نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

2 اسفند 1402 10:56 ق.ظ

چگونه می توانید آینده کسب و کار خود را برای رشد پایدار و بلندمدت حفظ کنید

رشد کسب و کار

September 19, 2023

در این نسخه از گفتگوهای نویسنده، راجو ناریستی از انتشارات جهانی مک کینزی با لوسی پارکر، شریک گروه برانزویک، درباره کتاب جدیدش، رهبر فعال: ذهنیت جدیدی برای انجام تجارت (هارپر کالینز، سپتامبر 2023)، به نویسندگی جان میلر، گفتگو می کند. پارکر اهمیت رهبری فعال را برجسته می‌کند و مسیری را برای رهبران کسب‌وکار برای دستیابی به دستاوردهای بلندمدت و در عین حال پرداختن به بحرانی‌ترین چالش‌های زمانه ما ترسیم می‌کند. نسخه ویرایش شده این گفتگو در ادامه می آید.

رهبران چگونه باید در مورد ایده آلیسم عملی فکر کنند؟

در کتاب The Activist Leader، جان میلر و من در مورد نیاز به نوع جدیدی از رهبری در تجارت می نویسیم. برای اینکه یک رهبر تجاری موفق باشید، باید ارزش مالی را در کنار ارزش اجتماعی ارائه دهید.

این مفهوم در گذشته به این قدرت جمع نشده است. با ایده یک رهبر فعال بسیار مرتبط است. انتقادی که اغلب در مورد فعالان می شنوید این است که آنها غیرعملی هستند و غیر واقعی هستند. همچنین ممکن است بشنوید که این ایده ممکن است دوست داشتنی باشد، اما نمی توان آن را در «دنیای واقعی» اجرا کرد. «عملی» در این زمینه واقعاً بهره‌برداری از قابلیت عظیم کسب‌وکار برای عملی بودن، ارائه برنامه‌های اجرایی، عملیاتی کردن ایده‌ها و هدایت نوآوری برای ایجاد ایده‌های جدید است که بسیار مهم است.

نتیجه نهایی ترکیب این دو عنصر این است که رهبری فعال در مورد واقعی ساختن مفاهیمی است که باید در ارتباط با تغییر اتفاق بیفتند. رهبری فعال در مورد پیامدهای تجاری ارائه چالش‌های اجتماعی بزرگی است که بر تجارت تأثیر می‌گذارند و تعیین مکان‌هایی که کسب‌وکار می‌تواند بر این موضوع تأثیر بگذارد. این در قلب ایده است.

چگونه می‌توان مدیران عامل را از ترس «بله، اما» به عمل «بله، چون» تبدیل کرد؟

ما مفهوم سندرم “بله، اما” را در نظر می گیریم زیرا اغلب درکسب و کارهابا آن مواجه می شویم. این یک تله برای تیم های رهبری است. از پیشرفت آنها جلوگیری می کند. برای مثال، اگر شما آلودگی پلاستیکی دارید و یک تولیدکننده بزرگ پلاستیکی دارید، چیزی که ممکن است به دست آورید شرکتی است که می گوید: «هوم، من مشکل آلودگی پلاستیک را می بینم. این یک مشکل بسیار بزرگ است و مطمئناً باید حل شود. اما مشکل این است که ما یک تولیدکننده بزرگ پلاستیک هستیم و به خاطر آن مورد انتقاد قرار می‌گیریم، بنابراین متأسفانه نمی‌توانیم در این فضا عمل کنیم.» همین وضعیت در مورد تولید گوشت و ارتباط آن با تغییرات آب و هوایی، انتشار متان و موارد دیگر صدق می کند.

قطعاً، ما ابعاد مشکل را می‌بینیم، اما متأسفانه، ما یک تولیدکننده بزرگ گوشت هستیم، بنابراین واقعاً نمی‌توانیم برای این مشکل اقدام کنیم زیرا به خاطر آن مورد انتقاد قرار خواهیم گرفت.» پس کلید آن این است که آن را بچرخانید، آن را برگردانید و بگویید: “بله، زیرا.”

