. اما اگر ده ها بیانیه ماموریت را در کنار هم قرار دهید، از شباهت ها شگفت زده خواهید شد. اغلب، هنگام ایجاد یا تقویت یک قابلیت، تغییر ذهنیت مورد نیاز است. به عنوان مثال، شرکت هایی که یک ابرقدرت در ایجاد کسب و کارهای جدید ایجاد می کنند، معمولاً ذهنیت خود را به سمت پذیرش شکست تغییر می دهند و در آزمایش پیشرفت می کنند. سازمان هایی که به دنبال تعبیه تجزیه و تحلیل در سراسر تجارت هستند باید به افراد خود کمک کنند تا داده ها را به عنوان یک ابزار به جای یک تهدید ببینند. تکنیک‌های مدیریت تغییر هنوز کار می‌کنند – داستان‌های تغییر، الگوبرداری از تیم برتر، عوامل تغییر و بقیه موارد. با این حال، چیزی که اغلب از دست می‌رود، استقامت و ثبات لازم برای ایجاد تغییر با هزاران کارمند است. نکته کلیدی، در تجربه ما، متعهد به اندازه‌گیری مداوم فرهنگ و گنجاندن معیارهای تغییر فرهنگ در مشوق‌های مدیریت ارشد است. فرهنگ را می توان اندازه گیری کرد و تغییرات آن را در طول زمان ردیابی کرد.
فن آوری
قابلیت‌های نهادی مدرن مستلزم ترکیب سرمایه انسانی و فناوری است. در دنیای امروز، تصور یک قابلیت سازمانی واقعی که در هسته آن فناوری، داده‌ها و، به طور فزاینده‌ای، هوش مصنوعی نباشد، دشوار است. اما درست شدن کار آسانی نیست. ما دو اشتباه رایج را می بینیم. اشتباه اول این است که برای حل همه مشکلات به شدت بر بازنگری سیستم های اصلی تکیه می کنیم. این اتکای بیش از حد خطر کاهش سرعت تغییرات شرکت را ایجاد می کند. اگر منتظر بمانید تا سیستم برنامه ریزی کامل منابع سازمانی برای انجام هر کار دیگری ارتقا یابد، به احتمال زیاد فرصت هایی را از دست داده اید. اما زمانی که کار بر روی سیستم‌های اصلی مورد نیاز است، کسانی که قابلیت‌های متمایز ایجاد می‌کنند در اینجا متوقف نمی‌شوند. آنها همچنین سرمایه‌گذاری مناسبی در پایه‌های فناوری مورد نیاز (از جمله محصولات داده و عملیات یادگیری ماشینی) انجام می‌دهند و تیم‌ها، روش‌های کار و راه‌حل‌های عملی را برای پیشبرد پذیرش و اطمینان از تأثیر ایجاد می‌کنند.
اشتباه دوم انتخاب یک راه حل کامل و ایجاد سفرهای دیجیتالی مشتری یا مدل های هوش مصنوعی است. این راه حل های نازک به ندرت مقیاس و کشش لازم برای ایجاد یک قابلیت سازمانی را به دست می آورند. شرکت‌های قدرتمند مدل‌های هوش مصنوعی می‌سازند که به آسانی با حرکات حیاتی مقیاس می‌شوند، مانند قرار دادن داده‌های خود در فضای ابری (و ساختاربندی صحیح آن)، محافظت در برابر سوگیری سیستمی، و هدایت تلاش‌ها از بالا به پایین برای تمرکز بر مناطقی که باعث تولید بیشترین ارزش این یک قابلیت متمایز و بادوام را تضمین می کند و از افزایش پیشتازانی که برای صحبت کردن خوب هستند، اما نه چیزهای دیگر، جلوگیری می کند.
