نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

31 تیر 1403 5:08 ق.ظ

نوآوری چیست؟

17 آگوست 2022

نوآوری عمل سیستماتیک توسعه و بازاریابی محصولات و خدمات موفقیت آمیز برای پذیرش توسط مشتریان است.

وقتی به نوآوری فکر می کنید، چه چیزی به ذهنتان خطور می کند؟ شاید این یک ابزار جدید پر زرق و برق باشد – اما اشتباه نکنید. در دنیای نوآوری چیزهای بیشتری وجود دارد، که بسیار فراتر از محصولات جدید و چیزهایی است که در قفسه فروشگاه پیدا خواهید کرد.

اگر محصولات به تنهایی یک داستان کامل نیستند، نوآوری چیست؟ در یک زمینه تجاری، نوآوری توانایی تصور، توسعه، ارائه و مقیاس بندی محصولات، خدمات، فرآیندها و مدل های تجاری جدید برای مشتریان است.

نوآوری موفق رشد خالص جدید را به ارمغان می آورد که قابل توجه است. همانطور که لورا فورسنتال، شریک ارشد مک‌کینزی در قسمتی از پادکست Inside the Strategy Room اشاره می‌کند، «هرچقدر که شما آن را اندازه‌گیری کنید، نوآوری باید ارزش را افزایش دهد و باعث رشد شود».

به همان اندازه که نوآوری مهم است، درست کردن آن می تواند چالش برانگیز باشد. بیش از 80 درصد از مدیران مورد بررسی می گویند که نوآوری جزو سه اولویت اصلی آنهاست، اما کمتر از 10 درصد از عملکرد نوآوری سازمان خود راضی هستند. بسیاری از شرکت‌های تاسیس شده، اپراتورهای بهتری نسبت به نوآوران هستند، و تعداد کمی تغییرات جدید و خلاقانه بازی را تولید می‌کنند. اکثر آنها با بهینه سازی کسب و کارهای اصلی موجود موفق می شوند.

چرا نوآوری در تجارت مهم است؟

برخی از شرکت ها در نوآوری موفق هستند. تحقیق ما میزان مهارت 183 شرکت در نوآوری را مورد بررسی قرار داد و آن ارزیابی را با پایگاه داده اختصاصی سود اقتصادی (کل سود منهای هزینه سرمایه) مقایسه کرد. ما دریافتیم که شرکت‌هایی که از ملزومات نوآوری استفاده می‌کنند، یک مزیت عملکرد قابل توجهی را مشاهده می‌کنند که آنها را از دیگران جدا می‌کند – با شواهدی که نشان می‌دهد تسلط بر نوآوری می‌تواند سود اقتصادی 2.4 برابر بیشتر از سایر بازیگران ایجاد کند.

چگونه رهبران می توانند تصمیم بگیرند که چه نوآوری هایی را در اولویت قرار دهند؟

نوآوری موفق در طول تاریخ در تقاطع چندین عنصر رخ داده است که می تواند تلاش های اولویت بندی را هدایت کند. سه عنصر مهم عبارتند از: چه کسی، چه چیزی و چگونه:

  • نیاز برآورده نشده مشتری (“چه کسی”): مشتری کیست و نواوری چه مشکلی را باید حل کند؟ آیا روندهای کلان مانند اتوماسیون باعث ایجاد تغییرات در نیاز مشتری می شود؟
  • یک راه حل (“چه”): آیا راه حل قانع کننده است و آیا می توان آن را اجرا کرد؟
  • یک مدل کسب‌وکار که امکان کسب درآمد از راه‌حل را فراهم می‌کند («چگونه»): راه‌حل چگونه ارزش ایجاد می‌کند؟ مدل کسب و کار چیست؟

نوآوری موفق مستلزم پاسخ به هر یک از این سوالات است.

مثالی از مخترع و تاجر توماس ادیسون به توضیح این مفهوم کمک می کند. فورسنتال در گفتگو در مورد نوآوری می گوید: «در هر مورد، او فقط چه چیزی را اختراع نکرد، بلکه چگونه نیز اختراع کرد. در مورد لامپ، او رشته و لوله خلاء را ایجاد کرد که به آن اجازه روشن و خاموش شدن می داد و فرآیند تولید را توسعه داد که تولید انبوه را ممکن کرد.

