جسی نیمنن-01 نوامبر 2019
با توجه به اینکه 80 درصد از مدیران، کسب‌وکار خود را در معرض خطر مختل شدن در آینده نزدیک می‌دانند، تحت فشار شدیدی هستند تا سازمان‌های خود را به سمت نوآوری بیشتر تغییر دهند.با این حال، هر تغییر سازمانی، چه رسد به یک تحول بزرگ، همیشه برای اجرای موفقیت آمیز با بسیاری مسایل دشوارمواجه است.
در این مطلب به برخی از درس‌هایی که از کمک به مشتریان خود در این تلاش‌ها آموخته‌ایم، و همچنین نحوه استفاده از ماتریس بلوغ نوآوری را توضیح خواهیم داد، ابزاری که برای این هدف خاص طراحی کرده‌ایم.
چرا یک تحول نوآوری انجام می شود؟
برای شروع، ابتدا باید بررسی کنیم که چرا یک تحول ضروری است. چرا یک سازمان نمی تواند تغییرات جزئی ایجاد کند، یا یک تیم نوآوری جدید به ترکیب اضافه کند و انتظار نتایج محکم و بزرگ از نوآوری داشته باشد؟
پاسخ بسیار ساده است: نوآوری چیزی نیست که بتوانید به سادگی به این ترکیب اضافه کنید، بلکه باید بخش اصلی روش کار سازمان باشد.
دو دلیل اصلی برای این وجود دارد:
- سبک سنتی تحقیق و توسعه نوآوری شکسته شده است
- فعالیت های نوآوری که با کسب و کار اصلی ادغام نمی شوند به چیزی منجر نمی شوند
تحقیق و توسعه سنتی دیگر کار نمی کند
منظور ما از شکسته شدن سبک سنتی تحقیق و توسعه این است که حتی اگر شرکت‌ها میلیون‌ها یا حتی میلیاردها دلار سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه سرمایه‌گذاری می‌کنند، این بدان معنا نیست که آنها بازدهی محکمی برای این سرمایه‌گذاری‌ها خواهند داشت. نشان داده شده است که هیچ رابطه واقعی بین هزینه تحقیق و توسعه و نوآوری وجود ندارد.
چند دلیل برای این وجود دارد. اولین مورد این است که بخش‌های تحقیق و توسعه بیشتر سازمان‌های بزرگ معمولاً کاملاً فناوری محور هستند و معمولاً برای معرفی محصولات و خدمات جدید خود به بازار زمان زیادی طول می‌کشد.با سرعت سریع تغییر و رقابت شدیدی که در سراسر صنایع مشاهده می کنیم، اینها موفقیت را در برابر رقبای زیرک تر و مشتری محورتر به چالش می کشند.
علاوه بر این، تمرکز آنها بر روی چند پروژه در یک زمان نیز یک چالش بزرگ است، به خصوص هنگامی که با آن چرخه های توسعه طولانی ترکیب شود. این بدان معناست که برای اینکه سازمان به اهداف خود برسد، تقریباً هر یک از آن پروژه ها نیاز به موفقیت بزرگ دارند.با این حال، اگر تا به حال در زمینه نوآوری کار کرده باشید، می دانید که با توجه به اینکه اکثر نوآوری ها شکست می خورند، این امر بسیار بعید است.
بدیهی است که هنوز هم شرکت‌های بزرگی وجود دارند که سرمایه‌گذاری هنگفتی روی تحقیق و توسعه می‌کنند و موفق می‌شوند این سرمایه‌گذاری‌ها را به نوآوری‌های موفق با نرخ موفقیت خیره‌کننده تبدیل کنند، با این حال، به نظر می‌رسد با گذشت زمان تعداد آنها کمتر و کمتر می‌شود.
تئاتر نوآوری
موضوع دیگر، تنها افزودن فعالیت‌های نوآورانه، مانند چالش‌های ایده، هکاتون، کارگاه‌های تفکر طراحی و غیره، به یک سازمان موجود، تئاتر نوآوری نامیده می‌شود.