به عنوان مثال، زمانی که PepsiCo تصمیم گرفت روی آب حرکت کند، به این دلیل بود که به شدت در مورد مسئله آب در هند، جایی که PepsiCo مورد انتقاد قرار گرفت به چالش کشیده شد.

PepsiCo نگاهی سخت به این موضوع انداخت و گفت: “ما ابعاد این موضوع را درک می کنیم و از آنجا که این ماده خام اصلی ما است، زیرا در این مقیاس برای ما مهم است، ما بر اساس آن عمل خواهیم کرد.” در نتیجه، پپسی برنامه‌ای را ایجاد کرد که پایه‌ای برای برنده شدن جایزه جهانی آب در مورد همان چیزی بود که مورد انتقاد قرار گرفته بود.

از آنجایی که PepsiCo مقیاس مشکل را دید و به طور یکپارچه درگیر آن بود، این شرکت می تواند بخشی از راه حل شود. این به طور مثبت «بله، اما ما نمی‌توانیم» را به «بله، به خاطر آن، می‌توانیم و نیاز داریم» تغییر می‌کند. این در قلب شروع در مسیر رهبری فعال است – دیدن مشکل، در نظر گرفتن این که به شما ربطی دارد، و قدم گذاشتن در آن – یعنی صحبت کردن. این در قلب ایده است.

رهبران چگونه باید در مورد صحبت کردن در مقابل سکوت تصمیم بگیرند؟

این سوال که چه زمانی باید صحبت کرد و چه زمانی سکوت کرد، امروزه توجه تقریباً هر رهبر تجاری را به خود جلب کرده است. این یک چالش مستقیم است که کمتر در مورد صحبت کردن و بیشتر در مورد عمل است. سوال واقعی در مورد اینکه آیا شما صحبت می کنید یا نه این است که آیا موضوع به سازمان شما مرتبط است یا خیر، و آیا شما کاری در مورد آن انجام می دهید.

شما به دنبال این هستید که بدانید آیا سوالی است که این کسب‌وکار قبلاً به آن پرداخته است یا خیر، جایی که چشم‌اندازی به چالش دارد و در حال حاضر روی آن عمل می‌کند. وقتی روی چالش عمل می‌کنید، به شما راهنمایی می‌کند تا در مورد آن چه باید کرد، فکر کنید. اگر از اینجا شروع می‌کنید، پس روی پایه‌های بسیار محکم‌تری قرار دارید. سپس اگر تصمیم دارید صحبت کنید، این تصمیم را بر اساس سؤالی می‌گیرید که قبلاً ارزیابی کرده‌اید و به آن عمل می‌کنید. این به اصل راهنمای اساسی شما تبدیل می شود. در سرتاسر جهان و به‌ویژه در آمریکا، رهبران کسب‌وکار در تیررس یک بحث سیاسی قطبی شده گیر افتاده‌اند. رهبران کسب و کار در حال چاره هستند

یا به دلیل فعال بودن بیش از حد در مسائل اجتماعی یا عدم فعالیت کافی در مورد مسائل اجتماعی. این می تواند کاملاً یک چالش باشد. آنچه جالب است این است که نیروهای سیاسی وجود دارند که تقریباً قصد دارند شما را به سؤالات خود بکشانند، خارج از تعادل و از پایه محکم شما، به چیزی که سوخت برای بحث سیاسی آنها می شود.

ممکن است تصمیم بگیرید که می خواهید در مورد این موضوع صحبت کنید زیرا قبلاً به طور فعال درگیر آن هستید و ارزش استفاده از سرمایه سیاسی خود را دارد. IBM در این زمینه کهنه کار است وا ز دهه 1950 که در مورد عدالت نژادی صحبت کرد و در مورد آن عمل کرد، این موقعیت را تقویت کرد. ما به پنج سوال IBM در کتاب The Activist Leader اشاره می کنیم. من نمی‌دانم که از آن زمان تا کنون توسط هیچ تجارت دیگری بهتر صحبت شده است.