چگونه سازمان ها به نوآوران بهتری تبدیل می شوند؟

مک کینزی تحقیقاتی را در مورد ویژگی ها و رفتارهای پشت عملکرد برتر نوآوری انجام داد که در عمل در صدها شرکت تأیید شد. این تحقیق هشت عنصر حیاتی را برای تسلط سازمان ها به دست آورد:

  • آرزو و الهام : آیا رشد مبتنی بر نوآوری را امری حیاتی می‌دانید، و آیا اهداف آبشاری را که منعکس کننده این موضوع هستند، تعیین کرده‌اید؟
  • انتخاب کنید: آیا در مجموعه ای منسجم، دارای زمان و ریسک متوازن از ابتکارات سرمایه گذاری می کنید و آیا منابع کافی را به آن اختصاص می دهید؟
  • کشف کنید: آیا تلاش‌های تحقیق و توسعه کسب‌وکار، بازار و فناوری شما قابل اجرا هستند و می‌توانند به ارزش‌های پیشنهادی برنده تبدیل شوند؟
  • تکامل:  آیا مدل‌های کسب‌وکار جدیدی ایجاد می‌کنید که منابع سود قابل دفاع، قوی و مقیاس‌پذیر را ارائه می‌دهند؟
  • تسریع: آیا به سرعت و به طور موثر نوآوری ها را توسعه و راه اندازی می کنید؟
  • مقیاس: آیا نوآوری ها را در مقیاس مناسب در بازارها و بخش های مربوطه راه اندازی می کنید؟
  • گسترش: آیا شبکه های خارجی ایجاد می کنید و از آنها سرمایه گذاری می کنید؟
  • بسیج: آیا افراد شما برای نوآوری مکرر انگیزه، پاداش و سازماندهی شده اند؟

از این هشت مورد ضروری، دو مورد شایسته توجه ویژه هستند: آرزو و انتخاب. بدون این دو عنصر، تلاش‌ها ممکن است بسیار پراکنده باشند تا تفاوتی پایدار ایجاد کنند. به ویژه بسیار مهم است که اطمینان حاصل شود که رهبران آرزوهای جسورانه را تعیین می کنند و تلاش های سختی انجام می دهند.

نمونه هایی از مبتکران موفق چیست؟

نمونه‌های واقعی نوآوری موفق، مربوط به برخی از هشت مورد ضروری ذکر شده، می‌توانند مزایای دنبال کردن نوآوری را به طور سیستماتیک برجسته کنند:

  • گروه مرسدس بنز سرمایه گذاری گسترده ای در دیجیتالی کردن سیستم توسعه محصول خود انجام داد. این به شرکت اجازه داد تا چرخه های نوآوری خود را به طور قابل توجهی کوتاه کند و توانایی های آن برای شخصی سازی خودروها بهبود یافته است، حتی با افزایش 25 درصدی راندمان مونتاژ.
  • گوی GAVI، یک مشارکت عمومی-خصوصی که برای نجات جان کودکان و محافظت از سلامت آنها از طریق گسترش دسترسی به ایمن‌سازی تأسیس شد، از اهداف غیرمالی برای کمک به پیشبرد تلاش‌های نوآورانه خود استفاده کرد – و این به سازمان کمک کرد تا آرمان خود را برای تأثیرگذاری به روشی جسورانه و خاص گسترش دهد. ، قابل اندازه گیری و محدود به زمان.
  • لانتمانن  Lantmännen، یک تعاونی بزرگ کشاورزی شمال اروپا، با رشد ارگانیک مسطح روبرو شد. رهبری یک چشم انداز و برنامه استراتژیک مرتبط با اهداف مالی ایجاد کرد که به واحدهای تجاری و گروه های محصول می رسد. انجام این کار به سازمان اجازه داد تا با راه اندازی موفقیت آمیز چندین برند جدید، از رشد سالانه 4 درصدی به 13 درصد حرکت کند.
  • سازمان خدمات اطلاعاتی گروه RELX با اجرای 10 تا 15 آزمایش در هر بخش مشتری هر سال در انتخاب سبد نوآوری خود نظم و انضباط ایجاد کرد. برای ادامه، یک یا دو مورد از موفق ترین ایده ها را از مجموعه انتخاب می کند.
  • شرکت بیمه بین المللی Discovery Group با ایجاد انگیزه برای هزاران نفر از رهبران شرکت با استفاده از کارت امتیازی تقسیمی شش ماهه، سازمان را حول نوآوری بسیج کرد. نوآوری یک انتخاب نیست؛ این یک نیاز و بخشی از فرهنگ سازمان است.

این مثال‌ها لزوماً آن چیزی نیستند که ممکن است هنگام تصور نوآوری مخرب به آن فکر کنید – که حرکت‌هایی را به یاد می‌آورد که کل صنعت را تکان می‌دهد و ممکن است بیشتر با روندهای فناوری برتر مانند انقلاب زیستی مرتبط باشد. با این حال، این مثال ها نشان می دهد که چگونه تعهد به نوآوری می تواند تفاوت قابل توجهی ایجاد کند.

