چگونه بر مهمترین بازی رشد مسلط شویم
فصل 1
ارزش کجاست؟
پشیمانی شماره یک سازمان‌هایی که کسب‌وکارهای جدید ایجاد کرده‌اند این است که آرزو می‌کردند درک بهتری از نیازها، انتظارات و نکات دردناک مشتریان خود داشته باشند. خیلی اوقات، شرکت‌ها ایده‌ای را مطرح می‌کنند و سپس به دنبال مشتریان می‌گردند. برای آن ایده این رویکرد کار نمی کند. تجزیه و تحلیل روند، تحقیقات عمیق مشتری و مطالعات جمعیتی را برای شناسایی آنچه که مشتریان واقعاً می‌خواهند یا نیاز دارند، ترکیب کنید و سپس یک برنامه روشن برای برآورده کردن آن ایجاد کنید.
سازندگان کسب‌وکار موفق از معیارهای کلی‌نگر مرتبط با مشتری – مانند نظرسنجی‌های مشتری، پانل‌های بازخورد، مطالعات خاطرات روزانه و مطالعات میدانی قوم‌نگاری – استفاده می‌کنند که در 60 درصد مواقع به تجربیات مشتریان مربوط می‌شود.
اقدام: مزیت منحصر به فرد خود را پیدا کنید
هنگام ارزیابی استارت‌آپ‌ها، سرمایه‌گذاران خطرپذیر به دنبال دارایی‌هایی خواهند بود که تکرار آنها سخت است. دیدگاه مشابهی را با پایه گذاری کسب و کار جدید خود بر روی مزیت موجود و اختصاصی داشته باشید. دارایی‌های موجود خود (مانند داده‌ها، فرآیندها، ابزارها، مالکیت معنوی و فناوری) را شناسایی و ارزیابی کنید تا مشخص کنید آیا چیز ارزشمندی دارید که رقبای شما ندارند یا خیر. عنصر مهم داشتن روشی برای فکر کردن بر اساس ارزش بازار است. بسیاری از شرکت‌ها دارایی‌های مهمی دارند که از قبل از آنها استفاده می‌کنند، اما نمی‌دانند مشتریان بالقوه چگونه ممکن است آن را ارزش‌گذاری کنند.
اقدام: بزرگ وارد شوید
کسب و کار جدید باید پتانسیل ایجاد ارزش دگرگون کننده و نه افزایشی را داشته باشد. اگر فکر نمی کنید در حال ساختن یک تک شاخ هستید این کار را انجام ندهید. درک کنید که آیا کل بازار آدرس پذیر (TAM) به اندازه کافی بزرگ است یا خیر. سه بخش با درآمد سالانه بیش از 5 تریلیون دلار – فناوری، رسانه و مخابرات صنعتی؛ و مراقبت های بهداشتی – تقریباً یک سوم از 100 تک شاخ برتر را تشکیل می دهند.
شرکت‌ها باید نرخ کسب‌وکار خود را بیش از دو برابر در پنج سال آینده افزایش دهند تا انتظارات رشد درآمد خود را برآورده کنند.
مثال موردی
یک شرکت مهندسی 5 بازار تکه تکه‌ای را شناسایی کرد که مشخصه آن سیستم‌های اختصاصی بود که برای اختلال آماده بود.یک پلتفرم باز اینترنت اشیا ایجاد کرد و نه ماه پس از انکوباسیون، بیش از 25 برنامه نرم افزاری شخص ثالث از صنعت خرده فروشی و حمل و نقل داشت که بر روی دوربین های چندین تولید کننده اجرا می شد.
دام عدم خرید
انتظارات نادرست، مانند مدت زمانی که طول می کشد تا یک کسب و کار جدید به سود برسد یا نحوه مدیریت دسترسی به دارایی های داخلی، اصطکاک ایجاد می کند و می تواند کسب و کار جدید را قبل از اینکه فرصتی برای موفقیت داشته باشد فلج کند. مدیر عامل باید اطمینان حاصل کند که رهبران شرکت فعلی از تجارت جدید حمایت می کنند.