سازمان
ضرب المثل قدیمی این است که “ساختار از استراتژی پیروی می کند”. همچنین برای ایجاد یک قابلیت جدید اعمال می شود. ساختار سازمانی و روش‌های عملیاتی باید به گونه‌ای طراحی و ساخته شود که از نقش‌ها، مسئولیت‌ها و مسئولیت‌پذیری‌های واضح اطمینان حاصل شود تا توانایی رشد و شکوفایی را فراهم کند. اغلب، شرکت ها بر ساختارهای موقتی مانند تیم های SWAT تکیه می کنند. پیشتازان و رهبران یا تیم های موقت در روزهای اولیه برای حرکت سریع و آزمایش مفید هستند. با این حال، شرکت‌ها باید در نهایت به این توانایی متعهد شوند و ساختار دائمی را بسازند. این امر مستلزم تعریف واضح نقش ها و مسئولیت ها، ساختارهای گزارش دهی و حقوق تصمیم گیری است تا قابلیت شکوفا شود. فراتر از این، ابرقدرت ها نیاز به حمایت مالی دارند و باید بخشی از فرآیندهای بودجه ریزی و حکمرانی جاری شوند.
کارهای روزمره
فرآیندها یا روتین ها جایی هستند که لاستیک با جاده برخورد می کند. مانند هر بخش از کسب و کار، روال با کیفیت بالا و به خوبی طراحی شده ضروری است. به طور حیاتی، سازمان‌ها باید هر فرآیند جدیدی را با مربیگری تمرین کنند تا واقعاً آنها را با کیفیت بالا در سازمان قفل کنند. اغلب، شرکت ها مجموعه جدیدی از فرآیندها را راه اندازی می کنند،
اما باید آنها را در رویه های عملیاتی استاندارد قرار دهید – و سپس از کارکنان انتظار داشته باشید که به طور معجزه آسایی آنها را با برتری مداوم اجرا کنند. شرکت‌های پیشرو با ابرقدرت خود رفتار می‌کنند، همانطور که یک ستاره ورزشی با ورزش خود رفتار می‌کند—به‌عنوان حرفه‌ای که باید به طور مداوم با مربیگری در سطح جهانی تمرین شود تا کیفیت و عملکرد روزافزون تضمین شود.
تراز کردن بر روی بردار شما
شرکت‌هایی که در اینجا معرفی شده‌اند، انرژی و تعهد قابل‌توجهی را برای ایجاد قابلیتی که اکنون به آن معروف هستند، سرمایه‌گذاری کردند. این کار به تلاش گسترده ای در سراسر سازمان نیاز دارد، به این معنی که تنها مدیر عامل می تواند واقعاً تمام منابع لازم را برای رسیدن از چشم انداز به اجرا یکپارچه کند. ساخت یک ابرقدرت جدید قابل تفویض نیست. برای اثربخشی به تیم برتر به عنوان نیروی محرکه نیاز دارد. همانطور که سفر خود را شروع می کنید یا ادامه می دهید، ما شما را تشویق می کنیم که سه سوال را در نظر بگیرید:
یک ابرقدرت (یا حداکثر دو) که موفقیت شرکت شما را در سه سال آینده تعیین می کند کدام است؟
آیا شما به عنوان یک تیم برتر در اطراف این ابرقدرت، با چشم اندازی برای آنچه که باید تبدیل شود، همسو هستید؟
آیا تلاش شما برای ساختن قابلیت، “آزمون VECTOR را با موفقیت پشت سر می گذارد – به اندازه کافی در هر بعد عمیق می شود تا چیزی متمایز و پایدار بسازید؟
درباره نویسنده (نویسندگان)
همایون حاتمی شریک ارشد و مدیر عامل، قابلیت های مشتری جهانی، پاریس
لیز هیلتون سیگل شریک ارشد و شریک مدیریت، مدیر ارشد مشتری، نیویورک
برد مندلسون شریک ارشد، اوهایو – کلیولند
نویسندگان مایلند از استیو آرمبراستر، رنه د لا روش ژو، فرانچسکو دی مارچلو، ساندرا دورث، تاتیانا الفیمووا، دیوید همیلتون، ژان فردریک کوئنتز، روبرتو میگلیورینی، فلوریان پولنر، میشل راویسیونی، امیلی ریسور، هولگر ریلیا، و شارلوت ریلیا و برایان ولچک به خاطر مشارکتشان در این مقاله تشکر کنند..