این فعالیت‌ها معمولاً هیجان زیادی را با خود به همراه می‌آورند و مردم در مورد اینکه سازمان در نهایت شروع به تأکید بر نوآوری می‌کند احساس خوبی دارند. پس از پایان فعالیت‌ها، سازمان در نهایت ایده‌های فراوان و حتی شاید چند نمونه اولیه دارد.
تئاتر نوآوری یک چالش رایج است.
با این حال، مشکل این است که همه افراد در صنعت شما معمولاً ایده‌های مشابهی دارند. این اجراست که تفاوت را ایجاد می کند. و اگر آن فعالیت‌ها فقط یک افزونه باشند، افراد و منابعی وجود نخواهند داشت که واقعاً آن ایده‌ها را آزمایش کنند، امیدوارکننده‌ترین آنها را انتخاب کنند و سپس متعهد به اجرای عالی آنها شوند.
بنابراین، در حالی که چالش‌های ایده و هکاتون‌ها می‌توانند ابزارهای خوبی باشند، اما باید از آنها به روشی درست استفاده شود. بدون ادغام آن ها در فعالیت های اصلی کسب و کار، همه افراد درگیر خواهند دید که این فعالیت ها به جایی نمی رسد و به طور کلی از نوآوری سرخورده می شوند ودر این زمان است که چیزهایی مانند “نوآوری برای ما نیست” را می شنوید.
در اصل، شما نمی توانید فقط یک تیم تحقیق و توسعه یا آزمایشگاه نوآوری جدید اضافه کنید، یا شروع به ترتیب دادن انواع فعالیت های نوآوری کنید و انتظار نوآوری های موفق را داشته باشید. بنابراین، برای اکثر سازمان‌ها، اغلب به یک تحول بزرگ نیاز است.البته گفتن یک تحول بسیار ساده تر از انجام آن است. بنابراین، بیایید تمرکز خود را روی آن متمرکز کنیم.
مختصری در مورد مدل های بلوغ نوآوری
مدل بلوغ نوآوری ابزار و چارچوبی است که می تواند به یک شرکت کمک کند تا از نظر قابلیت های نوآوری خود در کجا قرار دارد. همچنین می توان از آن برای ایجاد یک نقشه راه برای بهبود آینده استفاده کرد.
طی زمان حدود یک دهه گذشته، به نظر می رسد هر شرکت مشاوره دیگری مدل بلوغ نوآوری خود را راه اندازی کرده است.
تقریباً همه آنها از نظر مشتقات CMMI (ادغام مدل بلوغ قابلیت) به یکدیگر بسیار نزدیک هستند. یک مدل بلوغ نوآوری سنتی به سبک .CMMI آنها ازسطحی که در آن فعالیت‌های نوآوری وجود ندارند، سپس از واکنشی به فعالانه و در نهایت به جایی می‌روند که فرآیندهای نوآوری شفاف و ساختار یافته در سراسر سازمان وجود دارد. در این مرحله، تغییرات در فرآیندها عمدتاً طبیعتاً افزایشی هستند.
همانطور که تا به حال می توانید حدس بزنید، اکثر این رویکردها با در نظر گرفتن سبک سنتی تحقیق و توسعه نوآوری ساخته شده اند.
این مدل‌ها نقطه شروع خوبی هستند و می‌توانند به شما در بهبود قابلیت‌ها و فرآیندهای نوآوری در سازمانتان کمک کنند.با این حال، در حالی که آن چیزها مطمئناً مهم هستند، عملکرد نوآوری دائماً بالا بیشتر از بلوغ فرآیندهای سازمان است.به گونه ای که ما دوست داریم به آن نگاه کنیم، تقریباً هر مبتکر برتر به نظر می رسد که همان چهار عنصر کلیدی را دارد: مقیاس، تعادل، تمرکز واضح و ساختارهای مناسب.
ویژگی های کلیدی نوآوران برتر شرکتی
همانطور که شاهد بودیم تعداد کمی از سازمان‌ها در یافتن راه درست برای ایجاد بلوغ نوآوری خود در تلاش هستند و بسیاری از آنها در دام تحقیق و توسعه یا تله تئاتر نوآوری می‌افتند، می‌دانستیم که مدل بلوغ متفاوت و عملی‌تری برای کمک به تحول مورد نیاز است.
پس از تحقیق و تفکر در مورد موضوع، به چارچوبی رسیدیم که آن را ماتریس بلوغ نوآوری می نامیم.
ماتریس بلوغ نوآوری
این یک چارچوب ساده است که برای نشان دادن تفاوت بین کسانی که در نوآوری موفق هستند و کسانی که موفق نمی شوند طراحی شده است.ما متوجه شدیم که دو متغیری که عملکرد نوآوری در نهایت کاهش می‌یابد، بلوغ و مقیاس هستند. تمامی نوآورانی عالی را که دیده ایم، موفق شده اند هر دوی این عوامل را در رویکرد خود به نوآوری ترکیب کنند.
بیایید این عوامل را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.
اول، بلوغ اساساً یک مفهوم سطح کل است که شامل مواردی مانند فرآیندهای نوآوری، تصمیم گیری و ساختارهای سازمانی و همچنین مهارت ها و منابع مورد نیاز برای موفقیت است.
دوم، مقیاس به این موضوع اشاره دارد که نوآوری در سازمان چقدر گسترده است و چقدر عمیق در فرهنگ جا افتاده است. برای اینکه نوآوری به نتایج معنادار منجر شود، مقیاس یک امر ضروری است.
بیایید قانون 70-20-10 گوگل را به عنوان مثال در نظر بگیریم. ایده اصلی این است که 70٪ از سرمایه گذاری نوآوری شما باید به هسته اصلی، 20٪ به مجاور و 10٪ به ابتکارات تحول آفرین برود. اگرچه این فقط یک قانون سرانگشتی است، اما هنوز برای اکثر سازمان‌های بزرگ یک پایه بسیار مفید است.
سه افق رشد و قانون 70-20-10 نوآوری
با این مدل، کاملاً آسان است که متوجه شویم 90 درصد از تلاش‌های نوآوری باید حول محصولات، خدمات و فرآیندهای موجود انجام شود. یک واحد نوآوری مستقل نمی تواند به طور موثر روی آنها کار کند. بنابراین، اکثریت قریب به اتفاق نوآوری باید به جای «سیلوی نوآوری» در چندین جبهه در سراسر سازمان اتفاق بیفتد.
با این حال، این سیلوها ممکن است برای کار بر روی ابتکارات تحول آفرین مفید باشند، زیرا طبق تعریف، آنها نباید توسط فرآیندها و روش های کار موجود در سازمان محدود شوند.بدون بلوغ یا مقیاس، یا هر دو، نوآوران بالقوه مجبورند با تعدادی چالش مواجه شوند.
طبقه بندی مبتکران
با استفاده از ماتریس بلوغ نوآوری، می‌توانیم نوآوران را به چهار گروه مجزا تقسیم کنیم: مبتدیان، سنت‌گرایان، مقیاس‌کننده‌ها و همچنین مبتکران پیشرفته. هر یک از این موارد را با جزئیات بیشتری بررسی می کنیم.
مبتدی
گروه اول مبتدیان هستند. من مطمئن هستم که همه ما با مبتدیان آشنا هستیم. این موارد سازمان‌هایی هستند که حتی به نوآوری علاقه‌ای ندارند، یا ممکن است تصور مبهمی داشته باشند که می‌تواند مفید باشد، اما هیچ سرنخی در مورد اینکه از کجا شروع کنند، ندارند.با توجه به پیشینه، کاملاً مشهود است که نوآوری بسیار کمی در این سازمان ها وجود دارد.
غالباً افراد قهرمانی وجود دارند که در حال نوآوری هستند و واقعاً سخت کار می کنند تا این سازمان ها را تغییر دهند، اما بدون حمایت مدیریت ارشد برای گسترش کار آنها، این تلاش ها معمولاً تأثیر زیادی برای صحبت کردن ندارند.
اگر در یکی از این سازمان‌ها هستید، اولین قدم شما باید این باشد که مدیریت را به درک اهمیت نوآوری و متقاعد کردن آنها برای استخدام استعدادهایی که نوآوری را می‌شناسند، متقاعد کنید و سپس مسئولیت‌های زیادی را به آنها بدهید.
سنتی
سپس سازمان های سنتی را داریم. اینها معمولاً سازمان‌های بزرگ و بالغی هستند که سنت‌های طولانی در صنعت خود دارند و اغلب دارای میراث R&D قوی هستند.آنها معمولاً منابع قابل توجهی را در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری می کنند و فرآیندهای روشنی برای توسعه محصولات و خدمات جدید و همچنین برای مدیریت مجموعه کلی خود دارند.برخی از این سازمان‌ها ممکن است بهترین روزهای خود را سپری کرده باشند، اما موارد بسیار موفقی نیز وجود دارند.
با این حال، این نوآوران سنتی معمولاً با محدودیت‌های فرآیند تحقیق و توسعه سنتی مواجه شده‌اند. آنها برای همگام شدن با تغییرات سریعی که در همه جا می بینیم مشکل دارند، که اغلب محصولات را تا زمان عرضه منسوخ می کند.
علاوه بر این، نوآورانی که صرفاً به واحدهای تحقیق و توسعه یا نوآوری خود متکی هستند، بخش عظیمی از فرصت‌های نوآوری افزایشی و مجاور را در عملیات اصلی سازمان که قبلاً به آن اشاره کردیم، از دست می‌دهند.
برای این سازمان‌ها، بهترین رویکرد معمولاً شروع معرفی ابتکارات نوآوری افزایشی یک به یک در سراسر سازمان، و همچنین راه‌اندازی یک واحد مستقل جدید است که مسئول پیشبرد فرصت‌های نوآوری تحول‌آفرین است که می‌تواند به شکل‌دهی آینده این سازمان‌ها کمک کند.
سطح تمرکز در مقایسه با بلوغ نوآوری
حتی اگر هدف نهایی یک رویکرد غیرمتمرکز است، اغلب منطقی است که یک بخش متمرکز موقت داشته باشیم که مسئول توسعه قابلیت‌های مناسب و ایجاد تغییر در سازمان باشد.
مقیاس بندی
مقیاس‌گذاری زودهنگام شایع‌ترین دلیل مرگ استارت‌آپ‌ها است و همین چالش برای تلاش‌های نوآورانه در سازمان‌های بزرگ‌تر نیز صدق می‌کند.
مقیاس‌کننده‌ها سازمان‌هایی هستند که می‌دانند به نوآوری نیاز دارند، اما حوصله ایجاد صحیح قابلیت‌های خود را به صورت گام به گام ندارند. نتیجه نهایی تئاتر نوآوری است که به محض بسته شدن پرده در پایان هر نمایش از هم می پاشد.
مقیاس‌کننده‌ها به سادگی تاکتیک‌های قابل مشاهده‌ای را که بسیاری از نوآوران برتر استفاده می‌کنند کپی می‌کنند و سپس آنها را در سراسر سازمان بدون ایجاد قابلیت‌ها و ساختارهای مناسب برای سرمایه‌گذاری بر فرصت‌های نوآوری که کشف می‌کنند، به کار می‌گیرند.
یک داستان که بارها و بارها دیده‌ایم :
یک شرکت شاهد کاهش سود و سهم بازار خود بوده است. هر ساله تعداد افرادی که وارد بازار آنها می شوند بیشتر و بیشتر می شود. آنها مزیت رقابتی کمی در برابر این تازه واردان دارند و نیاز به نوآوری بیشتر را درک کرده اند.در نتیجه آنها یک آزمایشگاه یا تیم نوآوری جدید راه اندازی کردند. تیم جدید در شرایط سختی قرار گرفته است. آنها منابع و اختیارات محدودی در شرکت دارند، با این حال هنوز هم قرار است مسئول نوآوری بیشتر سازمان باشند.
معمولاً دستان آنها کاملاً آزاد است، اما به ندرت اهداف استراتژیک مشخص‌تر از «لطفاً نوآوری» یا «در مورد آینده کسب‌وکار ما فکر کنید» دارند، زیرا مدیریت ارشد معمولاً تجربه‌ای از رهبری نوآوری ندارد و همچنین شنیده‌اند که نوآوری کمی آزادی نیاز دارد.
اتفاقی که پس از آن رخ می‌دهد این است که این تیم‌ها ممکن است پایلوت‌های ساده ای را برای محصولات و خدمات دیجیتالی جدید اجرا کنند که سپس سعی می‌کنند آنها را به واحدهای تجاری موجود بسپارند زیرا منابع لازم برای تجاری‌سازی این محصولات را ندارند.
آزادی نوآوری
با این حال، این واحدهای تجاری توانایی توسعه یا گسترش آنها را ندارند و اغلب حتی علاقه ای به انجام این کار ندارند، زیرا تمرکز بر این خدمات جدید به معنای ناتوانی در دستیابی به اهداف کوتاه مدت خود است.
با درک این موضوع که به تنهایی نمی توانند نوآوری کنند، شروع به کار بر روی تغییر فرهنگ شرکت به نوآوری بیشتر می کنند و سعی می کنند واحدهای تجاری را در مورد نوآوری هیجان زده کنند، که معمولاً به معنای برگزاری رویدادهای “دراگون ها”، هکاتون ها، کارگاه های خلاقیت است. و فرستادن افراد به سمینارها و غیره
این اقدامات ممکن است باعث ایجاد حس خوب و بازخورد مثبت شود، اما زمانی که افراد به نقش‌ها و انگیزه‌های قدیمی خود بازگردند، ناگزیر به عادت‌های قدیمی خود بازمی‌گردند.
در نتیجه تغییر واقعی اتفاق نمی افتد و سازمان به ویژه مدیریت به تدریج نسبت به نوآوری بدبین می شود.
بدیهی است که این وضعیت بسیار سختی است که می توان از آن بازگشت، و بنابراین چیزی است که باید سعی کنید از آن اجتناب کنید.
اگر خود را در این مسیر می بینید، پاسخ این است که یک قدم به عقب بردارید، به تصویر بزرگ نگاه کنید و نقشی را که نوآوری می تواند در کسب و کار خاص آنها ایفا کند، دریابید، سپس آن چشم انداز را به ابتکارات کوچکتر و بسیار ملموس تقسیم کنید و به تدریج شروع به خرد کردن کنید.
کلید آنها این است که اطمینان حاصل شود که این ابتکارات نتایج قابل اندازه گیری ایجاد می کنند و به اهداف استراتژیک سازمان کمک می کنند.
پیشرفته
نوآوران برتر را می توان همه از این گروه یافت. آنها دائماً به آینده بلندمدت سازمان خود فکر می‌کنند و پروژه‌هایی برای کشف این فرصت‌ها در دست اجرا دارند، اما همچنان به بهبود کسب‌وکار موجود خود ادامه می‌دهند.
بزرگ باشند یا کوچک
برای این سازمان ها، نوآوری یک تجارت معمول است. این سازمان‌ها افرادی دارند که شغلشان شامل نوآوری در سراسر سازمان است. بسیاری از این افراد حتی در عناوین شغلی خود “نوآوری” ندارند، آنها می توانند مدیر پروژه، طراح، مهندس، تحلیلگر باشند.نوآوری فقط کار افرادی با ایده های رنگارنگ در فضای کار مشترک نیست، نوآوری در مورد ساختن سیستماتیک و تدریجی آینده سازمان است و همه نوآوران برتر این را می دانند.