عدم تعهد
ایجاد یک تجارت یک تعهد جدی است که به زمان و منابع نیاز دارد. سازندگان تجاری موفق، به طور متوسط، یک سوم از سرمایه رشد ارگانیک خود را به ایجاد کسب و کار اختصاص می دهند – بیش از دو برابر بیشتر از عقب مانده ها.
فقدان “چرا”
اهداف بلندپروازانه اما چشم انداز نامشخص و استراتژی نامنسجم منجر به تصمیم گیری های ضعیف و تاخیرهای طولانی می شود. ارتباط شفاف و مداوم در مورد هدف و اهداف ضروری است.
فصل 2
چگونه شروع کنم؟
روی پایه های محکم سرمایه گذاری کنید
اقدام : رویکردی را انتخاب کنید که مناسب شرایط شما باشد
رویکرد 1
انکوباتور داخلی
کارمندان داخلی ایده ها را از پایین به بالا توسعه می دهند و آنها را به هیئت مدیره سرمایه گذاری داخلی ارائه می کنند. مناسب برای مدیران فعلی که درک کلی روشنی از جهت گیری آینده کسب و کار و بخش خود دارند، و همچنین خط لوله قوی از ایده های امیدوارکننده در مراحل اولیه.
رویکرد 2
کارخانه افزایش مقیاس
شرکت مادر یک شرکت تابعه با مالکیت کامل اما مجزا که منحصراً ساختار تجاری اختصاص دارد راه اندازی می کند. زمانی برای اینکار مناسب است که یک سازمان مستقر فعلی دارای یک خط لوله قوی از مفاهیم محصول جدید و کسب و کار باشد که با مشتریان و شرکای اولیه تأیید شده است اما فاقد منابع تخصصی، استعداد و تخصص است.
رویکرد 3
شفافیت
مدیران فعلی یک استارت آپ جدید و کاملا مستقل راه اندازی کردند. زمانی اینکار مناسب است که مدیران یک ایده بزرگ و امیدوارکننده برای یک کسب و کار جدید فراتر از تمرکز اصلی سازمان خود شناسایی کرده باشند.
اقدام : رهبري را استخدام كنيد كه كارآفرين باشد
بهترین رهبران کسب و کار جدید می توانند از داخل یا خارج از کسب و کار حمایت کننده به عرصه بیایند. آنها باید انگیزه و غرایز فروش فوق‌العاده داشته باشند، تجربه راه‌اندازی سرمایه‌گذاری‌های جدید، درک نگرانی‌های شرکتی (و همچنین علاقه به پرداختن به آنها) و مهارت‌های دیپلماتیک کافی برای به چالش کشیدن اصول اخلاقی شرکت‌ها داشته باشند. حمایت از آن رهبر باید شامل یک هیئت نوآوری موثر با نماینده ای از کسب و کار فعلی، یک سرمایه گذار خطرپذیر و تخصص لازم باشد که مدیر فعلی فاقد آن باشد.
اقدام: روی توسعه توان کسب و کار تمرکز کنید
مجموعه ای از کسب و کار جدید را برای ایجاد تجربه و افزایش شانس ظهور یک برنده بزرگ ایجاد کنید.
برای مدیریت پورتفولیو، یک قابلیت متمرکز ایجاد کنید که بتواند از کسب و کارهای جدید پشتیبانی کند. مکانیسم‌های حمایتی حیاتی شامل استانداردسازی بهترین شیوه‌ها، القای انضباط مالی، توسعه نقاط عطف، تخصیص استعداد و سرمایه مرتبط با آن نقاط عطف، و ارائه قابلیت‌های خاص مانند M&A است.شرکت‌هایی که در ده سال گذشته حداقل چهار کسب‌وکار جدید راه‌اندازی کرده‌اند، دو برابر بیشتر از بنگاه‌های تجاری کم‌تکرار، بازدهی بیش از پنج برابر سرمایه‌گذاری خود را دارند..
مثال موردی
BP، شرکت انرژی جهانی، Launchpad را راه‌اندازی کرد، یک «کارخانه» که کسب‌وکارهای جدیدی را ایجاد می‌کند که این نوآوری‌ها را در مقیاس تجاری تجاری می‌کند.
