عصر جدید تحولات سازمانی دائمی

15 ژوئن 2023 -توسط همایون حاتمی، دانا مور و پاتریک سایمون

“همه چیز، همه جا، به یکباره.” بله، این بهترین فیلم امسال در جوایز اسکار بود. اما این همان احساسی است که مدیران عامل نسبت به تغییرات عظیمی که سازمانشان را در سال گذشته، امسال و به احتمال زیاد سال آینده متزلزل می کند، احساس می کنند.

     دامنه تغییرات گسترده است، در همه کارکردها و سازمان ها همه جا وجود دارد و در واقع به یکباره اتفاق می افتد. مانند فیلم، آنها سریع، گیج کننده هستند و پاسخ می خواهند.

 و آنها همچنان می آیند: چگونه سازمان ها می توانند تعادل مناسبی بین کار حضوری و کار از راه دور در دوران پس از همه گیری ایجاد کنند؟ از قدرت های هوش مصنوعی مولد برای افزایش کارایی و بهره وری سازمانی در حین مدیریت ریسک ها استفاده کنند؟ با «ترک بی سر و صدا» و میل به خودکارفرمایی کنار بیایید؟ ایجاد قابلیت های نهادی جدید که مزیت رقابتی را به ارمغان می آورد؟ و اینها فقط تغییراتی هستند که امروز از آنها می دانیم. در گوشه بعدی چه چیزی در کمین است؟

خلاصه وارد دوران جدیدی شده ایم. آن را عصر تحولات دائمی سازمانی بنامیم. این نیاز به رویکردهای جدیدی در مدیریت سازمانی دارد تا جایگزین مدل‌هایی شود که برای دوران گذشته کمتر پیچیده و کم‌ثبات‌تر طراحی شده‌اند. به عبارت دیگر، زمان آن فرا رسیده است که سازمان ها از ساختار و فرآیندهای ساده به رویکردهای پویا، انعطاف پذیر و شهودی تر گام بردارند.

روشی که شرکت‌ها از طریق آن این تغییرات مداوم را هدایت می‌کنند – چه فرصت‌هایی را که ارائه می‌دهند یا با چالش‌هایی که ارائه می‌دهند تحت فشار قرار بگیرند – به عنوان یک عامل تعیین‌کننده موفقیت در حال ظهور است. چنین سؤالاتی اکنون برای بسیاری از مدیران عامل مطرح است و آنها به دنبال راه حل هستند.

به همین دلیل است که مک‌کینزی اولین گزارش وضعیت سازمان‌های خود را منتشر کرد که در آوریل 2023 منتشر شد و ده تغییر سازمانی را که رهبران کسب‌وکار مهم‌ترین آن‌ها را می‌دانند، برجسته کرد. در اینجا، نگاهی مختصر به این تغییرات و چهار “ابر قدرت” می اندازیم که می توانند به مدیران عامل در یافتن پاسخ های مناسب کمک کنند.

اکنون سازمان ها در مقابل مدیرعامل ایستاده اند

تحقیقات ما در مورد تحولات سازمانی که اکنون در حال وقوع است با نظرسنجی از 2500 رهبر تجاری در کشورهای سراسر آسیا، اروپا و آمریکای شمالی پشتیبانی می شود. دو سوم از آنها به ما می گویند که سازمان های آنها بیش از حد پیچیده و ناکارآمد است، در حالی که فقط حدود نیمی از آنها می گویند که سازمان آنها برای تغییری که لازم است به خوبی آماده است. ساختارهای سازمانی به جای تسهیل در تحویل ماموریت و استراتژی، در جلو راه آنها ایستاده است.

با ناراحتی‌هایی که از همه جهات به وجود می‌آیند – خواه این اختلالات زنجیره تامین، تورم فزاینده یا افزایش در نرخ‌های بهره و قیمت انرژی باشد – شرکت‌ها باید بر آمادگی و آمادگی برای اقدام در هر زمان تمرکز کنند. نکته کلیدی فقط خروج از بحران نیست، بلکه جهش به جلو است – نسبتاً سالم روی پاهای خود فرود بیایید و با انرژی جدید به پیش بروید.

برخی از تغییرات سازمانی به عنوان میراث کووید-19 ظاهر شدند، به ویژه معمای کار از راه دور. از زمان همه‌گیری، حدود 90 درصد از سازمان‌ها طیفی از مدل‌های کاری ترکیبی را پذیرفته‌اند که به کارمندان اجازه می‌دهد برای مدتی یا بیشتر زمان، بسته به ماهیت کار، تجارت، صنعت و جغرافیای خود، از مکان‌های خارج از محل کار کنند. اما این سؤالات بزرگی را ایجاد می‌کند: چگونه شرکت‌ها می‌توانند ساختار و پشتیبانی را برای همه کارکنان بدون توجه به جایی که هستند ارائه دهند؟ آنها چگونه به خطرات بالقوه برای فرهنگ شرکت و احساس تعلق، و همچنین برای همکاری و نوآوری رسیدگی می کنند؟

این بیماری همه گیر روندهای دیگر را تشدید کرد، از جمله تداوم عدم تطابق مهارت ها در بازار کار، که با حرکت رو به جلوی فناوری در حال تشدید است. این موضوع چالش انگیزشی در محل کار را روشن می کند – که گاهی اوقات به عنوان “فرسایش بزرگ” از آن یاد می شود، کارگرانی که شغل خود را ترک می کنند، یا به آرامی ترک می کنند، و اساساً تلاش های خود را در کار کاهش می دهند. و مسائل مربوط به سلامت روانی کارکنان را تشدید کرد. سپس ایجاد قابلیت‌های نهادی وجود دارد که در زمان اختلال فناوری بسیار حیاتی است. بسیاری از شرکت‌ها را می‌بینیم که عناصر فناوری یا دیجیتال را در استراتژی‌های خود اعلام می‌کنند بدون اینکه لزوماً قابلیت‌های سازمانی مناسبی برای ادغام آنها داشته باشند.

چهار ابرقدرت که می توانند به مدیران عامل کمک کنند

تلاقی تغییراتی که در حال وقوع است، این موضوعات سازمانی را به یک موضوع استراتژیک تبدیل می کند که نیاز به یک پاسخ استراتژیک و سطح بالا دارد. مدیران عامل باید وارد عمل شوند؛ رفاه شرکت به آن بستگی دارد. تحقیقات مک کینزی به طور مداوم نشان داده است که سلامت سازمان با عملکرد مالی آن مرتبط است: زمانی که شرکت‌ها روی سلامت، ایجاد قابلیت و افراد سرمایه‌گذاری می‌کنند، مزایای عملکردی به همراه خواهد داشت.

در اینجا، ما بر چهار ابرقدرت تمرکز می‌کنیم که به مدیران عامل کمک می‌کنند تا به تحولات سازمانی پیرامون خود رسیدگی کنند: مزیت رقابتی سرعت، قدرت مهار فناوری‌هایی که قابلیت‌های انسانی را افزایش می‌دهند، اهمیت تمرکز بر استعدادهای «فراموش شده» و سبک جدید رهبری. که خودآگاهتر و هماهنگ با زمانه است.

نیاز به سرعت

سرعت یک ابرقدرت واقعی برای هر شرکتی است و تنها راه برای آماده شدن برای دنیایی از تغییرات سریع است. تحقیقات مک کینزی نشان می‌دهد که در مقایسه با همتایان در شرکت‌های با حرکت آهسته، رهبران سازمان‌هایی که به سرعت در حال حرکت هستند 2.1 برابر انعطاف‌پذیری عملیاتی بالاتری را گزارش می‌دهند. 2.5 برابر عملکرد مالی بالاتر، 3.0 برابر رشد و 4.8 برابر نوآوری بیشتر.

دستیابی به سرعت به معنای بازگرداندن قدرت به کارکنان ، اجازه دادن به آنها برای تصمیم گیری و حذف سطوح سلسله مراتب بین مدیریت ارشد و خط مقدم است. راه‌های انجام این کار می‌تواند شامل تشکیل تیم‌های کوچک‌تر و چند کاره‌ای باشد که ایده‌های خود را دنبال می‌کنند (و برای آن بودجه دریافت می‌کنند). ارائه شفافیت در مورد اینکه چه کسی و چگونه تصمیم می گیرد. استفاده از الگوهای الهام بخش برای تجسم ایده های خاص به شیوه ای معنادار و قابل مشاهده؛ ارائه یک روایت تغییر مناسب؛ و از بین بردن جلسات، رویدادها و سفرهای غیرضروری به مردم اجازه می دهد تا بر آنچه واقعاً مهم است تمرکز کنند. شرکت‌های پیشرو، مانند آلیانز، حایر، مایکروسافت و Nucor، در حال توسعه معماری‌های جدیدی هستند که دارای شبکه‌های مشارکتی از تیم‌های خود مدیریت هستند که در چرخه‌های سریع عمل می‌کنند و بر ایجاد ارزش برای سهامداران خود تمرکز می‌کنند.

سرعت باید نه به خاطر خودش بلکه با در نظر گرفتن برخی اهداف نهایی روشن اعمال شود. سوال کلیدی این است که چه ارزشی در حال حاضر به دست آمدع است – و کجا؟ گلوگاه‌ها می‌توانند گروه‌های عملکردی باشند که خود را از دیگران جدا می‌کنند، سیستم‌های محاسباتی ناسازگار، و تدارکات بسیار پیچیده و سایر فرآیندهای اداری، از جمله آنها هستند. رفع این تنگناها به این بستگی دارد که آیا مدل عملیاتی موجود فقط نیاز به تنظیم یا بازنگری در مقیاس کامل دارد. مدیران عامل باید دیدگاهی سیستمی در مورد چگونگی تحکیم اتصالات در تمام عناصر مدل عملیاتی داشته باشند – استراتژی، ساختار، فرآیند، افراد و فناوری. به عبارت دیگر، آنها باید با یک معماری سازمانی جدید – و به سرعت – بیایند. در تجربه ما، موفق ترین تحولات مدل عملیاتی تمایل دارند مراحل اصلی خود را در کمتر از 18 ماه تکمیل کنند.

انسان و ماشین: وقتی فناوری توانایی های ما را افزایش می دهد

از زمانی که OpenAI الگوریتم هوش مصنوعی ChatGPT ژن AI خود را در دسامبر 2022 کنار گذاشت، ژنرال هوش مصنوعی بر بحث ها در اتاق های هیئت مدیره و مجموعه های مدیریتی مسلط شد. ChatGPT و دیگر مدل‌های زبانی در مقیاس بزرگ، توانایی عجیبی در جستجوی مقادیر زیادی داده برای ایجاد محتوا در پاسخ به درخواست کاربر دارند. برای کسب‌وکارها، برنامه‌های کاربردی بالقوه شامل ایجاد بازاریابی شخصی، رسانه‌های اجتماعی، و محتوای فنی فروش، ایجاد فهرست وظایف برای اجرای کارآمد عملیاتی، و از نظر ریسک و قانونی، استخراج حجم وسیعی از اسناد قانونی برای پاسخ به سؤالات است.

با تقریب رفتار انسان از نزدیک، ژن AI به طور بالقوه می تواند جایگزین برخی از نقش ها شود. با این حال، بزرگترین قدرت آن ممکن است زمانی باشد که با کمک و مداخله انسانی کار کند، اساساً قابلیت‌های افراد را افزایش می‌دهد و آنها را قادر می‌سازد تا کار را سریع‌تر و بهتر انجام دهند. این در واقع داستان بزرگ‌تر فناوری در چند صد سال گذشته بوده است، از موتور بخار گرفته تا رایانه شخصی.

تغییرات تکنولوژیک مستلزم تغییر سازمانی است. حتی قبل از ظهور ژنرال هوش مصنوعی، هوش مصنوعی کاربردی نقشی را به عنوان ابزار مفیدی ایفا می‌کرد که می‌توان از آن برای ساختن سازمان‌های بهتر استفاده کرد. برخی از شرکت‌ها هوش مصنوعی را برای ایجاد جریان استعداد های پایدار و بلندمدت به کار گرفته‌اند، به‌عنوان مثال، با استفاده از نرم‌افزار مجهز به هوش مصنوعی برای تطبیق ویژگی‌های رفتاری نامزدهای شغلی با موقعیت‌های باز. هوش مصنوعی می‌تواند روش‌های کار را به شدت بهبود بخشد، مانند زمانی که یک سیستم کاملاً یکپارچه مدیریت بودجه، صورت‌حساب، ردیابی زمان و برنامه‌ریزی جلسات را انجام می‌دهد – یا حتی هنگام اسکن در ساختمان، برای کارمندان ناهار سفارش می‌دهد.

با تمام این تلاش‌ها، یک سوال کلیدی باز باقی می‌ماند: برای گنجاندن هوش مصنوعی و سایر فناوری‌های پیشرفته در فرهنگ شرکتی چه چیزی لازم است؟ با توجه به آنچه دیده ایم، این امر مستلزم ایجاد یک فرهنگ یادگیری دائمی است. سازمان‌ها باید به اندازه کافی انعطاف‌پذیر باشند تا نقش‌ها را بازطراحی کنند و نیروی کار را با پیشرفت فناوری‌ها تعدیل کنند تا حداکثر استفاده را از آنها ببرند. شرکت‌هایی که تا به امروز بیشترین بازدهی را از هوش مصنوعی گزارش می‌کنند، تقریباً سه برابر بیشتر از سایرین احتمال دارد از انواع برنامه‌های ایجاد قابلیت مانند یادگیری تجربی، دوره‌های آنلاین خودگردان و cer استفاده کنند.

برنامه های ارتقاء برای توسعه کارکنان فنی.

تمرکز بر استعداد “فراموش شده”.

از مهم‌ترین تغییراتی که در گزارش وضعیت سازمان‌ها در سال 2023 مشخص شده است، حدود دو سوم به مسائل مربوط به استعدادها مربوط می‌شود. این شاید اجتناب‌ناپذیر باشد: بدون استعداد مناسب در مکان‌های مناسب با انگیزه و انگیزه‌های مناسب، سازمان‌ها در بهترین زمان‌ها با مشکل مواجه خواهند شد و هر مدل سازمانی جدید احتمالاً کارساز نخواهد بود. تمرکز بی وقفه بر روی استعداد تنها راه برای پر کردن شکاف عظیم توانایی است، زیرا تنها 5 درصد از پاسخ دهندگان به نظرسنجی ما می گویند که سازمان آنها توانایی های مورد نیاز خود را دارد.

بیشتر ادبیات در مورد استعدادها بر کارکنان خط مقدم و با پتانسیل بالا متمرکز است. اما بسیار مهم است که از دیگران غافل نشوید – افراد جاه طلب و سخت کوش در بالا و پایین سازمان، به ویژه در مدیریت میانی، که همچنین نیاز به انگیزه دارند اما اغلب فراموش می شوند.

برای قوی نگه داشتن انگیزه در سراسر شرکت، برای مدیران عامل و تیم‌های آنها کافی نیست که تلاش‌های حفظ و انگیزه خود را روی بهترین عملکردهای امروزی متمرکز کنند. آنها باید گزاره های ارزشی کارکنان را بررسی و تعیین کنند و آنها را برای همه تطبیق دهند. این به معنای تمرکز بر چیزهایی است که افراد در سطوح مختلف سازمان به آن‌ها اهمیت می‌دهند، به ویژه آنهایی که در مدیریت میانی هستند: کار در یک شرکت بزرگ (فرهنگ سازمان، ارزش‌ها، تأثیر اجتماعی). تحت حمایت رهبری بزرگ؛ داشتن یک شغل عالی (دسترسی به مربیگری، مربیگری و فرصت های یادگیری)؛ و دستیابی به جوایز بزرگ (تشخیص کار به خوبی انجام شده). به عنوان مثال، در اسباب‌بازی‌ساز دانمارکی لگو، همه کارمندان – از کارگران ساعتی کارخانه گرفته تا مدیران حقوق‌بگیر – می‌توانند 26 هفته از مرخصی والدین استفاده کنند. هوش مصنوعی می‌تواند در مسائل انگیزشی نیز مفید باشد: رهبران کسب‌وکار می‌توانند از تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته و داده‌های سازمانی برای شناسایی الگوها و شناسایی کارکنانی که در معرض خطر ترک هستند استفاده کنند – و سپس مداخلات خاصی را ایجاد کنند که برای حفظ آنها طراحی شده است.

سبک جدیدی از رهبری

اصلاً چه کسی «رهبر» است؟ در شرکت‌هایی مانند Decathlon، بزرگ‌ترین خرده‌فروش کالاهای ورزشی جهان، یا Mars، غول کالاهای مصرفی ایالات متحده، تعریف رهبر بسیار گسترده است – اغلب شامل هر کسی که برای رهبری ابتکار عمل می‌کند. و در جاهای دیگر، برای کسانی که با تعاریف سنتی تری از رهبری مطابقت دارند، مرزها در حال تغییر هستند. رهبران باید از مدیرانی که به دنبال بهبودهای فزاینده هستند، با شجاعت ایجاد یک هدف و تصور و تعقیب آینده، به آینده‌نگاری تبدیل شوند. اصالت شخصی اکنون “ضروری” است. انتظار امروز این است که رهبران نه تنها به عنوان حرفه ای بلکه به عنوان یک انسان در محل کار ظاهر شوند.سلسله‌مراتب گذشته در حال از بین رفتن هستند و شبکه‌هایی از تیم‌های مستقل که با یکدیگر در یک محیط هماهنگ و نه کنترل‌شده کار می‌کنند، جایگزین می‌شوند. تفکر استراتژیک عمیق، اکتشاف، و ارتباط اجتماعی کلیدواژه های مدیریتی جدید عصر ما هستند. برای مثال، در شرکت مارس ، زمانی که شرکت در حال اصلاح بخش مراقبت از حیوانات خانگی خود بود، چندین سطح را به مدیران جوان پایین تر رساند و از آنها خواست تا در شکل دادن به سازمان آینده آن کمک کنند. پول ویهراوچ، مدیر عامل شرکت، می گوید: «چارت سازمانی دهه 1850 که سلسله مراتب در هسته خود داشت، دیگر مرتبط نیست. “ما باید برای جوامع بسازیم، نه برای سلسله مراتب.”

ابرقدرت در اینجا شخصی کردن رهبری و تغییر است. در نهایت، کارکنان تنها در صورتی تغییر خواهند کرد که بخواهند و تصمیم به انجام آن داشته باشند. برای تشویق آن‌ها، سازمان‌ها باید به رهبران و کارکنان فضایی را بدهند تا یک تغییر پیشنهادی را بررسی کنند و بفهمند که چگونه با ارزش‌ها و رفتارهای خودشان ارتباط دارد. به عنوان مثال، لگو یک مدل “زمین بازی رهبری” دارد تا اطمینان حاصل کند که همه شنیده می شوند، مشارکت می کنند، مورد احترام و ارزش قرار می گیرند. در این زمین بازی، هر کسی می‌تواند برای رهبری گروه‌های متمرکز بر سلامت و رفاه کارکنان، نوآوری و خلاقیت داوطلب شود. در نهایت، خود انعکاس یک ابزار حیاتی است: رهبران باید از خود و دیگران بپرسند: “ما برای ایجاد محیط فعلی چه کردیم یا نکردیم، و نقش ما در تغییر آن چیست؟”

در اینجا چیزهای زیادی برای تأمل وجود دارد – اما با توجه به دوران همه چیز، همه جا و به یکباره که سازمان ها اکنون در آن زندگی می کنند، اجتناب ناپذیر است. مدیران عامل هیچ جایزه اسکاری را برای مدیریت این تحول نخواهند گرفت. با تبدیل سرعت، فناوری، استعداد و رهبری به ابرقدرت‌های رقابتی، آنها می‌توانند برای بهبود سلامت سازمانی شرکت خود و ایجاد انعطاف‌پذیری مورد نیاز برای تغییراتی که مطمئناً در گوشه و کنار خواهند بود، تلاش کنند.