سفر به سمت تبدیل شدن به یک مبتکر برتر
بسته به اینکه از کجا شروع می کنید، بدیهی است که بیش از یک راه برای رسیدن به گوشه بالا سمت راست وجود دارد، و ما قبلاً به برخی از اقداماتی که ممکن است بخواهید در فصل قبل انجام دهید اشاره کردیم.
با این حال، آنچه مهم است درک کنید این است که وقتی یک سازمان مستقر هستید، تحولاتی مانند این یک شبه اتفاق نمی‌افتد، و حتی در صورت موفقیت، به ندرت پروژه‌هایی با تاریخ شروع و پایان تمیز هستند.
برای شروع فرآیند به رهبری قوی و اقدامات قاطع نیاز است و برای اطمینان از اینکه همه متوجه می‌شوند سازمان به کجا می‌رود، ارتباط شفاف ضروری است.
یک نقطه شروع عالی همیشه این است که تصویر بزرگی از جایی که می‌خواهید بروید را نشان دهید، و سپس آن را به اهداف کوچکتر، آسان‌تر قابل دستیابی و عملی تقسیم کنید که شما را به آن چشم‌انداز نزدیک‌تر می‌کند.
یک فرآیند نمونه برای ایجاد بلوغ نوآوری
با این حال، مهمترین چیزی که باید درک کرد این است که یک فرآیند تکراری است. بدون اقدام، نمی توانید تغییر ایجاد کنید. با این حال، بسیاری از این اقدامات احتمالاً شکست خواهند خورد زیرا شرکت هنوز برای آنها آماده نیست.
شاید متوجه شوید که فرهنگ بسیار نوآورانه ای ندارید، یا شاید تقریباً توانایی کافی برای اجرای برخی از ایده هایی که به ذهنتان رسیده است را ندارید.برخی از این چالش‌ها را می‌توانستید با برنامه‌ریزی دقیق پیش‌بینی کنید و از آنها اجتناب کنید، اما همیشه به همان اندازه وجود دارد که نمی‌توانید انجام دهید.
بنابراین، تکالیف خود را انجام دهید و با یک برنامه محکم شروع کنید، اما زمان و تلاش زیادی را برای تکمیل آن صرف نکنید. بدون توجه به شکست خواهد بود.
ما هرگز در مورد تحول سازمانی در مقیاس بزرگ نشنیده ایم که دقیقاً طبق برنامه پیش رفته باشد. بنابراین، برای موانعی که به ناچار با آنها روبرو خواهید شد آماده باشید، از آنها یاد بگیرید و یکی یکی از آنها عبور کنید یا از آنها عبور کنید.
برای چالش های تحول نوآوری خود آماده شوید.
خبر بد این است که هیچ میانبری وجود نخواهد داشت.
خبر خوب این است که وقتی شروع به ایجاد تغییرات عملی در مورد چیزهای مهم می کنید، خیلی زود شاهد پیشرفت قابل اندازه گیری خواهید بود. این به شما این امکان را می‌دهد که با بهبود مهارت‌ها، قابلیت‌ها، فرآیندها و حتی تغییر فرهنگ، شتاب ایجاد کنید، که همه اینها به طور طبیعی به ایجاد باور در تحول کمک می‌کند زیرا می‌توانید این پیروزی‌ها را در سازمان به اشتراک بگذارید.علاوه بر این، شما مجبور نیستید صدها میلیون دلار را فوراً برای تحول سرمایه گذاری کنید.
زمانی که روش کار را ثابت کردید و نتایج مثبتی کسب کردید، می‌توانید کوچک شروع کنید و سرمایه‌گذاری‌ها را به تدریج افزایش دهید. با این سابقه، معمولاً متقاعد کردن مدیریت و صاحبان سازمان برای کاهش نوآوری بسیار آسان است.
این احتمالاً آن چرخش سریعی نخواهد بود که ممکن است به آن امید داشته باشید، اما هنگامی که این مسیر را برای چند سال ادامه دادید، می‌توانید به گذشته به رقابت راکد نگاه کنید و فاصله‌های زیادی را ببینید.