کسب‌وکارهای جدید با همکاری با نمایندگان منتخب فعالیت‌های BP، از دارایی‌های BP بهره می‌برند که از روابط خود در داخل شرکت برای کمک به کسب‌وکارهای جدید آن برای کسب مزیت‌ها (مانند دسترسی به مشتریان) از مقیاس آن استفاده می‌کنند.
دام
هم افزایی کاذب
متصدیان اغلب کسب و کار جدید را تشویق می کنند تا از سیستم ها و فرآیندهای موجود خود استفاده کنند. با این حال، این سیستم ها اغلب گران، پیچیده و کند هستند. به کسب‌وکار جدید اجازه دهید تعیین کند که کدام یک از دارایی‌های شرکت مادر بیشترین مزایا را به همراه خواهد داشت و چگونه از آنها بهره می‌برد. کسب‌وکارهای جدید باید تیم‌های رهبری، محیط‌ها و ابزارهای فناوری، مکانیسم‌های حکمرانی، شیوه‌های مدیریت، و شیوه‌های استعداد (از جمله مسیرهای شغلی و پاداش‌ها) خود را داشته باشند.
برنامه ریزی بیش از حد، اجرای بسیار کم
تنها راه اقدامی برای پیشبرد سریع و مؤثر، آزمایش و تطبیق بر اساس آموخته‌های مشتریان است. این امر مستلزم تیمی متشکل از «انجام دهندگان» است که برای آزمایش در دنیای واقعی تعصب دارند، به داده‌ها نگاه می‌کنند تا تصمیم‌گیری را هدایت کنند، مهارت‌های کدنویسی و طراحی را به همراه داشته باشند، مشتاقند از اشتباهات درس بگیرند و با عدم قطعیت راحت باشند.
تیم های همگن
تیم های متنوع مهارت ها و دیدگاه های متفاوتی را به ارمغان می آورند که به آنها کمک می کند عملکرد بهتری داشته باشند. این تنوع شامل جنسیت، قومیت، تجربه و توانایی های حل مسئله می شود. تیم های موسس برتر دارای پیشینه ای در زمینه فناوری (حدود 40 درصد از بنیانگذاران)، علوم طبیعی (حدود 25 درصد) و تجارت (حدود 25 درصد) هستند.
فصل 3
چگونه ASAP را راه اندازی کنم؟
کسب و کاری راه اندازی کنید که مشتریان شما برای آن ارزش قائل هستند
اقدام: یک محصول حداقلی «دوست‌داشتنی» بسازید
خیلی روی امکان سنجی فنی تمرکز نکنید. با اولویت دادن به “لحظه های با ارزش” که ارتباط عاطفی با مشتری ایجاد می کند، بر ساخت یک محصول دوست داشتنی حداقلی تمرکز کنید.
اقدام: از طریق چرخه های یادگیری سریع رشد کنید
شکست ها اجتناب ناپذیر هستند، بنابراین سرعت یادگیری را به حداکثر برسانید. حداقل یک آزمایش در روز راه اندازی کنید. روی داده ها وسواس داشته باشید، اغلب آن ها را بررسی کنید و شفاف سازی کنید تا همه اعضای تیم بتوانند به راحتی آخرین نتایج را ببینند. مفاهیم و نمونه های اولیه را با مشتریان واقعی آزمایش کنید، بر اساس داده ها تصمیم بگیرید، و آماده باشید تا بر اساس آنچه یاد می گیرید حرکت کنید.
کسب و کارهای جدید موفق تقریباً 70 درصد بیشتر از کسب و کارهای جدید ناموفق بر اساس داده ها و فرضیه های آزمایش شده تصمیم گیری می کنند.
اقدام: همدلی واقعی را با مشتری خود توسعه دهید
به ترجیحات مشتری توجه کنید؛ در مورد آنها از رسانه های اجتماعی استفاده کنید تا ببینید مشتریان چگونه به نکات دردناک، ارزش های پیشنهادی و دعوت به اقدام پاسخ می دهند. مشتریان را از روز اول به فرآیند طراحی دعوت کنید و به جمع آوری بازخوردهای کیفی ادامه دهید. یک پایگاه داده تماس با افراد درگیر در دورهای اولیه آزمایش ایجاد کنید. از آن برای ایجاد یک لیست انتظار فعال یا ایجاد یک برنامه بتای مشتری برای عرضه سه تا شش ماه قبل از عرضه حداقل محصول قابل استفاده استفاده کنید.
مثال موردی
یک استارت آپ در سنگاپور قصد داشت نسخه دیجیتالی کارت را راه اندازی کند تا به مشتریان برای بازدید از مغازه ها و رستوران های مورد علاقه شان پاداش بدهد.
در ارزیابی علاقه به این سرویس، یک رویکرد ساده را در پیش گرفت و به سادگی از بازرگانانی که کاربران بالقوه این سرویس بودند یک سوال پرسید: “آیا می دانید ده مشتری برتر شما چه کسانی هستند؟” این تمرین ساده به سرعت نشان داد که تجار هیچ راه مطمئنی برای شناسایی بهترین مشتریان خود و کانال دیجیتالی برای تعامل با آنها ندارند.
دام
معیارهای غرور
شرکت ها اغلب در مورد معیارهای بیهوه، مانند سهم شلوغی یا ترافیک هیجان زده می شوند. اینها نشان دهنده چگونگی ارزش گذاری یک کسب و کار نیستند. معیارهای کلیدی برای ردیابی عبارتند از: تعداد ارجاعات به ازای هر مشتری، نرخ تبدیل ارجاعات به ازای هر مشتری، نرخ رضایت به ازای هر مشتری جدید، هزینه به ازای هر جذب، و نرخ ریزش.
نادیده گرفتن ذینفع فعلی
از طریق بررسی‌ها و بررسی‌های مکرر، ذینفعان اصلی را درگیر نگه دارید. در عین حال، اطمینان حاصل کنید که آن ذینفعان حقوق تصمیم گیری را محدود کرده اند تا سرعت کسب و کار جدید را کاهش ندهند.
فصل 4
چگونه کسب و کار خود را توسعه دهم؟
روی کسب و کار متمرکز بمانید تا بتواند رشد کند
اقدام: بر روی KPI (های) سمت راست ثابت کنید
هر روز شاخص های مهم پیشرو و عقب مانده را مرور کنید. به دنبال درآمدهای تکرارشونده سالانه (ARR) از فروش یکباره باشید، و به دنبال مشتریانی باشید که بیش از یک محصول می‌خرند و اینکه آیا درآمد هر مشتری با گذشت زمان افزایش می‌یابد.
زمان. کسب‌وکارهای جدید موفق بر روی یک «متریک ستاره» متمرکز می‌شوند که بیش از همه نشان‌دهنده موفقیت کسب‌وکارشان است. در بسیاری از موارد، این معیار نشان دهنده برخی از عناصر زمان مربوط به مدت زمانی است که مشتری محصول را تجربه می کند. روی ده کلیک اول وسواس داشته باشید.
دو سوم ارزش ایجاد یک کسب و کار جدید از مقیاس موفقیت آمیز حاصل می شود.
اقدام: کسب و کارها را بدست آورید
سازندگان کسب‌وکار های موفق گزارش می‌دهند که تعداد کمی خرید متمرکز در اوایل گسترش کسب‌وکار جدید خود انجام داده‌اند. خریدهایی را انتخاب کنید که فوراً ارزش ارائه دهند و در نتیجه به مقیاس تجاری سریعتر کمک کنند، نه اینکه نیاز به زمان و تلاش برای باز کردن ارزش داشته باشند.
شرکت‌هایی که تا پایان مقیاس‌بندی اولیه دو خرید انجام می‌دهند، ۲۵ درصد بیشتر از شرکت‌هایی که هیچ یا بیش از دو خرید انجام نداده‌اند، موفق خواهند بود.
