اکنون برای سال‌ها، تحول یک اصطلاح مهم برای چگونگی حرکت سازمان‌ها برای دستیابی به پتانسیل کامل خود بوده است. هدف شرکت ها معمولاً ارائه عملکرد مالی سالم و اثربخشی سازمانی قبل از تمرکز بر رشد بالاتر، استراتژی های جدید و راه حل های مبتنی بر فناوری است.
اما سرعت تغییر به این معنی است که انتظار برای «کسب حق رشد» دیگر بهترین گزینه استراتژیک یا مالی نیست.
فقط چند روند داستان را نشان می دهد: شرکت های دیجیتالی جدید در حال ایجاد اختلال در صنایع هستند و بسیاری از آنها ارزش بیشتری را به دست آورده اند و ارزش سهام به طور قابل توجهی بالاتر از شرکت های فعلی هستند. استراتژی های مبتنی بر اکوسیستم در حال افزایش است. شرکت های متعهد به معیارهای زیست محیطی، اجتماعی و حاکمیتی (ESG) به طور فزاینده ای برجسته می شوند. و استعداد یک اولویت بزرگتر از همیشه در C-suite است، زیرا رهبران سعی می کنند قابلیت های مناسب را برای ایجاد ارزش افزایش دهند.
در چنین محیط کسب و کار پویایی، تمرکز بر روش‌های جدید کار، قابلیت‌های جدید و فناوری‌های جدید راه پیش رو است. با این حال، به راحتی نمی توان دگرگونی ها را درست کرد. تحقیقات مک کینزی مدت‌هاست که ثابت کرده است که تحول در سطح سازمانی دشوار است، زیرا کمتر از یک سوم تحولات به اهداف خود برای بهبود عملکرد سازمانی و حفظ این پیشرفت‌ها در طول زمان می‌رسند.
در اینجا آنچه سال‌ها تحقیق به ما در مورد چگونگی راه‌اندازی یک تحول جامع و پایدار در کسب‌وکار به ما آموخته است ارایه می شود.
چرا یک برنامه تحول را شروع کنیم؟
بسیاری از شرکت‌ها به دگرگونی روی می‌آورند، زیرا رهبران آنها به دنبال بهره‌برداری از پتانسیل‌های بکر یا دستیابی به دستاوردهای رشد یا کارایی هستند.در حالی که موفق ترین تحولات بیشتر فرصت های ارزش آفرینی یک سازمان را مورد توجه قرار می دهد، برخی از تحولات بر یک موضوع خاص تمرکز می کنند (به عنوان مثال، تغییر نیروی کار برای اتخاذ روش های کاری چابک).
تقریباً تمام تحولات «تحولات دیجیتال» هستند زیرا به سرمایه گذاری های جدید در فناوری و فرآیندهای مبتنی بر فناوری نیاز دارند. اما برخی از ابتکارات تحول دیجیتال آنقدر مهم هستند که تلاش‌های بزرگ و مستقلی هستند.
شرکت‌ها در تعقیب تعدادی از اهداف، از جمله مقابله با چالش‌های خارجی فوری (اخلال‌کننده، تازه واردان بازار)، ناپیوستگی‌های صنعت (تکنولوژی رفتار مصرف‌کننده را تغییر می‌دهد)، یا فشارهای کلان اقتصادی مانند مشکلات زنجیره تامین، دست به تحول می‌زنند.
بسیاری از سازمان ها روش های تحول را برای دستیابی به اهداف استراتژیک گسترده تر، مانند ایجاد ارزش از ESG، اتخاذ می کنند. انجام M&A و حرکات پرتفوی بزرگ؛ و اولویت بندی اصول تنوع، برابری و شمول برای تأثیر بیشتر.
چه کسی در یک تحول دخیل است؟
مدیر عامل با بیان اهمیت آن، الگوبرداری از تغییرات مورد نظر، ایجاد یک تیم برتر قوی و مشارکت شخصی به یک تحول کمک می کند تا موفق شود.
افسر ارشد تحول (CTO)، نقش C-suite که در بسیاری از بخش‌ها برجسته‌تر می‌شود، ارکستراتور سطح بالای فرآیند تحول است. CTO باید گسترش دهنده نظرات مدیر عامل باشد، با اختیار و اختیار تصمیم گیری در مورد پرسنل، سرمایه گذاری ها و عملیات. CTO ممکن است مسئول صدها ابتکار باشد، اما مسئولیت تصمیم گیری روزانه و اجرای آن ابتکارات بر عهده رهبران خط، مدیران تحول و دیگران است.
در حالی که توجه به C-suite بسیار مهم است، افراد بیشتری برای ایجاد یک تحول مورد نیاز هستند – اغلب 25 درصد یا بیشتر از نیروی کار. این کارمندان نقش‌های خاص تحول را ایفا می‌کنند، مانند رهبری جریان کار یا صاحب ابتکار. اما حداقل میزان مشارکت کارکنان برای تضمین موفقیت در تحول چقدر است؟ مک‌کینزی اخیراً به داده‌های 60 سازمانی که حداقل دو سال از تحولاتشان می‌گذرد، نگاه کرد و دریافت که تغییراتی که حداقل 7 درصد از کارکنان بخشی از تحول را در اختیار دارند، دو برابر بیشتر احتمال دارد که بازده کل سهامداران بهتری را به همراه داشته باشد. در حالی که 7 درصد ممکن است عدد کمی به نظر برسد، حتی در یک سازمان متوسط که می تواند به معنای صدها کارمند باشد.
رهبران تحول چگونه به اهداف خود دست می یابند؟
موفق‌ترین تحولات، ایده‌ها را به طرح‌های تجاری دقیق با معیارهای قابل پیگیری و محدود به زمان برای اندازه‌گیری نتایج تبدیل می‌کند. در نهایت، این طرح های تجاری باید منجر به ایجاد ارزش، صرفه جویی در هزینه، فرصت های رشد و سایر پیشرفت ها شود.
بسیاری از تحولات توسط یک دفتر مرکزی تحول (TO) که CTO در راس آن است، فعال می شود TO اهداف را تعریف می‌کند، روش‌های جدید کار را مدل‌سازی می‌کند، و تضمین می‌کند که برنامه کلی و کار خاص تیم ها در مسیر باقی می مانند همچنین یک مخزن برای رهبران ارائه می دهد تا در هنگام مواجهه با مشکلات کمک بگیرند و مهارت های جدید را توسعه دهند.
به طور معمول، TO نتایج را از طریق جلسات هفتگی و اقدام محور فعال می کند. شرکت کنندگان می توانند یک حامی برای هر جریان کاری و دیگر صاحبان ابتکار کلیدی، به علاوه نمایندگی از امور مالی و CTO داشته باشند.
فراتر از طرح تحول، TO کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که سازمان روش کار خود را در درازمدت تغییر می دهد، به طوری که با تکمیل طرح های تحول، شرکت به روش های قدیمی باز نمی گردد.
چه چیزی باعث موفقیت تحولات می شود؟
طبق یک نظرسنجی جهانی مک کینزی، سه اقدام اصلی به ویژه تحولاتی را که بیشترین ارزش را دارند پیش بینی می کنند:
- استفاده از یک پایگاه واقعیت عینی برای شناسایی فرصت های بهبود. هرچه یک سازمان به طور کامل‌تر از حقایق برای ارزیابی حداکثر سود مالی حاصل از یک تحول استفاده کند، رهبران اعتماد بیشتری خواهند داشت تا اهداف بلندپروازانه و در عین حال واقع‌بینانه‌ای را دنبال کنند که منعکس‌کننده پتانسیل کامل تحول است.
- ارائه یک دلیل قانع کننده برای اینکه چرا یک تحول ضروری است. صرفاً محافظت از نتیجه کافی نیست. رهبران باید توضیح دهند که چرا کارمندان باید کارها را متفاوت انجام دهند. اگر مردم درک نکنند که این تحول برای کار روزانه آنها چه معنایی دارد، و همچنین برای اهداف کلی کسب و کار، طرز فکر و رفتار آنها تغییر نخواهد کرد و سلامت سازمانی آسیب خواهد دید. الگوبرداری، توسعه استعدادها و مهارت‌ها، و تقویت درک و باور، راه‌هایی هستند که می‌توان مطمئن شد افراد در آن شرکت می‌کنند و در آنجا می‌مانند.
- تطبیق بهترین استعدادهای شرکت با حیاتی ترین ابتکارات آن. این اقدام بر اهمیت پیوند اولویت‌های کسب‌وکار و استعداد با ایجاد یک دید روشن از جایی که ارزش در شرکت تولید می‌شود و چه کسی در سازمان توانایی ارائه آن ارزش را دارد، تأکید می‌کند.
تحقیقات مک‌کینزی همچنین نشان می‌دهد که مرحله اجرا – تعبیه رشته‌های تبدیل در ساختارها، فرآیندها و سیستم‌های معمولی کسب‌وکار – کلید تولید ارزش است. شرکت‌هایی که دستخوش تحولات موفقیت‌آمیز شده‌اند، بیشتر از سایرین تغییرات اساسی در فرآیندهای برنامه‌ریزی تجاری و چرخه‌های بررسی سالانه‌شان ایجاد کرده‌اند، از جلسات توجیهی هفتگی در سطح اجرایی و بررسی‌های ماهانه یا فصلی گرفته تا گفتگوهای عملکرد فردی.
وقتی نوبت به نتایج گسترده می رسد، مشوق های مالی سخاوتمندانه و خاص یکی از مؤثرترین ابزارها برای ایجاد انگیزه در کارکنان است. بر اساس تجزیه و تحلیل مک کینزی، شرکت هایی که مشوق های مالی را که مستقیماً با پیامدهای تحول مرتبط است اجرا کردند، در مقایسه با شرکت هایی که برنامه مشابهی نداشتند، تقریباً پنج برابر افزایش در کل بازده سهامداران داشتند. در کنار هم، یک برنامه خوب طراحی شده از مشوق های غیرمالی می تواند سطح بالاتری از انرژی و هیجان را در سراسر سازمان ایجاد کند و تلاش های اختیاری کارکنان را تقویت کند.
در نهایت، سرعت بسیار مهم است. شرکت‌هایی که عملکرد مالی بالایی دارند معمولاً 74 درصد از ارزش تحولات خود را در 12 ماه اول به دست می‌آورند. این ارزش را می توان مجدداً در ابتکارات جدید سرمایه گذاری کرد و یک دایره با فضیلت برای بهبود ایجاد کرد.
چرا تحولات شکست می خورند؟
چندین رفتار اضافی می تواند یک تحول را در معرض خطر قرار دهد:
- اعلام پیروزی خیلی زود در دگرگونی‌های موفق، شرکت‌ها معمولاً در عرض چند ماه، انبوه ایده‌های اولیه خود را به یک برنامه قابل دستیابی و دقیق تبدیل می‌کنند. تحولات ناموفق آن تأثیر اولیه را حفظ نمی کنند. این ممکن است به دلایل متعددی اتفاق بیفتد: برای مثال، اگر بودجه‌ها با اهداف هماهنگ نباشد، عملکرد و نظم حاکمیتی ممکن است از بین برود.
- عدم شفافیت در مورد منابع بدون مالکان روشن و مسئولیت پذیری در قبال اقدامات، تصمیم گیری سریع و تقویت ذهنیت های جدید برای ادامه تحول غیرممکن است.
- ناتوانی در پالایش آنها. هیچ اقدام واحد یا گروهی از اقدامات، موفقیت تحول را تعریف نمی کند. با این حال، رهبرانی که روی تغییرات ملموس در ساختارها، فرآیندها و سیستم‌های معمولی سرمایه‌گذاری می‌کنند. اولویت بندی تحولات به عنوان رویداد اصلی؛ و حفظ یک ذهنیت بلند مدت می تواند به سازمان خود بهترین شانس را برای دستیابی به پتانسیل کامل تحول خود بدهد. با توجه به تحقیقات مک کینزی در مورد تحولات تجاری موفق، بسیاری از شرکت ها تعداد ابتکارات خود را پس از سال اول تا 70 درصد دوباره ذخیره کردند. این یک راه مطمئن برای حفظ شتاب برای چالش های پیش رو است.