IBM از شما می خواهد که از خود بپرسید:

     آیا این موضوع مستقیماً به تجارت مرتبط است؟

     آیا این شرکت سابقه مشارکت در آن را دارد؟

     ذینفعان چه می گویند؟

     رقبا چه کار می کنند؟

     آیا شرکت می تواند با مشارکت کردن، تفاوت معناداری ایجاد کند؟

این سوال آخر بسیار مهم است. آیا شما به این دلیل صحبت می کنید که فکر می کنید صدای شما در این عرصه تفاوت ایجاد می کند؟ آیا شما درگیر هستید زیرا صدای شما می تواند تأثیر مثبتی داشته باشد؟

در حال حاضر توجه بر گفتن و نگفتن متمرکز است. در واقع سؤال این است: کجا بازیگری می کنی، می توانی یا باید بازیگری کنی؟ هنگامی که تصمیم می گیرید کجا و چه زمانی صحبت کنید و چه زمانی صحبت نکنید، از این چارچوب به عنوان اصل اصلی خود استفاده کنید.به همان اندازه که صحبت نکردن خطر دارد. و شما باید آن سؤالات مهم را در نظر بگیرید – روی چه موضوعاتی آماده تمرکز هستید و روی چه موضوعاتی عمل می کنید و بنابراین ممکن است درباره آنها صحبت کنید.

چرا از کارمندان خود نپرسید که مسائل اصلی آنها چیست و روی آنها تمرکز نکنید؟

کارکنان یک ذینفع مهم در این سوال هستند که چگونه یک کسب و کار تصمیم می گیرد ارزش اجتماعی ارائه کند و بسیار فعال هستند.

هیچ شکی وجود ندارد که مردم می خواهند با کسب و کاری کار کنند که تأثیر اجتماعی مثبتی دارند. کارمندان مهم هستند، اما نظرسنجی اهمیت چندانی ندارد. داستان جالبی درباره یک شرکت داروسازی جهانی وجود دارد که قصد داشت از کارمندان خود در آمریکا بپرسد که در کجا مستقر هستند، چه مسائل اجتماعی واقعا برای شما مهم است؟

جواب جنایت اسلحه بود. اکنون مطمئناً شکی وجود ندارد که جرایم با اسلحه یک مسئله اجتماعی مهم در آمریکا است و برای بسیاری از مردم و احتمالاً برای کارمندان آن شرکت معنای زیادی دارد. اما اینکه آیا کسب و کار می تواند تفاوتی در جرایم اسلحه ایجاد کند یا نه، یک سوال متفاوت است.

اگر شما یک شرکت داروسازی هستید، جرم اسلحه احتمالاً حوزه ای نیست که در آن بیشترین تخصص را داشته باشید یا برای شرکت شما مهم باشد. همچنین لزوماً حوزه ای نیست که بتوانید در دنیای بیرون تفاوتی مادی برای موضوع ایجاد کنید.

یک بار دیگر، این رویکرد حول محور چیستی شرکت شما، به صورت سیستمی، می چرخد، زیرا شما یک شرکت مهم سیستمی هستید. واقعاً کجا می توانید تفاوت ایجاد کنید؟ خوب، اگر امروز یک شرکت بزرگ جهانی در بخش مراقبت های بهداشتی هستید، زمینه های زیادی وجود دارد که می توانید به آنها بپردازید. سیستم های سلامت چقدر خوب عمل می کنند؟ چگونه می توانید مشکل قیمت گذاری را برطرف کنید؟ آیا مردم در سراسر جهان می توانند داروهای شما را تهیه کنند؟

مسائل متعددی وجود دارد که به‌عنوان یک شرکت مراقبت‌های بهداشتی، برای کسب‌وکار شما مهم هستند و شما، به‌عنوان یک بازیگر بزرگ و سیستمی، برای آن موضوع مهم هستید. جرم اسلحه ممکن است این نباشد. چیزی که معمولاً متوجه می‌شوید این است که کارمندانی که به‌عنوان فردی از آنها سؤال می‌شود، بر حسب آنچه در محل زندگی‌شان برایشان مهم است، پاسخ می‌دهند که واقعاً می‌توانند در زندگی‌شان به آن اهمیت دهند.