چگونه سازمان من می تواند حجم و کیفیت ایده های جدید را بهبود بخشد؟

مراحل کمک به نوآوران مشتاق برای شروع به کار شامل موارد زیر است:

  • برگزاری جلسات برخورد: گروه های متقابل کارکردی در یک فرآیند ساختاریافته گرد هم می آیند تا از طریق تلاقی نیازهای مشتری برآورده نشده، روندهای فناوری و مدل های کسب و کار فکر کنند و خلاقیت و ویژگی را در فرآیند تولید ایده بیاورند. سپس، یک پانل سرمایه‌گذاری این ایده‌ها را در نظر می‌گیرد و آنها را تکرار می‌کند و کارهایی که باید انجام شود را اولویت‌بندی می‌کند.
  • اعتقاد افراطی را به چالش بکشید: شرکت‌کنندگان باورهایی را جمع‌آوری و توصیف می‌کنند که رایج هستند اما سازمان را از نوآوری برای مشتریان باز می‌دارد. نمونه‌هایی از این موارد عبارت‌اند از: «بودجه‌ها محدود است» یا «ما قابلیت‌های دیجیتالی برای انجام آن نداریم». پس از بیان این موارد ، تیم ها پس از اینکه از آنها خواسته شد در نظر بگیرند که آیا خلاف عبارت درست است یا نه، طوفان فکری می کنند.
  • قیاس با سایر صنایع: یک تیم ممکن است فهرستی از شرکت ها با ارزش پیشنهادی منحصر به فرد ایجاد کند. سپس، آنها به طور سیستماتیک این گزاره‌های ارزشی را برای ایده‌های خود اعمال می‌کنند تا ببینند آیا این قیاس می‌تواند منابع جدید ارزش یا فرصت‌های تازه ایجاد کند.
  • محدودیت‌ها را اعمال کنید: به جای جستجوی ایده‌های آسمان آبی، محدودیت‌های موجود در کسب‌وکار یا مدل عملیاتی یک ایده را تشدید کنید و راه‌حل‌های جدید بالقوه را بررسی کنید. اگر فقط به یک نوع مشتری خدمات رسانی کنید چه؟ اگر تنها کانالی که می توانستید به آن دسترسی داشته باشید آنلاین باشد چه؟

به گفته شیمیدان لینوس پاولینگ، “راه رسیدن به ایده های خوب این است که ایده های زیادی به دست آوریم و ایده های بد را دور بریزیم.”

سبد نوآوری چیست؟

نمونه کارها ی نوآوری مجموعه ای از ابتکارات بالقوه نوآورانه است که به طور مدبرانه تنظیم شده است، با آرمان های روشن و منابع مورد نیاز برای هر یک تعریف شده است. مدیریت پورتفولیو به این روش به یافتن فرصت‌های جدید و تعیین تعداد مناسب و ترکیبی از ابتکارات، از جمله موارد زیر کمک می‌کند:

  • تایید ارزش کل سبد مورد نیاز
  • ارزیابی پروژه های نوآوری موجود بر اساس ارزش افزایشی ارائه شده، ریسک و همسویی با اولویت های استراتژیک
  • راحت «نه» گفتن برای متوقف کردن پروژه‌هایی که کم‌کم هستند، و مقاومت در برابر وضعیت قرمز ابتکارات فزاینده‌ای که بعید است هزینه‌های خود را پرداخت کنند
  • تخصیص مجدد منابع – از جمله شایستگی ها و مهارت ها – به ابتکارات جدید یا به ابتکارات فعلی که حمایت اضافی می تواند تسریع یا تقویت شود.
  • شناسایی شکاف های پورتفولیو و تعریف ابتکارات جدید برای بستن آنها

چگونه نوآوری را اندازه گیری کنیم؟

یکی از راه‌های اندازه‌گیری نوآوری، نگاه کردن به رشد خالص جدید مبتنی بر نوآوری است که ما آن را «جعبه سبز» می‌نامیم. این عبارت به نحوه تعیین کمیت رشد درآمد اشاره داردو نقاط اتکایی که یک نوآوری باید در یک بازه زمانی مشخص ارائه کند. این مفهوم می تواند به روشن شدن آرزوها و تأثیرگذاری بر انتخاب ها در سفر نوآوری کمک کند.

در حالی که بسیاری تصور می کنند که نوآوری صرفاً در مورد خلاقیت و تولید ایده است، در هسته آن، نوآوری موضوع تخصیص منابع است. به بیان دیگر: این یک چیز است که نوآوری را به عنوان یک کاتالیزور برای رشد در نظر بگیرید، و یک چیز دیگر این است که با تمرکز مجدد افراد، دارایی ها و توجه مدیریت بر بهترین ایده های سازمان، بر اساس آن عمل کنید.

جعبه سبز می تواند با تعریف ارزشی که یک شرکت از پیشرفت و نوآوری فزاینده ایجاد می کند، در یک جدول زمانی تعریف شده (مثلاً پنج سال)، با معیارهای قابل سنجش مانند درآمد خالص جدید یا رشد درآمد، به تحکیم یک تعهد ملموس کمک کند. مهمتر از همه، جعبه سبز به رشد تنها از نوآوری نگاه می کند و منابع احتمالی دیگر مانند حرکت بازار، M&A و غیره را کنار می گذارد. و پس از تعریف، آرزوی رشد را می توان به مجموعه ای از اهداف و معیارهایی تقسیم کرد که واحدهای عملیاتی مختلف شرکت می توانند در پورتفولیوهای نوآوری فردی آن گنجانده شوند.

ذکر این نکته مفید است که برخی از سازمان‌ها ممکن است متوجه شوند که اقداماتی که صرفاً ماهیت مالی ندارند، مناسب‌تر یا مرتبط‌تر هستند. به عنوان مثال، معیارهایی مانند تعداد مشترکین یا بیماران – یا رضایت مشتری – می توانند طنین انداز شوند. آنچه مهم است، انتخاب معیاری است که یک پروکسی برای ایجاد ارزش باشد. برای مثال، یک پرداخت کننده بزرگ مراقبت های بهداشتی در ایالات متحده، به دنبال تحریک نوآوری بود که رضایت بیمار و کیفیت مراقبت را بهبود بخشد.

جدا از مفهوم جعبه سبز، دو معیار ساده همچنین می توانند بینش شگفت انگیزی را در مورد نوآوری در مقابل اثربخشی هزینه های تحقیق و توسعه سازمان ارائه دهند. هر دوی این موارد خود را به محک زدن می‌رسانند، زیرا می‌توان آنها را از بیرون به داخل سنجید و بینشی را در سطح مجموعه نوآوری کامل یک شرکت ارائه می‌کند. دو معیار تبدیل تحقیق و توسعه به شرح زیر است:

  • تبدیل تحقیق و توسعه به محصول: این معیار با نگاه کردن به نسبت هزینه تحقیق و توسعه (به عنوان بخشی از فروش) به فروش محصولات جدید محاسبه می شود. می تواند نشان دهد که دلارهای تحقیق و توسعه شما چقدر به فروش واقعی محصولات جدید تبدیل می شود – و ممکن است نشان دهد که صرف هزینه بیشتر لزوماً به عملکرد قوی تر تبدیل نمی شود.
  • تبدیل محصول جدید به حاشیه: این معیار نسبت درصد حاشیه ناخالص به فروش محصولات جدید را در نظر می گیرد. می تواند نشان دهد که چگونه فروش محصول جدید به افزایش حاشیه کمک می کند.

در حالی که هیچ معیاری کامل نیست، اینها ممکن است دیدگاهی را ارائه دهند که تمرکز مستقیم بر بازده حاصل از نوآوری و ارزشی که ایجاد می کند را حفظ کند – اغلب معنی دارتر از نگاه کردن به درون معیارهای فعالیت، مانند تعداد پتنت های تضمین شده است.

چگونه یک تیم نوآوری با عملکرد بالا ایجاد می کنید؟

نوآوری یک ورزش تیمی است. تجربه کار با نوآوران قوی و استارت آپ ها به شناسایی ده ویژگی تیم های نوآور موفق کمک کرده است. آن ها به چهار دسته بزرگ تقسیم می شوند: چشم انداز، یا توانایی تشخیص فرصت ها و الهام بخشیدن به دیگران برای دنبال کردن آنها. همکاری، که به تقویت کار تیمی مؤثر و مدیریت تغییر مربوط می شود (به عنوان مثال، با بیان یک داستان نوآوری خوب). یادگیری یا جذب ایده های جدید؛ و اجرا، با ویژگی هایی که تصمیم گیری سریع را حتی زمانی که عدم اطمینان ایجاد می شود، تسهیل می کند.

استراتژیک بودن در مورد ترکیب یک تیم نوآوری می تواند به به حداقل رساندن شکست ها و ایجاد نظم در روند کمک کند.

چه توصیه های نوآوری می تواند به رهبران کسب و کار کمک کند؟

یک توصیه گسترده بر ایجاد فرهنگی است که جنبه انسانی نوآوری را به حساب می آورد. هنگامی که مردم نگران شکست، انتقاد یا تأثیر شغلی یک حرکت اشتباه هستند، می تواند آنها را از پذیرش نوآوری باز دارد. در یک نظرسنجی اخیر، 85 درصد از مدیران می گویند که ترس اغلب یا همیشه مانع از تلاش های نوآورانه سازمان آنها می شود – اما راه هایی برای غلبه بر این موانع وجود دارد.

https://www.mckinsey.com

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *