12 ژانویه 2024-دیوید ریزاردو
یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها هنگام توسعه فرهنگ ناب این است که چگونه همه را درگیر استراتژی بهبود مستمر کنیم. مانند هر تلاش سخت دیگری، سودمند است که به دنبال چند نقطه اهرمی باشید که تأثیر نامتناسبی را ایجاد می کند.اغلب، یک مکان عالی برای شروع با مدیران خط مقدم است، و آموزش، مربیگری و راهنمایی به آنها برای هماهنگ کردن رفتار خود با اصول و اهداف ناب در اولویت است.
چرا روی مدیران خط مقدم تمرکز کنیم؟
در اکثر سازمان ها، اکثر کارگران به مدیران خط مقدم گزارش می دهند. بنابراین به طور طبیعی، ما باید از نفوذ مدیران خط مقدم استفاده کنیم و آنها را برای نقش‌ها و مسئولیت‌های ناب خود آماده کنیم.
با این حال، در عمل، متاسفانه همیشه اینطور نیست. مدیران خط مقدم اغلب آماده نیستند. و آنچه موضوع را مشکل می کند این است که معمولاً برای موفقیت یک تحول ناب، مهم ترین تغییرات رفتاری باید در سطح مدیران خط مقدم اتفاق بیفتد.
اگر ما کار موثری در راه اندازی مدیران خط مقدم برای موفقیت انجام نداده ایم. برای پرداختن به این موضوع، ضروری است که هدف توسعه مناسبی برای مدیران خط مقدم داشته باشیم.
هدف چیست؟
صرفاً به دست آوردن خرید خدمت منفعلانه مدیران خط مقدم یا حمایت از استراتژی ناب شما، محیط انگیزشی را که ما نیاز داریم ایجاد نمی کند. مدیران خط مقدم باید مدیران استراتژی ناب باشند. سپس، آنها می توانند کاتالیزوری برای تغییر و رهبری و توسعه تیم خود باشند.
این به هیچ وجه نیاز به رهبری ناب در هر سطح رهبر سازمان را از طریق مدیر عامل به حداقل نمی رساند، اما زمان آن است که اهمیت و پتانسیل تاثیرگذاری را که در سطح رهبر خط مقدم وجود دارد، تشخیص دهیم.
بنابراین، چه راه‌هایی وجود دارد که می‌توانیم عمیقاً مدیران خط مقدم را درگیر کنیم، که سپس تیم‌های خود را درگیر می‌کنند – و اهرم ناب را برای کمک به ما برای رسیدن به اهدافمان فراهم می‌کنند.
مدیران خط مقدم را زودتر در تحول ناب مشارکت دهید
در تمرکز بر مدیران خط مقدم تاخیر نکنید. هر گونه تاخیر در مشارکت آنها باعث افزایش نگرانی، سردرگمی و ترس آنها می شود که تأثیر منفی بر تیم آنها خواهد گذاشت. موارد زیر را در نظر بگیرید:
- آموزش و مربیگری در مراحل اولیه را به مدیران خط مقدم ارائه دهید.
- مدیران خط مقدم را در فرآیند برنامه ریزی استراتژی ناب مشارکت دهید.
- در آموزش مقدماتی نیروی کار به مدیران خط مقدم نقش بدهید.
موارد فوق برای این است که مدیران خط مقدم در سطح پیشرو فرآیند تحول قرار گیرند. زمان اضافی اختصاص داده شده به مشارکت آنها به دلیل دامنه نفوذ آنها چندین برابر خواهد شد.
تغییرات نقش و رفتار بسیار مهم است، زیرا مدیران خط مقدم باید به معلمان و مربیان ناب برای تیم های خود تبدیل شوند. بهبود بخشی از کار است، و ایده تمرکز بر فرآیند ممکن است برای برخی که در حالتی مثل اطفای حریق گیر کرده اند، غریبه باشد. اینها تنها تعدادی از تغییرات رفتاری هستند که تسلط بر آنها زمان می برد، بنابراین هرگونه تاخیر در توسعه رهبر خط مقدم، فرصت رهبری و توسعه تیم خود را بیشتر به تاخیر می اندازد.
از روش های توسعه چندگانه استفاده کنید.
در اینجا چند نکته در مورد رویکردهای توسعه وجود دارد:
کارگاه های آموزشی – توسعه پرسنل برای ناب صرفاً یک تمرین کلاسی نیست که در آن یک کارگاه تکمیل می شود و مدیر خط مقدم گواهی می گیرد و بنابراین به روند آموزش و توسعه پایان می دهد. آموزش کلاس درس و کارگاه ها در آموزش ناب جای خود را دارند، اما آنها تنها بخشی از پازل هستند.
کاربرد – کاربرد واقعی یادگیری تنها راه برای تعبیه رفتارهای ناب و توسعه مهارت های ناب است. حتی آموزش کلاسی باید در صورت امکان شامل تمرینات کاربردی باشد. چرخه های آزمایش و یادگیری مستمر فرآیندی بی پایان هستند. تغییر رفتار نیاز به تمرین دارد.
مربیگری و راهنمایی – از آنجایی که تغییر رفتار نیاز به کاربرد و تمرین دارد، ما باید به مدیران خط مقدم مربیگری و راهنمایی مداوم ارائه دهیم تا به آنها کمک کنیم تا در چرخه های یادگیری پیشرفت کنند.
معیارسنجی – یادگیری از سازمان‌های دیگر که در مسیر خود قرار دارند می‌تواند بسیار تأثیرگذار باشد و بحث در مورد چالش‌ها با همتایان سازمان‌های دیگر روشن‌کننده باشد.
اینها تنها چند رویکرد توسعه هستند که برای رشد هر کارمندی کاربرد دارند، اگرچه تمرکز ما در اینجا بر رهبر خط مقدم است.
قالب گروه همتا نیز مزایای متعددی دارد:
مدیران خط مقدم را به عنوان یک تیم همتا رشد دهید.
داشتن مدیران خط مقدم به طور منظم به عنوان یک تیم همتا برای یادگیری و به اشتراک گذاشتن تجربیات و چالش ها، مزایای متعددی دارد.
وضوح – بحث های گروهی می تواند وضوح و بینش بیشتری را در مورد پیامی که همه می شنوند ارائه دهد. در نظر بگیرید که تیم در یک “باشگاه کتاب” شرکت کند که در آن کسی خلاصه ای از چند فصل و نحوه درخواست آنها را برای سازمان ارائه می دهد. علاوه بر شروع بحث در مورد نکات کلیدی، ارائه کننده مهارت های ارتباطی را در یک محیط “ایمن” توسعه خواهد داد.
نفوذ – نفوذ همسالان می تواند یک محرک قوی باشد. برای مثال، در نظر بگیرید که آیا بخشی از جلسه شامل زمانی برای بحث در مورد بهبودها در حوزه کاری هر رهبر خط مقدم است یا خیر. هیچ کس نمی خواهد تنها کسی باشد که چیزی برای به اشتراک گذاشتن ندارد.
همکاری – یک تیم رهبری خط مقدم در حالت ایده آل می تواند شامل تامین کنندگان و مشتریان داخلی باشد تا ارتباطات را در کل جریان ارزش تقویت کند – ایده ای که ممکن است برای کسی که تمرکزش در گذشته صرفاً حوزه کاری خودش بود، بیگانه باشد.
درگیر کردن مدیران خط مقدم در تعریف مجدد “شغل” خود
مردم معمولاً در برابر چیزی که به خلق آن کمک کرده اند مقاومت نمی کنند. در عوض، آنها احساس مالکیت پیدا می کنند، به تلاش خود افتخار می کنند و به پیشرفت خود ادامه می دهند. قدرت مالکیت مستلزم مربیگری و راهنمایی مداوم برای همسویی با اصول ناب است، اما هرگز نباید آن را دست کم گرفت.
یک رویکرد می تواند هدایت تیم همتای رهبر خط مقدم در توسعه کار استاندارد رهبرشان باشد. الگوها، ورودی‌ها و راهنمایی‌ها را ارائه دهید، اما آنها را به عنوان مالک فرآیند درگیر کنید. همین کار را برای شلوغی های روزانه انجام دهید. آنها فکر می کنند موثرترین دستور کار جلسه چیست؟ آنها با داشتن دستی در ایجاد، نه تنها در اتخاذ این شیوه‌های ناب سرمایه‌گذاری می‌کنند، بلکه به اصلاح و بهبود مستمر قدرت می‌دهند.
فرهنگ واقعی بهبود مستمر تلاش می کند تا همه را در استراتژی ناب سازمان شما مشارکت دهد. با راه اندازی مدیران خط مقدم برای موفقیت، جهش بزرگی در پذیرش ناب و در توسعه فرهنگ مورد نیاز و مورد نظر خود دارید.