اقدام: نزدیک مشتری باشید
ترجیحات مشتری تغییر می کند ، به ویژه هنگامی که کسب و کار به بخش های جدید تبدیل می شود. تمرکز مداوم بر روی مشتری، که به معنای حفظ شدت طراحی و تحقیق در مرحله افزایش مقیاس است. سازندگان موفق تجربه کلی مشتریان خود را از توسعه مفهوم تا مقیاس‌بندی اندازه‌گیری می‌کنند.
اقدام: یک بافر یادگیری بسازید
بافرهایی در سطح بودجه و منابع ایجاد کنید تا مشکلات اجتناب ناپذیر را در نظر بگیرید. این برای جلوگیری از تبدیل شدن عقب‌نشینی‌ها به نمایش‌دهنده ضروری است. البته بافر یادگیری به معنای تامین بودجه بی‌نهایت برای کسب‌وکار جدید نیست.
اقدام: از ابتدا برای مقیاس بسازید
زمانی که یک کسب و کار دارای بازار اثبات شده ای است و آماده گسترش است، باید بتواند از فروش و حمایت از صد محصول به یک میلیون محصول بدون شکستگی برسد. پایه های فناوری قوی، مانند اتوماسیون و محصولات نرم افزاری، ضروری است که قبل از اینکه به آنها نیاز داشته باشید، وجود داشته باشند. این به معنای توسعه یک پشته فناوری مدولار است که پیرامون میکروسرویس‌ها و APIها ساخته شده است که رابط‌های ساده و به خوبی تعریف شده برای داده‌ها، الگوریتم‌ها و فرآیندها ایجاد می‌کند. شراکت با hyperscaler مناسب (ارائه دهنده ابر) برای استفاده از پلتفرم به عنوان سرویس (PaaS) و زیرساخت به عنوان سرویس (IaaS) مقیاس را امکان پذیر می کند.
مثال موردی
زمانی که یک شرکت مدیریت دارایی اسکاندیناویایی ، کسب‌وکار جدیدی را راه‌اندازی کرد، یک موتور امتیازدهی مبتنی بر هوش مصنوعی را توسعه داد که بر روی بیش از 70 نقطه داده ساخته شده بود.این امکان را برای برنامه‌های دیجیتال مارکتینگ فراهم کرد تا بخش‌های مشتریان با ارزش را هدف قرار دهند و تیم‌های فروش را بر روی امیدوارکننده‌ترین سرنخ‌های ورودی متمرکز کنند.
دام
پرداخت برای مشتریان
مقیاس‌های موفقیت‌آمیز دیدگاه روشنی را در مورد اینکه کدام مشتریان در سطح یک بخش با ارزش‌تر هستند، ایجاد می‌کنند. یک قانون سرانگشتی این است که ارزش طول عمر مشتری باید بیشتر یا مساوی دو برابر هزینه جذب مشتری باشد.
ویژگی های زیاده از حد
معمولا تمایل به افزودن مداوم ویژگی ها به محصولات یا خدمات است. اما بار ویژگی های اضافی و غیر ضروری به آرامی محصول یا خدمات جدید را خفه می کند.
کشیدن دوشاخه خیلی زود
بسیاری از شرکت ها انتظار رشد در سه ماه را دارند. طبق تجربه ما، موفقیت ممکن است 12 تا 18 ماه طول بکشد. ایجاد کسب و کار موفق مستلزم توانایی چرخش سریع و انطباق محصول بر اساس بازخورد و معیارهای کلیدی از بازار است.
کشیدن دوشاخه خیلی دیر
در حالی که کسب‌وکارهای جدید برای رشد به زمان نیاز دارند، برخی از آنها قرار نیست. مهمترین شاخص‌های کلیدی عملکرد را به دقت زیر نظر داشته باشید، اهداف واقع‌بینانه (هم زمان و هم رشد) را تعیین کنید و مکانیزمی را برای تصمیم‌گیری نهایی برای توقف تأمین مالی کسب‌وکاری که هیچ شانسی برای سودآوری ندارد، ایجاد کنید.
درباره نویسنده (نویسندگان)
مارکوس برگر دی لئون یک شریک ارشد در دفتر مک کینزی در برلین، رالف درایشمایر شریک ارشد در دفتر لندن، و آری لیباریکیان شریک ارشد در دفتر نیویورک است.
