آزادسازی قدرت نوآوری اتحادهای استراتژیک در کسب و کار ها

13 ژانویه 2022

نوشته گوزده یالازی اوزبک، کنراد فون شپانسکی، نیکولاس لانگ، حسین باتو ییگیت، آندره کرونیموس و بنجامین گانسل

شرکت های بیشتری در حال ایجاد اتحادهای استراتژیک هستند زیرا به دنبال مزیت رقابتی هستند. در اینجا مواردی است که آنها باید انجام دهند تا آنها را با موفقیت بسازند و مدیریت کنند.

توسعه و تجهیز استفاده از واکسن‌های COVID-19 در کمتر از یک سال یک دستاورد خیره‌کننده برای علم بود. اما همچنین قدرت نوع خاصی از مشارکت را نشان داد: اتحاد استراتژیک.

اتحادهای استراتژیک سرمایه گذاری های بیوتکنولوژی را با فناوری های انقلابی واکسن گرد هم آورد. آنها غول های دارویی را با قابلیت ها و زیرساخت های مورد نیاز برای سرعت بخشیدن موفقیت آمیز به داروها از طریق آزمایشات بالینی و تأیید نظارتی و تولید و توزیع انبوه متحد کردند.  مشارکت‌هایی که واکسن‌های Pfizer-BioNtech، Moderna، و AstraZeneca-Oxford را تولید کردند، با کارایی چشمگیر اجرا شدند.

توسعه سریع واکسن‌های COVID-19 نشان می‌دهد که چرا تعداد اتحادهای استراتژیک در سال‌های اخیر به‌طور چشمگیری افزایش یافته است. (به شکل 1 مراجعه کنید.) شرکت‌ها در بخش‌های متنوعی مانند مراقبت‌های بهداشتی، تجهیزات حمل‌ونقل، و محصولات مصرفی اختیاری در حال تلاش برای کسب مزیت رقابتی در عصر تغییرات تکنولوژیکی سریع و مخرب ( تحول ساز ) در چندین جبهه هستند. و آنها در می یابند که مشارکت های استراتژیک یکی از بهترین راه ها را برای برآورده کردن نیاز شدید به نوآوری، افزایش مقیاس و ورود به بازار ارائه می دهد.

با این حال، ایجاد و مدیریت یک همکاری موفق آسان نیست. در واقع، درصد بالایی از اتحادهای استراتژیک شکست می خورند. این ریسکی است که بسیاری از شرکت ها دیگر نمی توانند از عهده آن برآیند. در چشم انداز کسب و کار امروزی که به سرعت در حال تغییر است، سرمایه گذاری شش ماه تا یک سال در یک تلاش غیرمولد برای توسعه مشترک تحرک پیشرفته ( خودرو )، اینترنت اشیاء صنعتی (IOT)، بلاک چین، یا راه حل ارائه مراقبت های بهداشتی از راه دور، می تواند به فرصت های بزرگ از دست رفته ویا از دست دادن سهم بازار منجر شود.

چرا شرکت های بیشتری اتحاد را انتخاب می کنند؟

اتحادهای استراتژیک مشارکت های میان مدت تا بلندمدتی هستند که در آن هر یک از شرکت کنندگان دارایی های غیر پولی را برای دستیابی به یک هدف مشترک مشارکت می دهند. مزیت اصلی اتحادهای استراتژیک این است که می توانند همکاری عمیق تر و چابکی بالاتر را نسبت به سایر اشکال مشارکت فراهم کنند. زمانی که هر دو طرف یک هدف استراتژیک مشترک دارند، به چیزی بیش از یک همکاری کوتاه مدت نیاز دارند و از نتیجه مطمئن نیستند، معمولاً اتحادها به قراردادهای معاملاتی ساده ترجیح داده می شوند. همچنین تأسیس و انحلال آنها نسبت به سرمایه گذاری مشترک، ادغام و تملک بسیار آسان تر است و به تعهد کمتری نیاز دارند. اتحادها همکاری های محدودتر و متمرکزتر را امکان پذیر می کنند. به عنوان مثال، دو شرکت می توانند در یک خط تولید همکاری کنند. و آنها برای ایجاد هم افزایی نیازی به ادغام یا تملک کل شرکت ندارند. اتحادها همچنین می توانند پروژه های آزمایشی بیشتری را انجام دهند که شرکا را به قلمرو ناشناخته منتقل می کند.

در واقع، اتحادها اغلب ابزاری برای دو شرکت برای آزمایش با یکدیگر قبل از تعهد به سرمایه گذاری مشترک هستند. اتحاد استراتژیک سونی و پاناسونیک که در سال 2013 تشکیل شد، نمونه خوبی است. پس از همکاری موفقیت آمیز، این دو شرکت سرمایه گذاری مشترکی را تشکیل دادند که تلویزیون هایی با صفحه نمایش دیود ساطع کننده نور آلی تولید می کرد.

شرکت ها اغلب انگیزه های مختلفی برای تشکیل اتحاد دارند. از 200 اتحادی که مورد مطالعه قرار دادیم که در سال 2019 تشکیل شد، کسب دانش، توزیع و مقیاس بیشترین اهداف ذکر شده بودند. اما قدرت نوآوری اتحادها به طور فزاینده ای به یک انگیزه اصلی تبدیل می شود. ما در سال 2019، 634 اتحاد استراتژیک را مرورکردیم که به موضوعات داغ فناوری مانند تحرک، داده های بزرگ، هوش مصنوعی، بلاک چین و IOT اختصاص یافته بودند. سه سال قبل از آن، تنها چند ده  مورد در سال تشکیل شد. (شکل 2 را ببینید.)

این ترتیبات می توانند ابزار قدرتمندی برای نوآوری باشند که اغلب نیازمند همکاری و تجمیع قابلیت های مختلف در بین شرکای مختلف است. از آنجایی که نوآوری به چابکی و سرعت نیز نیاز دارد، اتحادها به سرمایه گذاری مشترک یا ادغام ترجیح داده می شوند، که ایجاد آنها زمان بیشتری می برد. اتحادها همچنین به شرکت‌ها اجازه می‌دهند ریسک را در سرمایه‌گذاری‌هایی با نتایج نامشخص به اشتراک بگذارند و در صورت شکست برنامه، خروج از آن آسان‌تر است.

آنچه برای ایجاد اتحادی که ارزش ایجاد می کند لازم است

با تجزیه و تحلیل تعدادی از اتحادها و مصاحبه با طیفی از مدیران و کارشناسان دیگر، ما توانستیم ده بینش کلیدی برای ایجاد یک اتحاد موفق را شناسایی کنیم. آنها سه موضوع گسترده را پوشش می دهند: استراتژی اتحاد، غربالگری شریک، و انتخاب حالت  مذاکره و طراحی اتحاد؛ و مدیریت روابط . (شکل 3 را ببینید.)

استراتژی اتحاد و انتخاب شریک.

مهم است که شرکت ها به اتحادهای استراتژیک به عنوان یک بازی پورتفولیو نگاه کنند. از آنجایی که اتحادها نسبت به انواع دیگر همکاری ها چابک تر هستند و به تعهد کمتری نیاز دارند، شرکت ها می توانند با بهترین شریک بالقوه برای هر موضوعی که با استراتژی شرکت همسو است، تیم شوند. پورتفولیو همچنین شرکت ها را قادر می سازد تا از مزایای مقیاس بزرگتر بهره مند شوند.

به عنوان مثال، دایملر با استفاده از مجموعه‌ای از اتحادها و همچنین سرمایه‌گذاری‌های مشترک، از قابلیت‌های برتر در سراسر صنعت استفاده می‌کند تا به آینده جابه‌جایی  ( صنعت خودرو ) بپردازد. در زمینه حمل و نقل الکتریکی، با گروه BAIC مستقر در پکن، که مالک چندین شرکت خودروسازی است، برای بازار چین و با سازنده اتوبوس های الکتریکی ایالات متحده Proterra متحد شده است. همچنین با BMW، Bosch، و Torc Robotics برای توسعه سیستم‌های رانندگی خودران و ChargePoint برای راه‌حل‌های زیرساخت الکتریکی همکاری می‌کند.

فایزر از اکوسیستم گسترده ای از شرکا در طول زنجیره ارزش دارویی و چرخه عمر محصول استفاده می کند که شامل تحقیقات، توسعه دارو، تولید، تجاری سازی و توزیع می شود. اینگونه بود که فایزر با BioNtech و سایر شرکت‌ها برای ایجاد واکسن COVID-9 در زمان بی‌سابقه شریک شد.

مهمترین عامل در موفقیت یک اتحاد، انتخاب مجموعه مناسب از شرکا است. طبق مطالعه‌ای که توسط دانشکده تحقیقات دولتی سوئیس دانشگاه سنت گالن انجام شد، تقریباً سه چهارم اتحادهای شکست خورده را می‌توان به انتخاب اشتباه شرکا و عدم تعهد نسبت داد.

یک بینش کلیدی از تحقیقات ما این است که تعیین اینکه کدام نوع از همکاران می توانند به دستیابی به هدف استراتژیک اتحاد کمک کنند بسیار مهم است. اگر هدف ورود به بازارهای جدید یا گسترش مقیاس باشد، شرکا در همان صنعت اغلب بهترین گزینه هستند. یک مثال خوب، اتحاد رنو، نیسان و میتسوبیشی است که در خرید، مهندسی و ساخت و در عین حال حفظ هویت برند هر OEM با یکدیگر همکاری می کنند. با این حال، اگر هدف دستیابی به قابلیت‌های جدید و نوآوری است، شرکت‌ها باید مایل باشند در بخش‌های مختلف زنجیره ارزش خود – و حتی فراتر از صنعت خودشان – به دنبال شرکا باشند. برای مثال، در میان بسیاری از ائتلاف‌های مبتنی بر نوآوری گوگل، رابطه آن با سازنده عینک لوکسوتیکا است که برای توسعه دستگاه‌های پوشیدنی به آن متکی است. اتحاد بین تسلا و پاناسونیک برای توسعه و تولید باتری‌های لیتیوم یونی برای خودروهای الکتریکی و بین اوبر و اسپاتیفای برای راه‌حل‌های تحرک نشان می‌دهد که چگونه شرکت‌کنندگان می‌توانند از نقش‌های مختلف شرکای خود در زنجیره ارزش برای نوآوری استفاده کنند.

همچنین مهم است که شریک همکاری در طول دوره عمر اتحاد مناسب باشد. آیا شریک، برای مثال، از توانایی ها و تجربه کافی در اتحادهای خود برخوردار است و شهرت خوبی برای دادن و گرفتن متقابل خوب دارد؟ شرکت‌ها همچنین باید تحقیقات خود را انجام دهند تا اطمینان حاصل کنند که شریک بالقوه از نظر مالی سالم است و هیچ خطر قانونی یا اعتباری ندارد.

علاوه بر این، شرکت ها باید بدانند که کجا متحد شوند و کجا به دست آورند. در برخی موارد، خرید مستقیم بهترین راه است.

مذاکره و طراحی اتحاد.

شرکت ها باید قبل از تماس با شریک احتمالی تکالیف خود را انجام دهند. آنها باید به خوبی برای مذاکره و طراحی آماده شوند. آنها همچنین باید یک برنامه بازی برای هر مرحله از فرآیند مذاکره و طراحی ایجاد کنند.

ایجاد اعتماد با شرکا از ابتدا بسیار مهم است. به یاد داشته باشید که برخلاف اکتساب، هدف اصلی یک اتحاد انجام معامله نیست، بلکه گرفتن بالاترین ارزش از رابطه است. به مذاکرات سازنده برخورد کنید و سعی نکنید دستور کارها را پنهان کنید. هر دو طرف، حتی اگر فرهنگ‌های شرکتی ریشه‌دار داشته باشند، باید زمینه‌های مشترکی پیدا کنند و به مجموعه ارزش‌های مشترکی برای مشارکت متعهد شوند. شرکت‌ها باید با یک طرز فکر «فراوانی» به رابطه نزدیک شوند – آن را به‌عنوان پایی ببینند که می‌تواند با گسترش هر یک از شرکا در دستاوردهای اتحاد بزرگ‌تر شود، نه به عنوان یک موجودیت ثابت که حداکثر سود از آن استخراج می‌شود.

نقاط عطف را تعیین کنید و برای نحوه خروج از اتحاد برنامه ریزی کنید. انتظارات از اتحاد در طیف وسیعی از افق‌های زمانی – مانند پیروزی‌های سریع، اهداف میان‌مدت و اهداف نهایی – و یک نقشه راه دقیق برای چرخه حیات مشارکت باید در اوایل فرآیند مذاکره ایجاد شود. تعیین چگونگی تقسیم ارزش ایجاد شده از طریق اتحاد بین شرکا و تعریف شرایط، فرآیندها و چارچوب زمانی برای خروج از توافق مهم است. زمانی که تولیدکننده آلومینیوم Alcoa و شرکت معدنی Rio Tinto یک اتحاد استراتژیک برای توسعه فرآیند تولید آلومینیوم کم آلاینده تشکیل دادند، برای مثال، آنها بر روی یک هدف یک ساله توافق کردند که این همکاری یا به یک سرمایه گذاری مشترک تبدیل شود یا منحل شود. این اتحاد به اهداف خود رسید و دو شرکت تصمیم گرفتند یک سرمایه گذاری مشترک به نام Elysis در مونترال تشکیل دهند.

علاوه بر این، شرکت ها باید یک سیستم حکمرانی سالم ایجاد کنند. طراحی مجدانه و مذاکره در مورد ساختار حاکمیتی به اطمینان از پایداری مشارکت و ایجاد ارزش کمک خواهد کرد. ساختار حاکمیتی باید به دقت قدرت را در بدنه فرماندهی توزیع کند و نقش هر یک از شرکا را در عملیات مشخص کند. اگرچه کهن الگوهای بسیاری برای ساختارهای حاکمیت اتحاد وجود دارد، اما فقط یک طراحی متناسب با هدف استراتژیک مورد نظر و قابلیت های منحصر به فرد شرکا می تواند پتانسیل کامل اتحاد را آزاد کند.

مدیریت روابط.

درک کنید که اتحاد یک رابطه مستمر است که باید تقویت شود. مشارکت های مولد در طول زمان توسعه می یابند و ارزشی که ایجاد می کنند بستگی به نحوه اجرای آنها دارد. مدیریت جنبه‌های «نرم» رابطه از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است، زیرا یک اتحاد، بنا به ماهیت خود، به اندازه یک سرمایه‌گذاری مشترک یا ادغام الزام‌آور نیست. بنابراین، حیاتی است که همه شرکا از نظر دامنه همسو باشند و به خوبی با هم کنار بیایند. هر دو طرف باید برای پرورش یک رابطه موفق تلاش کنند.

درگیری ها ناگزیر به وجود می آیند. به جای دوری از تفاوت ها، شرکا باید یاد بگیرند که از آنها استفاده کنند. برای مثال، هیولت پاکارد و مایکروسافت دریافتند که نقاط قوت مکمل آنها برای اتحادشان ارزشمند است اما همکاری را نیز چالش برانگیز کرده است. مدیران هر دو شرکت به طور سیستماتیک تفاوت ها را مستند کرده و در جلسات کاری در مورد آنها بحث کردند. آنها از یکدیگر یاد گرفتند و این همکاری سود برد.

یک دفتر اتحاد ایجاد کنید تا همکاری را به صورت مستمر مدیریت کند و اطمینان حاصل شود که در مسیر دستیابی به اهداف باقی می ماند. جلسات منظم بین پرسنل در تمام سطوح سازمان های شرکا، تعهد را تقویت می کند.

در نهایت، پورتفولیوی اتحادها را چابک نگه دارید. رهبران باید به طور مداوم ترکیب اتحاد خود را ارزیابی کنند تا اطمینان حاصل کنند که آنها را در بهترین موقعیت برای رقابت با تغییر فناوری ها، مدل های تجاری و تقاضاهای بازار قرار می دهد. آنها باید انعطاف پذیر باقی بمانند تا اتحادهای جدیدی را برای برآوردن نیازهای جدید تشکیل دهند و از آنهایی خارج شوند که دیگر هدفشان را برآورده نمی کنند.

شرکت ها برای چندین دهه وارد اتحادهای استراتژیک شده اند – با نتایج متفاوت. با این حال، در محیط امروزی تغییرات مخرب در چندین جبهه، اتحادها برای حفظ پیشتاز و تضمین مزیت رقابتی حیاتی شده‌اند. و عواقب موفقیت یا شکست هرگز بیشتر از این نبوده است. یک رویکرد استراتژیک صحیح، یک طراحی خوب و توجه دقیق به مدیریت روابط به آزادسازی پتانسیل قدرتمند نوآوری یک اتحاد استراتژیک کمک می کند.