26 ژانویه 2023
در این نسخه از صحبت های نویسنده، چارلز بارتولد از انتشارات جهانی مک کینزی با شرکای ارشد مک کینزی ونکات آتلوری و میکلوس دیتز درباره کتاب جدیدشان، اقتصاد اکوسیستم: چگونه در عصر جدید بخش های بدون مرز رهبری کنیم (جان وایلی و پسران) گفتگو می کند.
با از بین رفتن موانع سنتی بخش، آتلوری و دیتز پیش‌بینی می‌کنند که یک سوم تولید ناخالص داخلی جهانی به زودی از اکوسیستم‌ها یا شبکه‌های سازمان‌ها در بخش‌های مختلف تامین خواهد شد. برای زنده ماندن از اثر تحول آتی و به دست آوردن 80 تریلیون دلار پتانسیل درآمد، شرکت ها به یک استراتژی بین صنعتی نیاز دارند. نسخه ویرایش شده این گفتگو در ادامه می آید.
چرا این کتاب را نوشتید و چرا اکنون؟
ونکات آتلوری: تقریباً 15 یا 20 سال است که روی موضوع اکوسیستم ها کار می کنیم. همانطور که ما در حال انجام کار وایجاد اثر برای مشتریان خود بودیم، متوجه شدیم که موضوع گسترده تر اکوسیستم ها واقعاً در حال تغییر روشی است که در اقتصاد در سطح جهانی در حال تکامل است.
با خدمت به مشتریان و انجام یکسری تحقیقات اولیه و ثانویه، متوجه شدیم که دیدگاه‌های بسیار خوبی وجود دارد که می‌توانیم به روشی بسیار عملی به مشتریان خود ارائه دهیم که می‌تواند تفاوت بزرگی ایجاد کند. به همین دلیل تصمیم گرفتیم کتابی بنویسیم. اگر به پیشرفت چگونگی تأثیر اکوسیستم ها بر نحوه تکامل اقتصاد نگاه کنید، در پنج تا ده سال گذشته یا بیشتر به نقطه اوج رسیده است. ما فکر می‌کردیم که این زمان مناسبی برای ما خواهد بود تا آموخته‌های خود را بنویسیم و چیزی بنویسیم که می‌تواند برای جامعه در کل مفید و کاربردی باشد.
میکلوس دیتز : این بزرگترین تحول اقتصادی در تاریخ این سیاره است. برای ده هزار سال، همه چیز – کل اقتصاد – در خطوط صنعتی سنتی سازماندهی شده بود و اکنون در حال فروپاشی است. در حال سازماندهی مجدد بر اساس نیازهای مشتری است.
این موضوعی است که در مقیاس ده ها تریلیون دلار ارزش است. این یک تغییر جذاب عملا برای هر شرکتی در جهان است. آنها باید درباره نحوه اداره کسب و کار خود و نحوه تفکرشان در مورد استراتژی تجدید نظر کنند. ما اکنون این کتاب را نوشتیم زیرا کل این دگرگونی به نقطه عطف جادویی رسیده است.
مطمئنا روشی که COVID به دیجیتالی شدن سرعت بخشیده کمک کرده است. اکنون به لحظه ای رسیده ایم که می بینیم رهبران هر صنعت بزرگ به اکوسیستم فکر می کنند. آنها به پلتفرم ها فکر می کنند. آنها به گزاره های ارزشی بین صنعتی فکر می کنند. این لحظه ای است که این تغییر به حد بحرانی رسیده است.
اکوسیستم کسب و کار چیست؟
میکلوس دیتز : ما سعی می کنیم آن را در کتاب به تصویر بکشیم، اما بهترین راه برای توضیح آن، توجه به تفاوت آن با تجارت سنتی است. ما معتقدیم که کسب‌وکارهای سنتی بر روی یک پیشنهاد ارزش برای یک نوع مشتری در یک زنجیره ارزش تمرکز می‌کنند، در حالی که اکوسیستم‌ها در بین صنایع و زنجیره‌های ارزش فعال می‌شوند.
[اکوسیستم ها] با شرکت های دیگر از بخش های بسیار متفاوت همکاری می کنند تا یک سفر یکپارچه مشتری را ایجاد کنند.
ونکات آتلوری : به عنوان مثال، جامعه rideshare را در نظر بگیرید: کل اکوسیستم مبتنی بر دو یا سه بازیکن به تفکیک منطقه است که پلتفرمی را توسعه می‌دهند که همه – رانندگان در آن جامعه و مصرف‌کنندگانی که از آن سرویس استفاده می‌کنند – به عنوان شریک اکوسیستم استفاده می‌کنند.
این یک مثال بسیار خوب است زیرا نشان می‌دهد که چگونه یک جامعه از دارایی‌های دیجیتالی می‌توانند در این مورد گرد هم آیند تا ارزش بهتر، راحتی بهتر و پول نقد بیشتری را به جامعه مورد خدمات ارائه دهند. همچنین می تواند برای بسیاری از افرادی که می خواهند رانندگی کنند و در یک موقعیت نیمه وقت امرار معاش کنند، امرار معاش کند.
نمونه ای از مشتری مداری چیست؟
میکلوش دیتز: مردم وام مسکن نمی خواهند. آنها بیمه خانه نمی خواهند. آنها یک مشاور املاک نمی خواهند. آنها خانه می خواهند. البته ما از لحاظ تاریخی و سنتی مردم را مجبور کرده ایم که برای صف بندی و پرکردن صدها صفحه به شش مکان مختلف بروند.
اعتقاد ما این است که آینده در مورد ارائه آنچه مردم نیاز دارند است: اگر به خانه نیاز دارید، اساساً فقط باید یک فرآیند را پیدا کنید که از طریق آن بتوانید مکان مناسب را پیدا کنید، آن را تامین مالی کنید، نقل مکان کنید، بازسازی کنید، و حتی آن را بفروشید. – همه در یک سفر باشکوه و یکپارچه.
برای مثال، کسب و کارهای کوچک در حال حاضر مجبورند خدمات اداری خود را از یک بازیکن، حقوقی از دیگری، بانکداری از دیگری و مخابراتی را از دیگری دریافت کنند. همه اینها قواعد ضروری برای اداره تجارت اصلی آنها هستند. لحظه ای که کسی راهی یکپارچه، یک دروازه برای دریافت همه این خدمات به یک شکل یکپارچه را به آنها ارائه می دهد، آنها آن را دوست دارند. این مشتری محوری واقعی است: در واقع مشکل مشتری در مورد نیاز به بخش های مختلف را حل می کند.
اولین قدم برای مشتریان در سفر به اقتصاد اکوسیستمی چیست؟
ونکات آتلوری: اولین قدمی که می‌خواهیم مشتریانمان بردارند این است که از جایی شروع کنند که می‌خواهند در اقتصاد اکوسیستمی نوظهور جدید بازی کنند.
میکلوس دیتز : اول و مهمتر از همه، این یک انتخاب برای هر شرکتی است: جایی که آنها می خواهند در آن [مقیاس] باشند. ارکستراتور نقشی شگفت انگیز هیجان انگیز و بسیار جاه طلبانه است. این بازیکنی است که همه نقاط را به هم متصل می کند، همه شرکا را وارد می کند و از ابتدا تا انتها سفر مشتری را در اختیار دارد. این یک بزرگ نگری است.
بزرگ نگری دیگر این است که شرکت کننده ای کوچک ، اما همچنان بسیار موفق و سودآور باشید که نقشی را ایفا می کند که به خوبی تعریف شده و مهم است و از آن و اکوسیستم گسترده تر برای دسترسی به مشتریان و ایجاد صرفه جویی در مقیاس استفاده می کند.
ما معتقدیم که بیشتر بازیکنان باید جایی در این بین باشند. این یک فرآیند بسیار دقیق، متفکرانه، پیچیده و اغلب تکراری است: روشی که ما متوجه می‌شویم که شرکت‌ها در این مقیاس باید در کجا قرار بگیرند. تجربه من این بوده است که بسیاری از مشتریان معمولاً می‌خواهند از انتهای ارکستراسیون شروع کنند، که شامل قرار گرفتن در معرض مستقیم مشتری، آزمایش، و یادگیری از مؤسسه یا مشتریان فردی است تا به نقش طبیعی خود تبدیل شوند.
اکثر اکوسیستم ها توسط یک شرکت غول پیکر اداره نمی شوند. این چیزی نیست که مشتریان می خواهند. این چیزی نیست که ذینفعان یا تنظیم کننده ها می خواهند. اکثر اکوسیستم ها با مشارکت با شرکای با نقش های بسیار متفاوت تنظیم می شوند. این یک رقص چند بعدی و چند بعدی است که از طریق آن نقش های طبیعی خود را پیدا می کنند.
ونکات آتلوری: وقتی با مشتریان خود صحبت می‌کنیم و به کارهایی که انجام داده‌ایم نگاه می‌کنیم، نه تنها ارکستراتور بودن هیجان‌انگیز است، بلکه ارکستراتور بودن نیز بسیار دشوار است. دلیل این امر این است که در بیشتر موارد، شما باید یک پلتفرم بسیار قوی داشته باشید که بر روی آن یک اکوسیستم را بسازید، چه فیزیکی و چه دیجیتال.
اگر پلتفرم را نداشته باشید، نمی‌توانید ارکستراتور باشید، اما داشتن یک پلتفرم به خودی خود این حق را به شما نمی‌دهد که ارکستراتور باشید. شما همچنین باید چشم انداز، پشتیبانی و امکانات لازم برای تکامل پلتفرم را به گونه ای داشته باشید که برای مدت طولانی در آینده پایدار باشد.
به مثال در مورد اشتراک گذاری خودرو سواری برگردیم: صاحب پلتفرم اشتراک سواری نه تنها باید پلت فرم را حفظ کند، بلکه باید آن را نیز تکامل دهد. رقابت به طرق مختلف به سراغ آنها می‌آید، بنابراین صاحب پلتفرم باید ذهنیت، آرمان و چشم‌انداز مناسبی برای توسعه پلتفرم و تکامل آن برای پایداری داشته باشد. اگر آن را نداشته باشید، ارکستراتور موفقی نخواهید بود.
ما در یک اکوسیستم معین به ده ارکستر نیاز نداریم. ممکن است به یک، دو یا سه مورد نیاز داشته باشیم. این نکته دیگری است که هنگام انتخاب یک نقش باید در نظر داشته باشید: «آیا من خیلی دیر کردم؟ آیا من یکی از آن سه هستم یا من یکی از ده نفر هستم؟» سپس، تصمیم سختی برای گرفتن دارید.
تاکنون چه واکنشی نسبت به کتاب داشته‌اید؟
ونکات آتلوری: واکنشی که دریافت کردیم این است که بسیار روشنگر است، به خصوص در نحوه تفکر متفاوت ما در مورد رقابت. تا نقطه قبلی که در مورد آن صحبت کردیم، شما نمی توانید فقط به بخش خود فکر کنید.
مرزهای بخش در حال محو شدن است. بازیکنان در بخش‌های مختلف کار می‌کنند. دیگر به بخش‌ها مربوط نمی‌شود، بلکه در مورد نیاز مشتری است که شما در تلاش برای برآورده کردن آن هستید. چه پیشنهادی دارید؟ چگونه آن پیشنهاد را ارائه می‌دهید، و نه فقط از آنچه دارید، بلکه از چیزهای دیگری که می‌توانید جمع آوری کنید؟
میکلوش دیتز: واکنش‌هایی که تا کنون داشته‌ایم، می‌توانم بگویم، هیجان و کمی نگرانی است. بخش هیجان انگیز این است که چگونه اکثر رهبران درک می کنند که تغییرات عظیمی در جریان است. آنها می‌دانند که شرکت‌ها و صدها سال سابقه بالقوه آنها که در بخش‌های سنتی هزاره‌ساله گنجانده شده‌اند، اکنون در حال تکان خوردن هستند.
اکثر شرکت‌ها می‌دانند که اساساً تمام شرکت‌های بزرگ پیشرو در جهان تا به حال، بین‌صنعتی هستند. در چند سال گذشته، 8 تریلیون دلار از سوی سهامداران جدید توسط بازیگران بین‌صنعتی ایجاد شده است، که اغلب به ضرر بازیگران صنعت سنتی است.
اکثر شرکت ها از وقوع این اتفاق آگاه هستند. فکر می‌کنم آنها هیجان‌زده هستند که یک گام به عقب برمی‌دارد و از دریچه‌ای چند دهه‌ای بین‌صنعتی نگاه می‌کند و سعی می‌کند این تفکر را فراتر از چیزی که در یکی دو سال آینده باید وجود داشته باشد سوق دهد.
احساس دیگر، بدیهی است که نوعی نگرانی است، زیرا بخش‌هایی از آنچه می‌گوییم کاملاً شهودی است. تا کنون، متداول‌ترین سؤالاتی که دریافت کرده‌ایم درباره سازمان بود: «خوب، متوجه شدیم. ما باید این کار را انجام دهیم. این شهودی است، منطقی است، و ما در حال حاضر شاهد هستیم که سه رقیب و چهار بازیگر جهانی دیگر صدها میلیارد دلار با آن درآمد دارند، اما چگونه این کار را انجام دهیم؟ کجای سازمان است؟ چه کسی باید پاسخگو باشد؟ آیا نیاز به استخدام افراد جدید داریم؟ آیا باید سریع کاری انجام دهیم؟»
مردم یک سوگیری طبیعی نسبت به عمل دارند، که فوق العاده است، اما من استدلال می کنم که اکوسیستم یکی از معدود موضوعاتی است که در آن منطقی است که یک گام به عقب بردارید و فکر کنید که ابتدا به کجا می روید. این یک حرکت تاکتیکی یک ساله یا دو ساله نیست. این یک انتخاب استراتژی چندین دهه است. شما باید انتخاب های جدی و متفکرانه ای داشته باشید.
به نظر می رسد در اینجا چیزهای زیادی وجود دارد – چه چیزی در خطر است؟
میکلوس دیتز: ما تلاش کرده‌ایم مدل کنیم که چگونه اقتصاد جهانی در حال تغییر است و چه مقدار از ارزش از بخش‌های سنتی به این منطق اکوسیستم بین بخشی تغییر می‌کند. ما انتظار داریم که تا سال 2035، حدود یک سوم تولید ناخالص داخلی جهانی – که بیش از نیمی از بخش توزیع تولید ناخالص داخلی است – در واقع توسط اکوسیستم های بین صنعتی تنظیم شود.
این به 80 تریلیون دلار پتانسیل درآمد می رسد که با تغییر به این فرمت جدید، چندین تریلیون دلار در سود اضافی جابجا می شود. تا حدودی، بازارهای سرمایه جهانی در حال حاضر روی این موضوع شرط بندی کرده اند.
افزایش ارزش عظیم شرکت های فراصنعتی، حتی پس از اصلاحات اخیر، بسیار مشهود است. در طول دو سال گذشته، 8 تریلیون دلار به بازیکنان اکوسیستم منتقل شده است. بازارها تصور می‌کنند و انتظار دارند که شاهد حرکت‌های اولیه برای گرفتن بخش بزرگی از این ارزش آینده باشند، زیرا در این اکوسیستم جدید، جادو دیگر سهم بازار نیست، بلکه مالکیت مشتری است.
هر کسی که صاحب مشتری باشد، ارزش را به دست خواهد آورد، و سلاح کلیدی در این جنگ داده ها است. هر کسی که بهترین داده ها را داشته باشد مالک مشتری خواهد بود. در مورد شرکت هایی که موقعیت خوبی برای برنده شدن در اینجا دارند، هیجان و انرژی زیادی وجود دارد.
ونکات آتلوری : اعداد بسیار زیادی وجود دارند که از نظر ارزش در معرض خطر هستند. همچنین آن را کمی کاربردی تر می کنم. ارزش مورد بحث این است که اگر یک تجارت سنتی هستید، یا در این اقتصاد اکوسیستمی زنده خواهید ماند یا کسی وارد می‌شود و ارزشی را که با پلتفرم دیجیتال یا فیزیکی خود ارائه می‌دهید از بین می‌برد.
بدون نام بردن از نام‌های بزرگ، بازیکنان آنلاین به هر بخش که می‌توانند دستشان را بگیرند، دست درازی می‌کنند. آنها چه چیزی دارند؟ پلتفرم دارند. آنها از پلتفرم برای خلق ارزش استفاده می کنند. آنها چه چیز دیگری دارند؟ آنها راهی برای مالکیت مشتری و ارائه آنچه که می خواهند دارند.
ارزش در سطح اقتصاد کلان اعداد بزرگی است، اما به عنوان یک شرکت منفرد، ارزش به این بستگی دارد که آیا می‌خواهید در این هجوم زنده بمانید یا خیر. ما معتقدیم که اگر تفکر اکوسیستمی را که در کتاب درباره آن صحبت می کنیم به کار ببرید، شانس زنده ماندن شما بسیار بیشتر است.
میکلوس دیتز : شرکت ها سود بیشتری و ارزش سهامداران را به دست می آورند زیرا می توانند خود را متمایز کنند. امروزه، این تمایز هنوز عمدتاً در این بخش است. در آینده، برای متمایز کردن خود، باید یک سفر بین بخشی واقعا متمایز ایجاد کنید.
به عنوان یک شرکت، تنها در صورتی قادر به ایجاد سود اضافی خواهید بود که به طور معنادار و متفاوت به نیازهای اساسی یک مشتری پاسخ دهید. این تنها در یک سفر بین بخشی امکان پذیر است، زیرا نیازهای مشتری از خطوط سنتی صنعت پیروی نمی کند. بنابراین، برای آینده سود اضافی – چه در مقیاس تریلیون ها برای کل کشور باشد و چه در مقیاس صدها میلیون برای یک شرکت منفرد – سؤال این است: “آیا می توانم کسی باشم که می تواند بهترین پیشنهاد ارزش صنعتی متقابل را ایجاد کند. ؟
