نوآوری در مدیریت برای توسعه پایدار

Kolnegar Private Media (Management Innovation for Sustainable Development)

15 اسفند 1402 6:35 ب.ظ

چگونه کار مجازی به نوآوری سرعت می بخشد

6 ژوئن 2022

علی‌رغم تحولات ناشی از همه‌گیری کووید-19 – و تا حدی به دلیل آن – نوآوری و دیجیتالی‌سازی با سرعتی بی‌سابقه اتفاق می‌افتد. نظرسنجی مک کینزی از مدیران ارشد در سراسر جهان نشان داد که شرکت‌ها به طور متوسط ​​سه سال به دیجیتالی کردن مشتری، زنجیره تامین و عملیات داخلی خود سرعت دادند.

در واقع، طی دو سال گذشته، کشورهای سرتاسر جهان رکوردهایی را در زمینه شکل‌گیری کسب‌وکار جدید، ثبت اختراعات جدید، سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر و موارد دیگر به ثبت رسانده‌اند. داده‌های آمار ی شکل‌گیری کسب‌وکار تنظیم‌شده فصلی ، اداره سرشماری ایالات متحده نشان می‌دهد که تا سال 2021، رکورد 5.38 میلیون درخواست برای ایجاد کسب‌وکارهای جدید ثبت شده است – افزایشی بیش از 50 درصدی نسبت به قبل از همه‌گیری 2019. شاخص‌های مالکیت معنوی جهانی همچنین نشان داد که کل فعالیت جهانی بایگانی در 150 مرتبه در سال 2020، حتی در بحبوحه بحران بهداشت جهانی، رشد کرده است. جریان سرمایه گذاری خطرپذیر نیز رونق گرفته است: در سال 2021، سرمایه خطرپذیر جهانی از سال 2020 بیش از دو برابر شد و 111 درصد افزایش یافت.

آنچه در مورد این پیشرفت‌های چشمگیر قابل توجه است این است که آنها عمدتاً مستلزم همکاری افراد از راه دور، استفاده از فناوری به روش‌های مختلف، و جسورتر بودن با نوآوری، اتوماسیون و دیجیتالی شدن نسبت به قبل هستند. برای چندین دهه، نزدیکی فیزیکی برای نوآوری موفق ضروری در نظر گرفته شده است. توماس آلن، پروفسور مدیریت، در کتابی تاثیرگذار در سال 1977، یک همبستگی منفی قوی بین فاصله فیزیکی و فرکانس ارتباط را توصیف کرد و دریافت که افراد چهار برابر بیشتر از افرادی که در فاصله 60 فوتی از آنها فاصله دارند، به طور منظم صحبت می کنند.

تقریباً هرگز در طبقات جداگانه یا در ساختمان های جداگانه با همکاران ارتباط برقرار نکنید.

این مانترای نزدیکی همه چیز را از چیدمان اداری گرفته تا برنامه ریزی شهری هدایت می کرد. شهرهایی مانند بوستون (با همتایان بسیاری در سراسر جهان) با ایجاد مناطقی که دانشگاه‌ها، سازمان‌های تحقیقاتی، استارت‌آپ‌ها و سرمایه‌گذاران در کنار هم در «اکوسیستم‌های نوآوری» طراحی‌شده با هدف کار می‌کنند، به نوآوری دامن می‌زنند. قرار دادن حل‌کننده‌های مشکل در کنار هم برای تشویق تداخل خلاقانه ایده‌ها، آزمایش‌ها و همکاری غیررسمی نیز هسته اصلی یکی از هشت اصل اساسی نوآوری مک‌کینزی است.

در حالی که اقدامات مربوط به بیماری همه گیر باعث خنثی شدن سرندیپیتی مهندسی شده در فضاهای کار فیزیکی شده است، مکالمات در کنار آبسردکن و تعاملات حل مسئله بداهه را برای تکرار مجازی دشوار می کند، منجر به استقبال گسترده ای از ویدئو کنفرانس و ابزارهای همکاری مجازی شده است. شبکه سازمانی و تجزیه و تحلیل همکاری همچنین شرکت های نوآور را قادر می سازد تا به کارمندان کمک کنند تا روابط لازم برای تولید ایده های جدید را ایجاد و حفظ کنند. در نتیجه، سازمان‌ها، به قول نویسنده استیون جانسون، «مجموعه ذهن‌هایی را که می‌توانستند ایده‌های خوبی داشته باشند و به اشتراک بگذارند، گسترش داده‌اند» (یک عنصر حیاتی برای نوآوری). با اتصال مردم به شبکه‌های مجازی گسترده‌تر، همه‌گیری سرعت جمعی و خلاقیت تلاش‌های نوآوری را افزایش داده است.

    این احتمال وجود دارد که کار و محل کار منعطف باقی بمانند، به ویژه برای سازمان هایی که به دنبال حفظ یا تسریع این سرعت نوآوری هستند. بیش از نیمی از کارمندان شرکت ها و دولت می گویند که مایلند حداقل سه روز در هفته از خانه کار کنند و این تعداد برای استعدادهای نوآور مانند برنامه نویسان حتی بیشتر است. انعطاف پذیری مکان به یک انتظار واقعی برای گروه دوم تبدیل شده است. سازمان‌هایی که به دنبال نوآوری هستند، به‌جای اینکه این موضوع را یک مانع بدانند، مزایایی را که رویکردهای جدید برای نوآوری ارائه می‌دهند، دو چندان می‌کنند.

تنوع و شمول

نوآوران تشخیص می دهند که افزایش تنوع و شمول بیشتر، هم در تیم ها و هم در سطح رهبری، نتایج نوآوری بیشتر و بهتری ایجاد می کند. مطالعه اخیر مک کینزی نشان داد که شرکت‌های دارای تنوع قومیتی و نژادی بیشتر از همتایان کم‌تنوع خود تا 36 درصد در مورد اهداف مالی عملکرد بهتری دارند. در نتیجه، نوآوران از کارهای مجازی برای جذب استعدادهای تخصصی و متنوع تر استفاده می کنند و در حال ایجاد نیروی کار فراگیرتر هستند. یکی از استارت‌آپ‌هایی که اخیراً راه‌اندازی شده بود و به سرعت به وضعیت تک‌شاخ دست پیدا کرد، به مدل اول مجازی تغییر مکان داد و متوجه شد که استعداد نوآوری خاصی که کسب‌وکارش نیاز دارد در هیچ شهر بزرگی در دسترس نیست.

بهره وری

نوآوران همچنین دریافته‌اند که تیم‌های مجازی، به‌ویژه زمانی که به طور مؤثر مدیریت شوند، می‌توانند از حواس‌پرتی‌های غیرضروری اجتناب کنند، گردش کار مؤثرتر و بدون وقفه را تجربه کنند و به دستاوردهای بهره‌وری دست یابند. در مطالعه‌ای در سال 2021، 83 درصد از کارمندانی که از راه دور کار می‌کردند، موافق بودند که خانه‌هایشان به آنها امکان می‌دهد تا کار مولد داشته باشند – نسبتی بالاتر از متوسط ​​​​دفتر (64 درصد) و حتی مکان‌های کاری برجسته (78 درصد). یک شرکت فناوری نوآور اخیراً «انباشت منطقه زمانی» را آغاز کرده است، تمرین ساختار استراتژیک تیم‌های مجازی برای استفاده مثبت از تفاوت‌های زمانی و تسریع بیشتر مشتری محوری و تلاش‌های نوآوری.

شاید به طرز متناقضی، تعدیل ایجاد شده به دلیل همه‌گیری COVID-19 به بسیاری از سازمان‌ها این امکان را داده است که از نظر فیزیکی به مشتریان خود نزدیک‌تر شوند، زیرا استخدام دیگر به موقعیت جغرافیایی وابسته نیست. برای مثال، یکی از پلتفرم‌های پرداخت جهانی، یک مرکز مهندسی از راه دور را در طول همه‌گیری راه‌اندازی کرد و مهندسانی را از مکان‌ها و فرهنگ‌های مختلف استخدام کرد. یک سال پس از این ابتکار، این شرکت گزارش می دهد که احساس می کند “به مشتریان نزدیک تر است – زیرا ما به معنای واقعی کلمه یکی هستیم.” به طور مشابه، یک سازمان دولتی اکنون به دلیل استخدام کارمندانی که در سرتاسر کشور زندگی و کار می کنند، نه فقط در پایتخت، شهروند محور بودن را بیشتر توصیف می کند.

نزدیکی به مشتری، به جای دفتر فیزیکی، می‌تواند به استعدادهای نوآوری سازمان‌ها کمک کند تا از حضور در  اتاق سازمانی اجتناب کنند و ایده‌های جدید را سریع‌تر شناسایی و آزمایش کنند. نزدیک‌تر شدن به جوامع هدف نیز به لطف گسترش سایت‌های همکار و دیگر مکان‌های سوم برای کار و اتصال آسان‌تر از همیشه است.

این بیماری همه گیر روشن کرده است که فقدان نزدیکی فیزیکی نیازی به جلوگیری از نوآوری ندارد – در واقع می تواند به آن دامن بزند – اما این پدیده جدیدی نیست. اگرچه ممکن است برای برخی تعجب آور باشد، اما نوآوری جسورانه از طریق همکاری از راه دور برای دهه ها در جامعه علمی ثابت بوده است. در دهه 1980، محققان روشی به نام “همکاری” را اتخاذ کردند، یک فضای مجازی که در آن دانشمندان با همکاران تعامل می کنند، داده ها و ابزارها را به اشتراک می گذارند و بدون توجه به مکان فیزیکی با یکدیگر همکاری می کنند. پیشرفت های حاصل از همکاری مجازی شامل پروژه ژنوم انسانی و پروژه ATLAS در سرن است که 1800 فیزیکدان ذره ای در 34 کشور را شامل می شود.

اخیراً، نوآوران خارج از حوزه علم این رویکرد را پذیرفته اند. رمزارزها و پلتفرم‌های متاورس عمدتاً از طریق همکاری غیرمتمرکز با مشارکت مردم در سراسر جهان توسعه یافته‌اند. تغییرات مرتبط با بیماری همه گیر به سرعت در مدل گسترش یافت، به ویژه در توسعه رکوردشکنی واکسن های کووید-19 و تعداد زیادی از شرکت ها و محصولات جدید در 24 ماه گذشته عرضه شد.

اگر عصر فرض اینکه نوآوری مستلزم نزدیکی فیزیکی است، با استقبال کامل شرکت‌های نوآور از تیم‌های مجازی و نقش فناوری، پشت سر گذاشته شده است، بعد چه می‌شود؟ یکی از مدیران اجرایی که یک گروه نوآوری 50 نفره را به عنوان بخشی از یک سازمان 15000 کارمند رهبری می‌کند، گفت: «این بیماری همه‌گیر باعث شد متوجه شویم که هرگز برای انجام کار خود به یک استودیوی نوآوری شیک و پرهزینه نیاز نداریم. آنچه ما می خواهیم جامعه است.» برنامه های او این است که کار مجازی را دائمی کند، با جلسات حضوری ماهانه یا فصلی برای تقویت اعتماد، دوستی و ارتباط.

چند نوآور دیگر این رویکرد را اتخاذ خواهند کرد؟ آیا گرد هم آوردن بهترین شیوه های از راه دور و بهترین تجربیات حضوری، نوآوری را بیش از پیش تسریع می کند؟ بیایید شروع به آزمایش کنیم تا بفهمیم.

درباره نویسنده (نویسندگان)

فدریکو بروتی و الکس موریس هر دو شرکای دفتر مک کینزی در تورنتو هستند، و ژیزل هو یک مدیر ارشد است. فیل کرشنر یک کارشناس ارشد در دفتر نیویورک است، و سوفی نورمن یک مدیر ارشد است. و اریک راث یک شریک ارشد در دفتر استمفورد، کنتیکت، است.

https://www.mckinsey.com/

آیا این نوشته برایتان مفید بود؟

مطالب مرتبط

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *