14 دسامبر 2023 -توسط مت بانهولزر، لورا لابرژ، اندی وست و ایوان ویلیامز
آخرین نظرسنجی دیجیتال ما نشان می‌دهد که سازمان‌های دارای فرهنگ نوآوری ارزش بیشتری از سرمایه‌گذاری‌های فناوری استراتژیک نسبت به همتایان خود دریافت می‌کنند.
شرکت‌های پیشرو به‌طور فزاینده‌ای فناوری‌های پیچیده‌ای را برای دستیابی به نوآوری‌هایی به کار می‌گیرند که به آنها در تضمین رشد آینده کمک می‌کند. با این حال، آخرین نظرسنجی جهانی مک‌کینزی ما در مورد استراتژی دیجیتال و سرمایه‌گذاری نشان می‌دهد که برای اینکه این سرمایه‌گذاری‌ها مزایایی را برای کل سازمان به ارمغان بیاورند، شرکت‌ها باید مدل‌های عملیاتی و فرهنگ‌هایی را توسعه دهند که نوآوری را پذیرا باشند.
پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی‌های قبلی ما، چالش‌های فرهنگی را به‌عنوان بزرگ‌ترین مانع برای کسب نتایج از سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال شناسایی کرده بودند. ریسک گریزی، طرز فکرهای نادیده گرفته شده و بیزاری عمومی از فناوری، پذیرش ابزارها و فرآیندهای جدید را کند می کند. آخرین نظرسنجی ما از بیش از 1000 مدیر، یافته‌های قبلی را تقویت می‌کند و فرهنگ یا روش‌های کار نادرست در میان سه دلیل اصلی برای شکست یا توقف تحولات دیجیتال ذکر شده است.
با توجه به فناوری‌های جدیدی مانند هوش مصنوعی مولد AI که آماده است بسیاری از بخش‌ها و عملکردها را مختل کند، و بیش از سه چهارم از پاسخ‌دهندگان به نظرسنجی اعلام کردند که مدل‌های تجاری فعلی شرکت‌هایشان تا سال 2025 از نظر اقتصادی مقرون به صرفه نخواهد بود، نوآوری یک اولویت مشخص برای بسیاری از شرکت ها است . ما می خواستیم درک بهتری داشته باشیم که چگونه فرهنگ و مدل عملیاتی یک سازمان بر موفقیت طرح های نوآوری تأثیر می گذارد. ما همچنین تعجب کردیم که آیا سازمان‌های نوآور فناوری را به روش‌های متفاوتی به کار می‌گیرند.
برای بررسی این مسائل، گروهی از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی (حدود 10 درصد از نمونه مدیران در سراسر صنایع و مناطق جغرافیایی) را که بر اساس ارزیابی‌های خود اظهار داشتند که فرهنگ‌های سازمانی آنها باعث موفقیت نوآوری شده است، را به صفر رساندیم. سپس آزمایش کردیم که آیا این بخش به نتایج تجاری بهتری دست یافته است یا خیر.
ایجاد فرهنگ نوآوری محور
تلاش برای تمرکز فرهنگ سازمان بر نوآوری باید هم سیستماتیک و هم عمدی باشد. تحقیقات قبلی ما پنج اولویت را شناسایی کرده است که رهبران می‌توانند برای تقویت چنین فرهنگی از آن استفاده کنند – از شناسایی صریح نوآوری به عنوان یک ارزش اصلی شرکت تا قهرمانی و پاداش دادن به آزمایش تا ایجاد احساس ایمنی که شکست هزینه‌های شغلی دقیقی ندارد.
در نظرسنجی جدید ما، سازمان‌هایی که فرهنگ نوآوری قوی را گزارش می‌کنند، نسبت به سازمان‌هایی که فرهنگ نوآوری ضعیفی دارند، دو برابر میزان اثربخشی تأثیر تحولات دیجیتالی خود را افزایش می‌دهند (شکل 1). علاوه بر این، بیش از نیمی از شرکت‌های متمرکز بر نوآوری در دو سال گذشته سرمایه‌گذاری‌های دیجیتالی خود را افزایش داده‌اند، در حالی که تنها یک‌سوم شرکت‌های نوآوری کمتری دارند. شاید مهمتر از آن، سازمان هایی با فرهنگ نوآوری دو برابر نرخ سرمایه گذاری در نوآوری و تحقیق و توسعه دارند. آنها همچنین هزینه های فناوری خود را به جایی هدایت می کنند که بیشترین تأثیر تجاری را داشته باشد: تسریع تمایز رقابتی و تعبیه یک مدل عملیاتی پایدار.
شکل 1
تسریع تمایز رقابتی
شرکت هایی با فرهنگ نوآوری قوی در استفاده از فناوری برای فاصله گرفتن از رقبا از همتایان خود جلوتر هستند (شکل 2). بیش از نیمی از آنها از فناوری‌هایی استفاده می‌کنند که به آنها اجازه می‌دهد تا از مزایای اثرات شبکه بهره ببرند، همانطور که بازارهای آنلاین برای خرده‌فروشان انجام می‌دهند. نزدیک به دو سوم از هوش مصنوعی در فرآیندهای اصلی خود، چه داخلی و چه در مواجهه با مشتری، برای افزایش سرعت، جزئیات و دقت استفاده می‌کنند. برای مثال، در سازمان‌های نوآوری مراقبت‌های بهداشتی، هوش مصنوعی تشخیص‌های پزشکی و طرح‌های درمانی را بهبود می‌بخشد، در حالی که شرکت‌های نوشیدنی در حال آزمایش طعم‌های نوشیدنی تولید شده توسط هوش مصنوعی هستند.
شکل 2
سازمان‌هایی با فرهنگ نوآوری قوی در استفاده از سرمایه‌گذاری دیجیتال برای متمایز کردن خود از رقبای خود برتری می‌یابند.علاوه بر این، اکثریت قریب به اتفاق این شرکت‌ها از مزایای هزینه و انعطاف‌پذیری که پلتفرم‌های دیجیتال و مدل‌های کسب‌وکار ابری می‌توانند به همراه داشته باشند، بهره می‌برند. یا
به عنوان مثال، سازمان‌هایی که دارای شبکه‌های شریک پیچیده هستند، می‌توانند از ستون فقرات فناوری برای ایجاد تغییرات کوچک طراحی در سراسر زنجیره تامین خود استفاده کنند. در نهایت، نوآوران پیشرو می‌توانند استعدادهای برتر فناوری را جذب کنند و از این استعداد به عنوان «تشدید‌کننده نیرو» برای تسریع نوآوری در مدل‌های کسب‌وکار و پیشنهادات خود استفاده کنند.
همه این اقدامات زمانی در حیطه اختیارات بومی‌های فناوری بود، اما اکنون توسط شرکت‌های پیشرو در حال اجرا هستند. شرکت‌های تثبیت‌شده تشخیص می‌دهند که پذیرش روش‌های جدید کار و اتخاذ مدل‌های عملیاتی که دارای فناوری دیجیتال در مرکز هستند، برای توانایی آنها در نوآوری و چرخش سریع بسیار مهم است.
سیم کشی مجدد مدل عملیاتی
تجربه ما نشان می دهد که برای موفقیت تحولات دیجیتال، شرکت ها نه تنها باید قابلیت های داده و فناوری را توسعه دهند، بلکه باید مدل های عملیاتی خود را نیز تغییر دهند. قبلاً گزارش داده‌ایم که شرکت‌ها زمانی بیشترین ارزش را با فناوری باز می‌کنند که آن را برای نوآوری کل مدل کسب‌وکار خود به‌جای تمرکز بر موارد استفاده غیرمرتبط به کار می‌برند. آخرین تحقیقات ما این یافته ها را تأیید می کند و همچنین نشان می دهد که شرکت های نوآور فناوری ها و تغییرات مدل عملیاتی را در اولویت قرار می دهند که به آنها کمک می کند تا یادگیری و سازگاری سریع – عناصر کلیدی نوآوری – را تسریع بخشند. هنگامی که از شرکت کنندگان در نظرسنجی در مورد بیش از 30 شیوه و قابلیت پرسیدیم، متوجه شدیم که نوآوران برتر به ویژه در به کارگیری فناوری در سه بعد کسب و کارشان: سرعت، یکپارچگی، و واقعیت گرایی، برتر از همتایان خود هستند (شکل 3
نوآوران پیشرو در زمینه هایی سرمایه گذاری می کنند که سازمان های خود را برای سرعت، یکپارچگی و واقعیت گرایی سخت می کنند.
شرکت های نوآور از فناوری استفاده می کنند تا به آنها کمک کند تا تصمیمات خود را بر اساس حقایق و داده ها در سطوحی بسیار فراتر از همتایان خود قرار دهند. این طرز فکر آگاهانه بیرونی، آسیب پذیری در برابر سوگیری ها و سیاست های داخلی را کاهش می دهد – و شرکت را قادر می سازد تا به سرعت استراتژی ها، اولویت های تحقیق و توسعه و مجموعه ابتکارات خود را اصلاح کند. به عنوان مثال، این سازمان‌ها شش برابر بیشتر از سازمان‌هایی که فرهنگ نوآوری ضعیفی دارند، محصولات، فرآیندهای داخلی و تعاملات خود با مشتری را برای جمع‌آوری داده‌ها طراحی کرده‌اند، که می‌تواند تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه چیزی را حذف کنند، تطبیق دهند یا مقیاس‌بندی کنند. رهبران آنها نیز تقریباً سه برابر بیشتر احتمال دارد که بر اساس آن بینش های مبتنی بر داده تصمیم گیری کنند و از “فلج تجزیه و تحلیل” که بسیاری از سازمان ها را به دام می اندازد اجتناب کنند. سپس آنها یک مزیت رقابتی در تشخیص تغییرات در نیازهای مشتری و شرایط بازار به دست می آورند.
نوآوران برتر همچنین از فناوری برای شکستن (یا حداقل نفوذکردن) سیلوهای سازمانی استفاده می کنند. انجام این کار در واکنش سریع به تغییرات و در بهینه سازی ابتکارات برای کل سازمان حیاتی است. شرکت‌های نوآور نه تنها تیم‌های متقابل می‌سازند، بلکه داده‌های متقابل کارکردی را نیز جمع‌آوری می‌کنند تا آن تیم‌ها دید جامع‌تری از کسب‌وکار به دست آورند. آنها همچنین نه برابر بیشتر احتمال دارد که تمرکز کاربر نهایی برای تجزیه سیلوهای درون سازمانی داشته باشند و بیش از پنج برابر بیشتر احتمال دارد که عملکردهای کنترلی و پروتکل های امنیتی یکپارچه را در فرآیندها و دسترسی به داده های سازمانی خود داشته باشند. در نتیجه، رهبران آنها بهتر می توانند فرصت هایی را شناسایی کنند که نتایج کلی کسب و کار را به حداکثر می رساند. به همان اندازه مهم، آنها می‌توانند ابتکاراتی را شناسایی کنند که در عین اینکه برای یک حوزه از کسب‌وکار سود می‌برند، می‌توانند بر سایر حوزه‌ها تأثیر منفی بگذارند، همانطور که ممکن است در مورد پروژه‌های مستعد نقض امنیت سایبری در صورتی که اعضای تیم فاقد تخصص مناسب باشند، اتفاق بیفتد.
شرکت هایی با فرهنگ نوآوری بیشتر از فناوری استفاده می کنند تا اطمینان حاصل کنند که جزئیات و پیچیدگی اضافه شده سرعت را به خطر نمی اندازد. آنها بیش از هشت برابر بیشتر از سایرین احتمال دارد که شیوه‌های چابک کلیدی را در سراسر سازمان به کار می‌گیرند و توانایی یادگیری و سازگاری آنها را تسریع می‌کنند. رهبران کسب و کار آنها به داده های بلادرنگ دسترسی دارند تا به آنها در تصمیم گیری سریع کمک کند. سازمان‌های نوآور همچنین فرآیندهای خود را از توسعه تا تحویل یکپارچه می‌کنند و هشت برابر بیشتر از همتایان خود که کمتر نوآور هستند، فراتر از اتوماسیون ساده و به کارگیری فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی حرکت کرده‌اند. همانطور که هوش مصنوعی و سایر فناوری‌های پیشرفته بهبود می‌یابند، شرکت‌هایی که از قبل از آنها استفاده می‌کنند، احتمالاً پیشتاز نوآوری خود را در رقبا افزایش می‌دهند.
دستیابی به عملکرد برتر کسب و کار
آیا همه این فعالیت ها به عملکرد بهتر از رقبا منجر می شود؟ تحلیل ما به طور قاطع نشان می دهد که بله. هنگامی که از نوآوران برتر در مورد مجموعه ای از نتایج کسب و کار از تلاش های نوآوری آنها پرسیده شد، تأثیر قابل توجهی بالاتری را گزارش کردند (شکل 4). برای مثال، آنها ده برابر سریعتر از نوآوران ضعیف در توسعه محصولات جدید هستند. آنها همچنین در زمینه توسعه یک کسب‌وکار جدید، شش برابر پیشتاز هستند و پیشنهادات آنها بیش از سه برابر بیشتر است که نیازهای مشتریان را برآورده می‌کند.
این سازمان‌ها همچنین بیش از ده برابر بیشتر از سازمان‌هایی که فرهنگ نوآوری ضعیفی دارند، در مجموع عملکرد بهتری در اقتصاد داشتند و هم از نظر رشد درآمد و هم در EBIT در دهک‌های برتر قرار داشتند. در حالی که برخی از این موفقیت می‌تواند ناشی از عوامل دیگر باشد، واضح است که نتایج نوآوری که توسط سرمایه‌گذاری‌های فناوری خاص امکان‌پذیر می‌شود، نقشی ایفا می‌کند.
ترکیبی از سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک و بهبود مدل‌های عملیاتی، نوآوران برتر را هرچه بیشتر جلوتر از این مجموعه سوق می‌دهد. فن‌آوری‌های جدید، مانند هوش مصنوعی ، تنها به این مزیت سرعت می‌بخشد، به‌ویژه در عصر عدم قطعیت جهانی، زمانی که شناسایی تغییرات و انطباق با آنها حتی مهمتر است. شرکت‌هایی که تحولات دیجیتال را با امید به سرعت بخشیدن به رشد و نوآوری راه‌اندازی می‌کنند، می‌توانند با نگاهی گسترده‌تر به مدل‌های عملیاتی و فرهنگ‌های خود، شانس موفقیت خود را افزایش دهند. این عناصر غیرفناوری اغلب نادیده گرفته می‌شوند، اما تحقیقات ما نشان می‌دهد که آنها برای تثبیت شیوه‌های نوآوری که برای رشد و عملکرد بلندمدت ضروری هستند، حیاتی هستند.
درباره نویسنده (نویسندگان)
مت بانهولزر شریک در دفتر مک کینزی در شیکاگو، لورا لابرج مدیر قابلیت‌های استراتژی رشد و نوآوری در دفتر استمفورد، کانکتیکات، اندی وست شریک ارشد در دفتر بوستون، و ایوان ویلیامز شریک در سیدنی است.
نویسندگان مایلند از بن فلچر، اریک لامار، لیندا زی لی، و کیت اسماژ برای کمک به این مقاله تشکر کنند.