اما شرکت ها سوال دیگری روی میز پیش روی خود دارند که از نظر سیستمی قابل توجه هستند. آن‌ها در اکوسیستم‌هایی عمل می‌کنند که در آن جابجایی باید اتفاق بیفتد. یک رهبر فعال تجاری می‌گوید: «چگونه می‌توانیم به ایجاد تغییرات سیستمیک در سیستمی که در آن فعالیت می‌کنیم کمک کنیم؟ بزرگترین اهرم های ما برای انجام این کار کجاست؟»

سپس می‌توانید به کارمندان خود احساس مشارکت، بخشی از آن را بدهید. Tesco یک برنامه سیستمی بزرگ در سطح جهانی در مورد نحوه تعامل آنها با ضایعات مواد غذایی، از مزارع تا تبلیغات محصول و آنچه مصرف کنندگان آنها می خرند، دارد. آنها به کارکنان خود نقش بسیار قدرتمندی در اهدای غذا در محل زندگی خود دادند. اما اگر می‌خواهید ارزش اجتماعی ارائه دهید، مسئولیت کسب‌وکار این است که در کل اکوسیستم کار کنید تا تغییر ایجاد کنید.

بنابراین رهبران “بازی” را انجام می دهند در حالی که رهبران فعال “بازی را تغییر می دهند”؟

تفاوت بین تغییر بازی و انجام بازی همان چیزی است که در The Activist Leader ما آن را “ذهنیت شرکتی” و “ذهنیت فعال” می نامیم. اینطور بیان کردن کمی گستاخانه است. با این حال، اگر با شرکت‌ها در مورد اینکه آیا واقعاً در حال انجام بازی در مورد فعالیت‌های ESG [محیط‌زیست، اجتماعی، و حاکمیتی] هستید، صحبت می‌کنید، اغلب لبخند می‌زنید و شانه بالا می‌اندازید و می‌گویید: «خب، ما کاری را انجام می‌دهیم که باید انجام دهیم.  ما تا جایی که لازم است پیش می رویم زیرا مقررات از ما خواسته اند یا ذینفعان ما را به موقعیتی سوق داده اند، امادر این تجارت مرکزی نیست. ما داریم بازی می کنیم.»

می توانید استدلال کنید که بسیاری از کسب و کارها یا حتی اکثر آنها در آن فضا هستند. این کسب‌وکارها دیدگاه خود را از تأثیر این مسائل بر روی خود در نظر می‌گیرند: مقداری که نمی‌توانند انجام دهند، و کوچک‌ترین مقداری که می‌توانند از انجام آن دوری کنند. نتیجه نهایی تغییر تدریجی در چیزی است که مدل کسب و کار را تغییر نمی دهد.

ما می گوییم که برای ارائه ارزش اجتماعی امروز، در واقع به یک ذهنیت فعال نیاز دارید. این بدان معناست که به دلیل ماهیت کسب‌وکارتان، ردپای کسب‌وکارتان، به موضوعی در جهان که ذاتاً با آن درگیر هستید، بپردازید. یعنی از خود بپرسید که ما نسبت به آن موضوع چیست و آن موضوع برای ما چیست؟

خواه تولید گوشت، انتشار کربن، آب، دستمزد زندگی یا هر سوال دیگری از این قبیل باشد، این سوال بر کسب و کار ما تاثیر می گذارد و ما بر آن موضوع تاثیر می گذاریم. تمرکز واقعاً بر این می شود که چه کاری می توانید در کسب و کار خود انجام دهید که به طور مثبت به آینده گام برمی دارد، جایی که می توانید بگویید: “ما می توانیم در آن تغییر ایجاد کنیم؟” برای مثال، اپل را در نظر بگیرید که در لپ‌تاپ‌های خود با آلومینیوم سروکار دارد. اپل می خواست ردپای کربن تولید آلومینیوم را به حداقل برساند. آنها دریافتند که آلومینیومی که در لپ‌تاپ‌های خود استفاده می‌کردند را نمی‌توان چندین بار بازیافت کرد. بنابراین آنها تصمیم گرفتند شکل جدیدی از آلومینیوم اختراع کنند.

مثال دیگر شرکتی است که به نورپردازی نگاه می کند، مانند فیلیپس، که مشکل ردپای محیطی لامپ های خود را بررسی کرد و گفت: “در واقع چطور می شود که نور را به عنوان یک سرویس، به عنوان یک ایده ایجاد کنیم؟”

فیلیپس مدل کسب و کار خود را تغییر داد. وقتی این کار را انجام می دهید، در یک هواپیمای متفاوت هستید. شما در واقع بازی را تغییر می دهید. این به این دلیل است که شما از نظر سیستمی مهم هستید و آماده هستید تا روش های عملکرد خود، حتی مدل کسب و کار خود را مجدداً بررسی کنید. شما در حال بررسی این سوال هستید، “چه چیزی می تواند تفاوت ایجاد کند؟ چگونه می‌توانیم کسب‌وکار را در این چالش پیش ببریم و ارزش و تأثیر تجاری را به شیوه‌ای مثبت ارائه کنیم؟»

این بازی را هدایت می کند. جالب اینجاست که مک کینزی در مورد مسائل اقلیمی در مورد تهاجمی و تدافعی صحبت می کرد. این روزها، در خط داستانی انتقال انرژی، شما از موقعیت دفاعی برنده نمی شوید. شما با وارد شدن به تهاجمی و گفتن «اینجا به چه چیزی نیاز است؟» پیروز می شوید؟ این و سپس گام برداشتن به سمت آن یک ذهنیت کنشگر را تشکیل می دهد.

رهبران چگونه باید تصمیم بگیرند که برای چه چیزی صحبت کنند و در مقابل چه چیزی صحبت کنند؟

زمانی که جنگ اوکراین آغاز شد، شرکت‌ها از خود می‌پرسیدند که چگونه به آن پاسخ دهند. برخی بلافاصله وارد عمل شدند، زیرا به هر طریقی احساس می کردند که این یک خط جداکننده واضح است. آنها باید بگویند که در کجای خط تقسیم ایستاده اند.

ذاتاً یک سؤال سیاسی است. حرکتی که این کسب و کارها می توانستند انجام دهند این بود که تا حد امکان از روسیه دور شوند. به عنوان مثال، این وضعیت مانند خواسته های بلندمدت اجتماعی، آب و هوا یا دستمزد زندگی نیست که در واقع مدل کسب و کار آنها را تحت تأثیر قرار می دهد. این بیشتر پاسخی به یک پیچیدگی سیاسی است. دلیل جالب توجه چین این است که بسیاری ازکسب و کارهادر زنجیره تامین خود در چین جاسازی شده اند. از آنها خواسته می شود تا درباره مسائلی مانند حقوق بشر در چین فکر کنند. برخی از کسب‌وکارها تصمیم می‌گیرند که بگویند: «نقش ما این است که چون ما با زنجیره‌های تأمین وارد این کشور ارتباط نزدیکی داریم، با آن کشور همکاری خواهیم کرد تا استانداردهای زنجیره تأمین – استانداردهای حقوق بشر در آن زنجیره‌های تأمین» را ارتقا دهیم.

تعداد بسیار کمی از کسب و کارها آن را به یک مسئله واحد تبدیل می کنند که می توانند به آن بپردازند. در چین خط بسیار ظریف تری بین یک سوال سیاسی و یک سوال تجاری وجود دارد. اکثراً، کسب‌وکارهایی که در چارچوب سؤالات پیچیده تجاری فعالیت می‌کنند، اگر در مورد کنش‌گری جدی هستند، راهی پیدا می‌کنند تا در آنجا باقی بمانند و در بازی بالا بمانند.

اگر بانک هستید در شرکت‌های نفت و گاز می‌مانید یا می‌روید؟ اصل راهنما این است که آیا شما می مانید، زیرا از طریق عملیات تجاری خود می توانید به طور واقعی در ارتقای استانداردها در مورد مسائلی که برای کسب و کار شما و جهان اهمیت دارد تفاوت ایجاد کنید؟ یا به یک بحث سیاسی کشیده می شوید؟ این سؤالات کاملاً اما اساساً متفاوت هستند.

رهبران چگونه باید ROI را برای به کارگیری «سرمایه رهبری» خود، چه در تعامل با یک موضوع یا در سکوت، اندازه گیری کنند؟

مردم از خود در مورد سود کسب و کار می پرسند. مزیت تجاری پرداختن به این سوالات چیست؟ وقتی از ما پرسیده می‌شود، گاهی اوقات پاسخ می‌دهیم: «به نظر شما، عدم شرکت در این سؤالات چه موردی است؟» به طور معمول، این سوال بیشتر در مورد ارزش در بلند مدت است.اگر دیدگاه شما در مورد ارزش این است که ارزش آن باید در سه ماهه تغییر کند، گاهی اوقات کار دشواری است. اما کسب‌وکارهایی که در رگه رهبری در مسائل اجتماعی فعالیت می‌کنند، نگاهی بلندمدت به سوالاتی دارندکه بر کسب و کار آنها تأثیر می گذارد. آنها همچنین دیدگاه بلندمدتی در مورد آنچه که باید انجام دهند تا کسب و کارهای پایدار و سودآور را به واقعیت تبدیل کنند، دارند.

مرسک یک مثال بسیار جالب است، زیرا کشتی های آنها برای چندین دهه در اقیانوس باقی می مانند. مرسک با ساخت و طراحی کشتی‌ها به موفقیت دست یافت. آنها را در اقیانوس برای سوخت های سبز قرار داد و در عین حال روی افزایش سوخت های سبز سرمایه گذاری کرد.

برای یک افق کوتاه مدت، این کشتی ها گران تر هستند و سرمایه گذاری در افزایش سوخت سبز در یک سطح حدس و گمان است. اما مرسک گفت: «همه مشتریان ما به اشکال مختلف تعهد خالص صفر متعهد هستند و از ما می‌خواهند ثابت کنیم که می‌توانیم حمل و نقل را بدون انتشار کربنی که در گذشته وجود داشته است، تحویل دهیم.»

اگر امروز کشتی‌ها را در اقیانوس قرار دهیم، در سال 2050 آنجا خواهند بود. بنابراین، تا زمانی که الگوی فعلی را نشکنیم و کاری کاملاً متفاوت انجام دهیم، به این اهداف نخواهیم رسید. ما به اهداف سیستم نخواهیم رسید و به اهداف مشتری خود نخواهیم رسید.

بنابراین، هنگامی که آن سوال را پرسیدید و آن دیدگاه را بررسی کردید، راه های نوآورانه ای برای دستیابی به اهداف خود در نظر می گیرید. به عنوان مثال، مرسک با مشتریان خود برای تضمین سرمایه گذاری در سوخت های سبز شریک شد.

بنابراین، سؤال این است که به همان اندازه که در کجا و چه زمانی وارد می‌شوید، کمتر است. اساساً، شما می‌گویید: «به مسیر بلندمدت این تجارت نگاه کنید. ما باید در این مورد اقدام کنیم.» سپس به آنچه سرمایه گذاری می کنید نگاه می کنید.

یکی از چیزهایی که امروزه بسیاری از شرکت ها از دست می دهند، سرعت نزدیک شدن به این مسائل است. تابستان امسال، تمام جهان درگیر آتش سوزی، خشکسالی و سیل است. ما به طور فزاینده ای متوجه می شویم که اینها پیامدهای تغییرات آب و هوایی هستند.

اخیراً یک تجارت انرژی در جنوب ایتالیا اعلام کرد که بخشی از مشکل خود در تامین انرژی ذوب شدن کابل های زیرزمینی آن است. این یک تأثیر تجاری بسیار چشمگیر و فوری است. هزینه سرمایه گذاری نکردن در چیزی که کابل های شما را برای طولانی مدت محافظت می کند چقدر است؟ بسیاری از مردم با ارزیابی مستقیم آن مسیر بلندمدت و تصمیم گیری در حال حاضر مشکل دارند. این در مورد تجارت طولانی مدت و پایدار است. این که یا چگونه نیست. این انتخاب مناطقی است که در آن برای کسب و کار خود تفاوت ایجاد خواهید کرد – جایی که می توانید تغییرات سیستمی را هدایت کنید و سپس می توانید وارد اکوسیستم خود شوید.

در میان دوره های کوتاه رهبری در شرکت ها، مدیران عامل فعال چگونه می توانند بلندمدت فکر کنند؟

این یک سوال عالی است که فکر کنیم آیا دوره تصدی یک مدیر عامل یا در واقع یک تیم اجرایی در اطراف مدیرعامل واقعاً با چشم‌انداز بلندمدت مورد نیاز برای ارائه سودهای بلندمدت و پایدار مطابقت دارد یا خیر. ممکن است دشوارتر از آن چیزی باشد که در تئوری به نظر می رسد.

خلاقانه ترین و تخیلی ترین مکالماتی که می توان با یک رهبر داشت زمانی است که رهبر فکر می کند: «حاکمیت این تجارت اکنون در دستان من است. و تمام دوران حرفه‌ای من به نقطه‌ای منتهی شد که می‌خواستم قدرت انجام کاری را در دستانم داشته باشم. می‌خواهم چه نوع رهبری باشم؟»

رهبران کسب و کار امروز می خواهند آن را در نظر بگیرند – مسائلی مانند دسترسی به مواد مخدر و تأثیر آب و هوا بر ردپای کسب و کار. ما The Activist Leader را نوشتیم زیرا بیشتر رهبران کسب و کار می گویند: “من می بینم که این کاری است که باید انجام دهم و می خواهم به عنوان یک رهبر تجاری انجام دهم. سوال این است که چگونه.”

وسوسه این است که فکر کنیم غیر واقعی است. این اتفاق نمی افتد، اما اگر می توانست عالی نمی شد؟ به همین دلیل است که ما کتاب را با نمونه هایی از افرادی که قبلاً این کار را انجام داده اند پر کردیم، زیرا این واقعاً در حال رخ دادن است. بسیاری از رهبران کسب و کار هستند که می گویند: “این همان رهبری است که من فکر می کنم تجارت به آن نیاز دارد و من می خواهم باشم.” شما همچنین به آن نیاز دارید زیرا مردم شروع به پایان دوره تصدی خود می کنند و از خود می پرسند: “آیا من کسب و کار را بهتر از آنچه پیدا کردم ترک کرده ام؟”

این امر در مورد اثبات آینده کسب و کار است. به طور منطقی، ممکن است بگویید دوره های تصدی با هم مطابقت ندارند. با این حال، تجربه ما این است که از آنجایی که مردم خود را رهبر می دانند، کاملا قانع کننده می شود. آن‌ها به رهبری تجاری تبدیل می‌شوند که می‌خواستند باشند. وقتی به مجموعه محصولات و خدمات نگاه می کنید، معمولاً این موارد سال ها طول می کشد. بسیاری از محصولات و پروژه های نوآوری در مورد چیزی هستند که یک مسیر طولانی مدت خواهد داشت. بنابراین، اگر شروع به استفاده از لنز ارزش اجتماعی در روشی که قبلاً ارزش مالی ارائه می کنید، کنید، در فضایی کاملاً متفاوت هستید. باید ارزش مالی و اجتماعی را در کنار هم بیاورید.

اینکه کسب‌وکارها می‌خواهند ارزش اجتماعی ارائه کنند، تازگی ندارد، اما همیشه چیز دیگری بوده است، شاید چیزی در لبه. اکنون آنچه شما به آن نگاه می کنید این است که کسب و کارها واقعاً فکر می کنند، “من باید ارزش مالی ارائه کنم. این یک راز نیست. اینطوری کار را بدست آوردم. به همین دلیل است که من این کار را دارم: می دانم چگونه این کار را انجام دهم.”

اما چگونه می توانید آن را پوشش دهید؟

مفهومی با این لنز که می‌گوید: «و در حالی که این کار را انجام می‌دهید، آیا واقعاً به این فکر می‌کنید که چگونه تأثیر اجتماعی مثبتی را ارائه می‌دهید تا کسب‌وکار شما در قبال عوامل خارجی که تنظیم‌کننده‌ها مجبور به شلوغ کردن آن‌ها هستند، نباشد؟ آیا این کار را انجام می‌دهید تا کسب‌وکارتان آینده‌ای طولانی‌مدت پایدار و راحت داشته باشد و در اکوسیستمی کار کنید که در آن آماده هستید بازی را برای قوانین آینده تغییر دهید؟» این سؤالی است که امروزه روی میز هر رهبر تجاری وجود دارد: چگونه این کار را انجام می دهید؟

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *